（工商管理专业论文）“国美危机”下的中国家电业重点客户管理策略研究——以飞利浦家电为例.pdf

0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“罔荧危机”的中罔家电业蕈点客户管理策略研究以飞利浦家咆为例 i l l n l i i ； = i i i i i i i i i i i i i 摘要 中国家电业经过二十多年的发展，从一个基础薄弱、年产值只有8 6 亿元 的产业，发展到2 0 0 9 年成为仅次于美国和日本而位居世界第三的家电生产大 国。中国家用电器市场自2 0 0 0 年来以每年1 5 的速度增长，到2 0 0 9 年，全年 预估家电市场容量更是接近8 0 0 0 亿元。 我国家电业在经历二十多年的激烈竞争后，出现了品牌集中、产品同质和 技术趋同等问题，营销渠道已经成为家电企业最重要的资源之一。由于流通领 域的变革而导致营销渠道多样性，在以家电专业连锁模式为代表的新兴零售终 端兴起后，主营销渠道模式逐步演变为对新兴终端的联盟和直营零售的渠道模 式为主，以网上直销为突破，传统的代理制为辅，渠道重心逐渐下移，原来由 批发商或生产商承担的分销任务已经逐渐被大型零售商所承担。中国家电业分 销渠道进一步收窄，分销商夺得了主动权，厂商利益的搏弈法码偏向了分销 商，以国美、苏宁一类为代表的家电连锁企业成为中国的强势终端，这标志着 中国家电业进入了“终端时代”。 2 0 0 8 年的中国最大家电连锁国美电器的“教父 黄光裕遭遇声誉危机事 件，引发了中国家电零售业的“地震 ，原因是中国电器连锁在与供应商的博 弈过程中处于优势的一方，延长付款周期、尽可能占用流动资金并且不断扩大 营业项目外收入成为其顺理成章的财务操作。这种利用缓期付账的方式占用供 货商货款进行短期融资的方式，即为类金融模式。也因此供应商不可避免地裹 挟其中并实际承担了最大的风险。 家电企业所面对的渠道管理及风险控制成了需要重点关注，并且牵系企 业、品牌生命力的新课题。对于任何一个企业，应该与市场上的哪些重点客户 保持如何的密切程度的关系是一个战略性问题。如何确定及完善重点客户管理 策略? 解决闯题的办法：有效制定并执行重点客户管理策略。 本文通过对中国家电业的连锁渠道现状分析，以飞利浦家电企业营销渠道 现状为研究案例，运用关系营销理论、客户关系管理及营销渠道关系管理理 论，结合市场调研与企业实践，针对中国家电市场上发展十数年即成为近乎垄 断地位的连锁销售渠道展开剖析。研究如何通过制定并执行行之有效的、作为 公司战略重要组成部分的重点客户管理策略的方式，去寻求与重点客户建立互 信互利、长远协同发展的战略合作伙伴关系，实现渠道的平衡发展、强化组织 内部共识、优化资源使用效率，以实现企业的长期战略目标。同时也为企业规 避风险、管控风险提供了策略上、内部管理上的可能。 关键词：飞利浦重点客户管理关系营销连锁渠道 中图分类号：f 7 1 3 5 0 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“困荧危机”的中同家电业蕈点客户管理策略研究以飞利浦家电为例 a b s t r a c t a f t e r2 0y e a r so f d e v e l o p m e n t ，c h i n e s eh o m ee l e c t r o n i c sa p p l i a n c e si n d u s t r yh a s b e c o m ef r o maw e a kf o u n d a t i o n ，t h ea n n u a lo u t p u tv a l u eo fm o r et h a n8 6b i l l i o n i n d u s t r yt ob et h et h i r dl a r g e s tp r o d u c e ro fw o r l da f t e rt h eu n i t e ds t a t e sa n dj a p a ni n t h ef i e l do fh o m ea p p l i a n c e si n2 0 0 9 s i n c e2 0 0 0 ，h o m ee l e c t r o n i c sa p p l i a n c e sm a r k e t o fc h i n ak e p ti n c r e a s i n gf o r15 a ta l la n n u a lg r o w t h ，t i l l2 0 0 9 ，m a r k e tc a p a c i t y c o u l db ec l o s et o8 0 0b i l l i o ny u a nf o rf u l l y e a ri ne s t i m a t e a f t e re x p e r i e n c i n g2 0y e a r so ff i e r c ec o m p e t i t i o no fc h i n e s eh o m ee l e c t r o n i c s a p p l i a n c e s ，s o m ep r o b l e m sl i k et h ee m e r g e n c eo ft h eb r a n dc o n c e n t r a t i o n ，p r o d u c