（工商管理专业论文）某研究设计院绩效管理体系(1).pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，其重要性引起越来越多管理 者的关注，其思想和方法正在被许多企业所采用。但怎样根据企业本身的特 点和管理现状建立一套行之有效的绩效管理系统，很多企业的管理者十分头 痛和困惑，尤其从传统科研院所改制转企的企业，由于传统体制的烙印和管 理上的薄弱，推动企业绩效管理工作更加困难。 本文以由事业体制的科研院所改制转变为企业的某研究设计院绩效管理 为研究对象，通过对企业绩效管理的现状分析，找出了原有绩效考