t h o m o g e n e i t ya n dt e c h n o l o g yw e r eg o i n gs a m et r e n d s m a r k e t i n gc h a n n e lh a sa l r e a d y b e c o m eo n eo ft h em o s ti m p o r t a n tr e s o u r c e si nc h i n am a r k e t a sar e s u l to fc h a n g e s i nc i r c u l a t i o nm a r k e t i n gc h a n n e ld i v e r s i t y , a f t e rt h er i s eo fe l e c t r o n i c sc h a i ns t o r e s ， 1 1 1 em a i nm a r k e t i n gc h a n n e lm o d e le v o l v e di n t oan e wt e r m i n a lf o r t h er e t a i lc h a n n e l a l l i a n c e sa n dd i r e c tm o d em a i n l y , w i t ho n l i n ed i r e c ts a l e sa sab r e a k t h r o u g h , t h e t r a d i t i o n a la g e n c ys y s t e mi n s u p p l e m e n t e d ，f o c u so fc h a n n e l w i l lb eag r a d u a l d o w n w a r d ，l a r g er e t a i l e r sh a v ec o m et ob e a rd i s t r i b u t i o nt a s k st oi n s t e a do fo r i g i n a l l y p r o d u c e ri nw h o l e s a l e ro rt h ed i s t r i b u t i o n f o rc h i n e s ee l e c t r o n i c sa p p l i a n c ei n d u s t r y , d i s t r i b u t i o nc h a n n e l st ob en a r r o w e ds l o w l ya n ds l o w l y d i s t r i b u t o r sw o nt h e i n i t i a t i v e a sr e p r e s e n t e db yg o m ea n ds u r f i n gh a sb e c o m et h es t r o n gr e t a i lt e r m i n a l i nc h i n a t l l i si n d i c a t e st h a tc h i n a se l e c t r o n i ca p p l i a n c e si n d u s t r yh a se n t e r e dt h e p e r i o do f ”c h a n n e li sk i n g 2 0 0 8 ，h u a n gg u a n g y uw h oi st h e g o d f a t h e r ”o fg o m eo fc h i n a sl a r g e s t e l e c t r o n i cc h a i ns t o r e sc o m p a n yh a se n c o u n t e r e dr e p u t a t i o nc r i s i s i tc o u l db ec a l l e d 什e a r t h q u a k e ”i nf i e l do fc h i n a se l e c t r o n i ca p p l i a n c e si n d u s t r y , t h er e a s o ni sc h i n a s e l e c t r i c a la p p l i a n c e sc h a i ns t o r e sg o tt h eb a r g a i np o w e ri nc o n f r o n t a t i o nw i t ht h e s u p p l i e ra n db e i n gi nad o m i n a n tp o s i t i o n t oe x t e n dt h ep a y m e n tc y c l e ，a sm u c ha s p o s s i b l et ou s et h el i q u i d i t ya n dm a k ei tt ob el o g i c a lo p e r a t i o nf o ra c c o u n tb yk e e p e x p a n d i n gt h er e v e n u eo fo u tf i l e do fp r o j e c t t h ew a y t oo c c u p yt h em o n e yo fg o o d s f r o ms u p p l i e r sb yt h ew a yo fs u s p e n d e db i l l i n gt h a tc a l l e d “a n a l o g y - f i n a n c i a lm o d e l ” a l s os u p p l i e r si n e v i t a b l ea c c e p tg r e a tr i s kb yt h i sw a y c h a n n e lm a n a g e m e n ta n dr i s kc o n t r o lt h a te l e c t r o n i ca p p l i a n c e se n t e r p r i s e sa r e f a c i n gh a sb e c o m et h em o s ti m p o r t a n tp o i n ta b o u td e v e l o p m e n t ，a n di t a l s ob e c o m e n e w t o p i c st h a tr e l a t e dw i t he n t e r p r i s ea n db r a n dv i t a l i t y f o ra n y o n e c o m p a n y , i ti s s t r a t e g i ci s s u e st h a tw h i c hk i n do fi m p o r t a n tc u s t o m e rw es h o u l dk e 印c l o s e n e s so f 2 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“围荚危机”的中围家也业蕈点客户管理策略研究以匕利浦冢乜为例 - - i m l i i ii i i i i i i ii i i i 誓i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i t h er e l a t i o n s h i p h o wt oi d e n t i f ya n di m p r o v es t r a t e g yf o rk e yc u s t o m e rm a n a g e m e n t ? 刃船w a yf o rp r o b l e ms o l v i n gi s ：f o c u so nd e v e l o pa n di m p l e m e n tk e ya c c o u n t m a n a g e m e n ts t r a t e g i e se f f e c t i v e l y b ya n a l y z i n go ft h es t a t u so fc h i n e s ee l e c t r o n i ca p p l i a n c e si n d u s t r yi nc h a i n s t o r ec h a n n e l ，t a k i n gm a r k e t i n gc h a n n e l so fp h i l i p se l e c t r o n i ca p p l i a n c e sb u s i n e s sa s e x a m p l e a n d u s i n g o fr e l a t i o n s h i pm a r k e t i n gt h e o r y , c u s t o m e rr e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t ( c r m ) a n dt h e o r yo fm a r k e t i n gc h a n n e lr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ， c o m b i n a t i o no fm a r k e tr e s e a r c ha n db u s i n e s sp r a c t i c e ，t h i sa r t i c l ew i l la n a l y z ec h a i n s t o r e st h a tb e c o m et h en e a r - m o n o p o l yd i s t r i b u t i o nc h a n n e l sw i t h i nn om o r et h a n2 0 y e a r s w ea l s ow i l ls t u d yh o wt od e v e l o pa n di m p l e m e n te f f e c t i v e l yt om a k ek e y a c c o u n tm a n a g e m e n ts t r a t e g ya si m p o r t a n tc o m p o n e n tf o rc o m p a n y , s e e kt oe s t a b l i s h m u t u a lt r u s ta n db e n e f i ta n dt h el o n g - t e r mc o l l a b o r a t i v er e l a t i o n s h i pw i t hk e y a c c o u n t s ，i no r d e r t oa c h i e v el o n g - t e r ms t r a t e g i co b j e c t i v e s a l s oi t s u p p l i e d p o s s i b i l i t yo ft oa v o i dr i s k sa n dc o n t r o lr i s kb ys t r a t e g ya n di n s i d em a n a g e m e n tf o r t h ee n t e r p r i s e k e yw o r d s ：p h i l i p s ，k e ya c c o u n tm a n a g e m e n t ，c h a i ns t o r e s c l c ：f 7 1 3 5 0 3 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“困芡危机”的中国家电业蓐点客户管理策略研究以飞利浦家咆为例 i i i i ii i i i i i i 。i i i i i i i i i i 1导论 1 1提出问题 1 1 1 选题背景 信息产业部发布统计称，中国的家电业在2 0 0 7 年上半年收入稳定增长，共 实现营业收入2 4 9 6 亿元，同比增长1 2 ；实现利润总额3 6 亿元，同比增长 5 1 3 ；完成出口交货值7 3 3 亿元，同比增长8 ；其中，行业利润增幅逾5 倍。 中国家电业经过二十多年的发展，从一个基础薄弱、年产值只有8 6 亿元的产 业，发展到2 0 0 9 年成为仅次于美国和同本而位居世界第三的家电生产大国，年 产销预计8 0 0 0 亿，取得的成绩足以令世界惊叹。 在近十五年的发展过程中，始终充满了惊心动魄的故事情节，其中有品牌的 起起落落，如乐华、高路华、西湖、熊猫等国产彩电品牌的没落与消亡；如格 兰仕以微波炉低价先锋而成就分类霸主地位；海尔、美的以全品类合力的崛 起；九阳、苏泊尔等小家电后起之秀的迅速成长，仅以豆浆机闻名华夏的九阳 股票市值甚至一度超过海尔。当中更有渠道发展的起承转合，如国美、苏宁以 类金融模式通过收购、加盟与自营店模式的迅速拓张，仅用1 5 年时间分别成就 了1 3 0 0 余家、8 5 0 家门店的中国家电连锁巨无霸前两位，连锁家电二巨头在主 要家电品类如大白电冰洗空、黑电影音产品市场上分别占据超过5 0 的销售份 额，迅速占据市场主导权，而世界最大电器连锁零售商美国百思买电器连锁收 购江苏五星家电连锁的双品牌、双模式运作也给闹腾的中国家电市场注了不确 定因素。同时，以家乐福、沃尔玛为代表的大型连锁超市随着相对于家电连锁 的悄然稳定扩张，稳扎稳打，步步为营，也在家电业市场当中扮演越来越重要 的角色。我们更不能忽略了目前力量薄弱但发展速度惊人的网上购物渠道及电 视购物渠道，它们给消费者提供了一种更为简捷、方便、舒适并被赋予价格、 质量、服务保证的购物体验产生，同时又被供应商悄然支持时，也将成为渠道 变革的不可忽视的力量。 以国美、苏宁、永乐、五星等为代表的家电连锁渠道的发展史也是其残酷的 竞争史，而在当中，必须注意到中国的连锁家电业发展的主要模式有别于国 外，主要通过占用供应商资源，来自货款、场地费等繁多的苛捐杂税、铺底样 机、派驻销售人员来实现。其凭借零售渠道的垄断地位，电器连锁在与供应商 的博弈过程中处于优势的一方，延长付款周期、尽可能占用浮游现金也成为其 顺理成章的财务操作。这种利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资 的方式，被称为类金融模式。也因此供应商不可避免地裹挟其中并实际承担了 最大的风险。 2 0 0 8 年1 1 月2 8 日中国“首富黄光裕受调查一事被证实。国美电器随后 4 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“困z - - 危机”的中国家l 乜q k 审点客户管理策略研究以飞利涌家电为例 发布公告，承认公司主席黄光裕因涉嫌经济刑事案件，目前正接受公安局调 查，并任命集团总裁陈晓兼任董事会代理主席。在国美出现掌门人黄光裕危机 的情况下，并连带着出现资金流断裂的巨大风险，虽然最后通过贝恩资本的介 入及后续资本运作等，加上被拴在一条链子上的供应商们所不得不采取的扶持 使之暂时度过难关，但供应商群体所面对的渠道管理及风险控制成了需要重点 关注，并且牵系企业、品牌生命力的新课题。 1 1 2 研究问题 覆巢之下，焉有完卵? 危机下，有不少企业认为，家电业不可以没有国 美，一方面不能承受所带来的直接损失。另一方面还因为通过近几年中，国美 以自开店加上运作各式手段吞并东北黑天鹅、北京大中、上海永乐、山东三联 等地方家电连锁诸侯。苏宁则主要通过自开门店、联营转自营的模式扩张。国 美和苏宁现在成为国内两大家电销售连锁巨头并控制超过5 0 的市场份额，在 大中型城市更是高达7 0 的市场份额。在市场未出现其它变数的情况下，两者 的并存可以产生有效制衡，否则一强独大的局面只会让家电生产企业比当下更 为被动。实际上，早在国美兼并永乐、大中后，国美迅速做大，当时的苏宁失 去过和国美抗衡的能力，独显了国美的霸权地位，那一时期，不断有家电制造 企业与国美发生争执冲突，如格力的另辟蹊径、自建渠道，不与国美直接发生 业务。而后来苏宁通过大店策略、引进s a p 系统、强化品牌形象与服务、改善 与供应商关系、加速门店扩张等手段才缩短了与国美的差距，而这与供应商在 有意无意间的侧重支持，自发保持渠道平衡分不开。 针对中国连锁家电的本质就是商业地产与资金流的运作，这一本质决定了 连锁家电再强大，目前也仅仅是家电供应商的舞台，各供应商必须竞争具备进 入舞台的资格，同时还要拥有与连锁巨头共舞的能力，这要求家电企业供应商 必须制定适宜而有效的重点客户管理策略。 存在便有其合理性，家电企业对连锁渠道依赖之深短期内无法改变，本文 以飞利浦家电为例，通过对中国家电业市场与营销渠道现状的深度剖析，运用 关系营销、客户关系管理理论以及营销渠道管理等相关科学理论，研究如何在 企业内部，制定并实施有效地重点客户的管理策略，如何界定重点客户，施行 重点客户管理制度与架构，并设定重点客户管理平台，同时实现客户服务策略 的完善，以确保客户关系如何从满意到信任，从信任再到承诺的过程，进而规 避或设定风险预警机制，最终实现企业的最大利益。中国家电业的重点客户管 理策略研究，便是此文的研究内容。 1 1 3 研究意义 从实践意义上分析。一方面，根据产业数据与发展态势，可以预见在不久 5 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“围天危机”的中固家i 乜业曩点客户管理策略研究以飞利浦家乜为例 的将来，中国将会成为世界上最大的家电生产国与消费国。而在现阶段，中国 的家电下乡政策将很大程度上扶持到家电销售的成长，中国家电连锁借此将得 到更大的推动力量与扩张机会。各家电品牌企业在全球的地位某种程度上将由 中国市场上的销售表现所决定，中国市场上的家电企业的重点客户管理策略将 对此结果的产生具有决定意义。另一方面，中国家电业的连锁业态的迅速发展 在推动这个市场蓬勃发展的同时，由于其自身的制约及发展的粗糙，也将某些 潜在危机的影响逐渐放大，并可能形成对家电业的健康发展的巨大潜在威胁， 因此，通过制定适宜的、行之有效的重点客户管理策略有利于企业未雨绸缪， 提前做好风险管控与规避在制度上与应变机制上的准备，达到既实现伴随连锁 渠道成长，又有效控制防范风险的双重目的。 从理论意义上分析，重点客户管理及策略本身就是管理科学上的新兴分 类，在全球范畴，是因应如沃尔玛、百思买等全球连锁行业的蓬勃发展而处于 逐步成熟的阶段，当中有理论不断与新实践相结合的需要，也有新观点以解决 新问题的需要。本文以飞利浦家电在中国市场的重点客户管理策略为例所进行 的探讨，有助于对家电业重点客户管理理论的研究与实践运用。同时在继续深 入挖掘与丰富重点客户管理策略中以及风险管控部分的理论时，可以起到抛砖 引玉的作用。 1 2相关理论 1 2 1 关系营销与客户关系理论 关系营销理论是自2 0 世纪7 0 年代开始，由斯堪的纳维亚和北欧的学者提 出并发展起来的。1 9 8 5 年，巴巴拉本德杰克逊正式提出关系营销的概念。目 前国内许多学者认为关系营销是指企业通过与主要合作伙伴之间，如供应商、 顾客、分销商等构筑起长期的、满意的战略合作伙伴关系，通过互利交换及共 同履行诺言，使有关各方实现各自目的，从而谋求共同发展。关系营销理论更 加强调与顾客、中间商、供应商等相关利益群体之间的互利、互惠和互动，崇 尚建立基于共同利益基础上的长期的、稳定的合作伙伴关系，从而谋求双方长 期的共同的发展。这样，对于关系营销所涉及的每一方来讲都是有利的。关系 营销主要具有如下特征： ( 1 ) 双向的信息沟通与交流； ( 2 ) 以协同为基础的合作过程； ( 3 ) 双赢互利； 1 9 9 9 年，g a r t n e rg r o u pi n c 公司提出客户关系管理的概念( c p h ， c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ) 。g a r t n e rg r o u p 认为：所谓的客户关 系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力， 6 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿 “国荚危机”的中围家电业重点客户管理策略研e 以匕利浦家f 乜为例 最大化客户的收益率。其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关 怀是c r m 的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系， 在与客户的每一个“接触点 上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加 利润和利润占有率。 1 2 2 营销渠道关系管理理论与渠道权力理论 继产品、价格和促销战略之后，营销组合中的第四个卜分销( p l a c e ) 或营销渠道战略，则为企业提供了比其他要素更大的获取竞争优势的可能性， 这主要是因为渠道战略很难再短期内为竞争者模仿。营销渠道是营销管理中的 一项重要决策，营销渠道是为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。科 特勒( k o t l e r ) 定义营销战略为“经营单位为了在目标市场上实现其市场营销目 标所遵循的基本原则”。伯特罗森布洛姆( b e r t r o s e n b l o o m ) 据此将营销渠道 战略定义为：“企业为了实现其向目标市场分销产品的营销目标而遵循的基本 准则 。渠道关系管理是一个将关系从对抗到满意，从满意到信任，从信任到 承诺的转变过程。 西方理论界普遍认为，渠道权力是个渠道成员对于另一个处于不同层次 的渠道成员的影响力或控制力。由于渠道权力是一个渠道成员相对于另一个渠 道成员拥有的某种潜在影响力，运用它能够影响或改变对方的行为。因而，渠 道权力是某一个渠道成员用来控制其他渠道成员的主要工具。斯特恩等西方学 者认为，渠道权力是依赖性的反映，它来源于依赖。按其来源，渠道权力可分 为强迫权力、合法权力、奖励权力、专家权力、感召权力和信息权力等六种类 型。 西方渠道行为理论还认为，渠道权力与渠道冲突有着内在的联系，它们共 同的根源在于渠道成员之间的相互依赖性。西方学者在进行了大量的实证研究 后，总结出有关渠道权力与渠道冲突的结论：使用非强制性权力会减少渠道冲 突，强化渠道成员之间的合作意愿，而使用强制性权力则会导致渠道冲突，削 弱相互问的合作意愿；渠道冲突会使渠道成员的满意度降低，而合作则会提高 渠道成员的满意度；合作有助于减少渠道冲突。庄贵军、周筱莲等学者对我国 工商企业之间渠道行为进行了实证研究，结果表明：渠道权力的使用会直接、 间接地影响到渠道合作关系；非强制性权力会增强合作关系，而强制性权力会 弱化合作关系；强制性权力的运用会造成破坏性的渠道冲突，而非强制性权力 的运用对渠道冲突影响不大；渠道冲突确实会影响渠道成员之间的合作，冲突 与合作是一种负相关的关系。 1 3研究思路 本文运用关系营销理论、客户关系管理及营销渠道关系管理理论，针对中 7 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿 “因天危机”的中固家w e , k 重点客户管理策略研究以匕利涌冢l 乜为例 国家电市场上发展十数年即成为近乎垄断地位的连锁销售渠道展开详尽讨论剖 析，研究如何通过制定并执行行之有效的、作为公司战略重要组成部分的重点 客户管理策略的方式，寻求达到与重点客户建立互信互利、长远协同发展的战 略合作伙伴关系，平衡渠道发展、强化组织内部共识、优化资源使用效率，以 实现企业的长期战略目标。同时也为企业规避风险、管控风险提供了策略上、 内部系统上的可能。 以中国市场上的飞利浦家电为研究案例，以“国美危机 为契机，结合中 国家电市场与渠道发展现状，探索中国家电企业如何有效制定并执行及完善重 点客户管理策略，将通过对中国家电市场的与企业的详尽分析，剖析重点客户 管理策略对飞利浦的意义及重要性，并介绍如何在飞利浦家电内部施行重点客 户管理策略与计划。 在本文的第2 章，第3 章分别介绍中国家电市场发展现况与中国连锁渠道 现状分析；第4 章将介绍飞利浦家电概况及在中国市场的渠道现状与渠道设计 上所面临的困境；第5 章则针对困境进行分析；第6 章提供解决方案，从重点 客户的制度建立，到如何界定重点客户，再到如何实现架构管理与建立重点客 户管理平台，最后到细节的管理政策等；第7 章总结与相关补充。 1 4 研究方法 本文首先从宏观到微观，通过对中国家电渠道现状分析与飞利浦家电企业 营销现状的企业调研与实际数据收集并进行详细分析；其次通过对困境的深入 剖析，以证明重点客户管理策略的必要性；最后就如何制定重点客户策略、制 度与方案的实施阐述解决方案。 本文在文字分析的同时，较多使用图表模式来辅助说明，并引入了数据及 分析。数据来源于媒体上公布的数据信息、飞利浦企业内部、市场咨询公司如 中怡康报告等。在理论部分主要出自参考文献及所引用的著作上。 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“围荚危机”的中同家电业醺点客户管理策略研究以飞利浦家电为例 2中国家电业行业分析 中国家用电器市场自2 0 0 0 年来以每年1 5 的速度增长，2 0 0 6 年销售额已达 7 1 0 亿美元。到2 0 0 9 年，全年预估家电市场容量更是可能接近8 0 0 0 亿元。信 息产业部发布统计称，2 0 0 7 年上半年，我国家电类企业收入稳定增长，效益转 好，共实现营业收入2 4 9 6 亿元，同比增长1 2 ；实现利润总额3 6 亿元，同比 增长5 1 3 ：完成出口交货值7 3 3 亿元，同比增长8 ；其中，行业利润增幅逾5 倍。中国家电业经过二十多年的发展，从一个基础薄弱、年产值只有8 6 亿元 的产业，发展到2 0 0 9 年成为仅次子美国和日本而位居世界第三的家电生产大 国，年产销预计8 0 0 0 亿，取得非凡成就。 当家电生产逐步转向供大于求时，市场规律要求家电产品的价格有所降 低，新出现的综合超市和家电连锁超市以低价销售家电产品，顺应了这种趋 势。随着家电厂商在与新型家电零售业态的渠道之争的失败，家电厂商逐渐意 识到在新的形势下，必须对原有的渠道模式加以变革，将垂直统合渠道模式转 变为合作伙伴关系的渠道模式。新型家电销售业态之间的激烈竞争。大型超市 与家电连锁企业的成长，使得家电超市与家电连锁企业之间以及与其他零售业 态之间的竞争更加激烈。这种竞争导致许多家电超市与家电连锁企业的定位从 价格导向型向品种齐全和服务导向型转变。这些变化使得家电超市与家电连锁 企业积极寻求家电企业的支援和协作。 为推动内需，2 0 0 8 年国家在全国范围正式推出家电下乡政策以来，政府为 此提供1 5 的补贴。从消费主体来看，农村市场有8 亿多人口，2 1 亿多个家 庭，是我国最大的消费群体。2 0 0 0 年农村消费品零售额仅占全社会零售额的 3 9 。如果将这一比重提高至5 0 的水平，就意味着增加3 5 0 0 0 多亿元的消费品 零售额。从购买力潜力来看，2 0 0 0 年平均每个农村居民的购买力为2 9 4 8 元， 农村可以形成2 5 5 0 0 亿元的购买力总额。据调查六分之一的农村家庭计划添置 耐用消费品，1 8 4 的农民表示近期有添置耐用消费品的打算。照此比例估算， 农村2 1 亿个家庭中近期打算添置耐用消费品的超过4 0 0 0 万户。据相关部门 测算，光家电下乡和汽车下乡的财政补贴就可能达到8 0 0 0 亿左右。在出口萎 缩，一、二级城市市场饱和现状下，三、四级市场对家电企业意义重大，家电 下乡也受到农村消费者的欢迎。然而外资品牌的家电并不重视或者基本放弃中 国农村家电市场的策略，错过本次内需拉动的第一波，而在三四级市场渠道， 外资品牌如飞利浦的参与度一直较低，普遍缺少渠道架构与渗透。飞利浦家电 在渠道架构不足的情况下，如何跟随家电连锁、连锁超市等现存渠道合作开拓 农村市场等三四级市场，渠道策略与重点客户策略将起到至关重要的作用。 9 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“国荚危机”的中国家电业霞点客户管理策略研究以飞利浦家电为例 i i i ii l l i i i i i i i i i i i i i 3 中国家电业渠道分析 1 9 9 8 年以后，中国社会主义市场经济体制初步确立，并且全面转向买方市 场，中国家电业分销渠道进一步收窄，分销商夺得了主动权，厂商利益的搏弈 法码偏向了分销商，以大型商场和家电连锁企业的商场的终端的影响力强大， 特别以国美；苏宁一类为代表的家电连锁企业成为中国的强势终端，这标志着 中国家电业进入了“终端时代 ，这一时代家电企业谁能控制终端谁就能获得 一定的主动权，因为大型终端大多居于大中型城市，是高端产品的主要分销渠 道，是企业利润的主要来源，是家电企业必争之地。从上世纪9 0 年代开始直到 现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。 这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于 市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优 势也就越大。 伴随着零售业对外开放程度的提高，一些外资大型零售企业在中国市场的 垄断格局逐渐形成，在家电零售领域，已经逐渐形成了国美、苏宁双寡头竞争 的局面。在广州，国美市场份额长期超过6 0 ，苏宁约为3 0 ；在上海，国美在 2 0 0 6 年兼并永乐之后，市场占有率高达6 6 ，两巨头总共攫取总额的9 3 ：在 北京，收购大中之后的国美也拥有将近7 0 的市场，苏宁则超过2 5 。两家企业 至少在最重要的市场上，已经达到了高度垄断的程度。再以大型综合超市业态 为例，外资零售企业占据了绝对优势，在最早进行开放试点的厦门、大连、上 海、天津和北京等城市，外资大型超市所占当地市场的份额已分别达9 7 3 、 4 3 4 、3 9 2 、3 5 3 和2 8 0 ( 数据来自企业内部分析报告) 。 据不完全统计，截至2 0 0 8 年年末我国以连锁业态形式经营的家电卖场总数 达到5 0 0 0 家以上。 表2 - 12 0 0 8 年国内家电连锁门店数量不完全统计表 公司门店数公司门店数公司门店数 日日顺约1 5 0 0 家百思买6 家江苏明珠家用集成2 0 0 多家乡镇连锁网点 固美电器约1 3 0 0 家长沙通程2 0 余家牡丹江广汇1 0 家以上 苏宁电器8 1 2武汉工贸 4 9 浙江百诚电器超过2 0 0 家乡镇连镇嘲点 五星电器 1 6 1 安教图生电器 1 6 扬州汇银电器4 0 0 多家直营及加盟连锁网点 三联商社 1 2 0 银j j 新百东桥1 0 余家绵阳家福来电器 1 0 家以上 深圳顺电 1 6合肥百大电器2 0 河南家裕电器 3 0 家以上 数据来源：截至2 0 0 9 年2 月4 日各企业网络资料 因此，供销关系中的经济力量对比逐步发生很大变化，即权力从产品的生 产商转移倒了产品的分销商。这样的转变，在经济最发达的美国出现最早，如 大型零售卖场的沃尔玛( w a l - m a r t ) 、家乐福( c a r r e f o u r ) ，如建材装潢市场的家 l o 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“圈天危机”的中团家i u 业蕈点客户管理策略研究以飞利浦家乜为例 得宝( h o m ed e p o t ) ，如家电连锁零售( b e s tb u y ) 等等，这类型的特大零售商所 拥有的购买力、具备支配性的市场地位，通过占据商品交易的大部分份额，因 为掌握乐市场主导权。存在的巨大规模与购买力对于供应商的销售贡献的同 时，也挤压着供应商的利润，以保证其市场价格优势。以家电市场来说，短短 数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。正常的市场营销无疑是生产企业 考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生 产企业。家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道套牢。家电连锁 企业与供应商之间存在或长或短的账期，连锁企业占用应付供应商的货款作为 企业现金流的做法是业内常态，沃尔玛、家乐福都是此中高手。在国美前几年 急速扩张过程中，这种占用尤为显著。 家电大卖场产业集中度进一步加大，行业巨头话语权更强。原来家电连锁 分别是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等”战国七雄”，经过一系 列并购，现在主要是国美、苏宁两巨头在行业称霸。2 0 0 6 年家电连锁的销量约 占全国家电总销量的3 0 ，2 0 0 8 年底这个比例上升到4 5 以上。至2 0 0 8 年6 月，国美、苏宁等家电大连锁已占据一、二线市场份额7 0 ，基本控制了除百 货商场、超市外最主要的销售渠道，这显然使得”美苏”在与家电企业谈判时底 气更足，拥有更多的话语权。此外，这些巨头利用上市融资等手段募集了充裕 资金，加速门店扩张的同时还开始注意品牌建设和客户关系的提升，这也可能 会制约品牌制造商的谈判力量。2 0 0 6 年7 月，国美以5 2 6 8 亿港元收购永乐， 这是家电连锁行业迄今为止最大的并购案。国美在与永乐合并、托管大中之后 年销售额达8 0 0 亿元，在北京和上海两大主要城市的门店数量均超过1 0 0 家， 在两个具备战略意义的核心城市形成绝对优势，成为国内当之无愧的家电巨无 霸，行事也更加果断和凌厉。与此同时苏宁连锁发展也在提速，2 0 0 6 年5 月1 日，全国3 2 家苏宁新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。 中国家电连锁业还在整合发展阶段，中国家电市场规模预计可达8 0 0 0 亿 元，其中一、二级市场占5 3 ，三、四级市场占4 7 。而三、四级市场恰是国 美、苏宁目前势力范围尚达不到的。因此国美、苏宁对于贴近此次家电下乡政 策也是发动全身心的精神，以期一起拿下中国市场的绝对地位，为此国美、苏 宁放弃了先前取消加盟店的做法，而在三、四级市场又开放了加盟店的运作模 式，意图收编当地的夫妻老婆店或供销社等分散零售渠道。 3 1连锁渠道话语权日益明显 在中国经济体制改革中，工业先于商业，快于商业，赢得了先发优势，加 之在改革开放初期，商品市场还处于供不应求的状态，所以在1 9 7 8 年一1 9 9 1 年期间，制造商在渠道关系中处于支配领导地位。但是1 9 9 2 年后，随着零售业 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“陶7 4 危机”的中闰家il l 业重点客户管理策略研z 以| 毛利洲豕i u 为例 的对外开放，零售市场集中度提高，中国家业市场的分销渠道开始了大规模重 新沈牌，以国美；苏宁为首的一批新型的分销渠道开始展露头脚，在中国家电 业分销领域内激起了巨大的风浪，导致供应商与零售商的渠道关系发生了变 化。 附件为中幽市场上最具代表性的三大家电连锁国美、苏宁、五星及两大连 锁超市沃尔玛、家乐福从2 0 0 3 - 2 0 0 8 年度的销售额与门店成长图。 图2 1 中国家电市场五大连锁渠道销售额对比图 五大连锁销售额对比( 2 0 0 3 - 2 0 0 8 ) 1 2 ，0 0 0 o o o 1 0 ，0 0 0 ，0 0 0 8 ，0 0 0 ，0 0 0 6 ，0 0 0 ，0 0 0 4 ，0 0 0 ，0 0 0 2 ，0 0 0 ，0 0 0 国美水乐苏宁 躲2 0 0 3 甥2 0 0 4 缘2 0 0 5 缀2 0 0 6 五星 黪2 0 0 7 沃尔玛家乐福 掰2 0 0 8 图2 2 中国家电市场五大连锁门店对比图 五大连锁门店数对比( 2 0 0 3 2 0 0 8 ) 国囊 永乐 蒉寺 一五星 沃尔玛 m 家乐福 2 0 0 32 0 0 42 0 0 5 2 0 0 62 0 0 72 0 0 8 数据来源：根据2 0 0 3 - 2 0 0 8 中国连锁百强信息汇总 不难发现，五大连锁的销售规模2 0 0 8 年对比2 0 0 3 年，几乎翻了四翻，相 当于连续五年以每年成长近一倍的惊人速度在扩张。而门店总数是从2 0 0 3 年的 o o o o o o o o 0 轴 加 釉 如 加 1 1 】 】 0 7 2 0 2 5 1 6 5 蔡荣鸿“圉芡危机”的中同家乜业蘑点客户管理策略研究以飞利浦家i 【l 为例 合计4 7 4 家猛增到2 0 0 8 年的2 6 8 7 家，门店数翻了五翻。以上数据仅是五大最 具代表性的连锁渠道数据。根据2 0 0 8 年中国连锁百强排名，前十强除百联集团 外均为家电连锁与连锁超市所占据，即使是百联集团，下属子公司除百货业态 外，贡献7 1 主要销售的依然是联华超市、华联超市与好美家等连锁业态。 3 2中国家电业连锁渠道运作成本不断增加 2 0 0 9 年初，苏宁电器发布业绩调降预测公告称：受全球金融危机向实体经 济蔓延影响，国内消费市场相对放缓；加之节假日安排调整因素，该公司2 0 0 8 年4 季度业绩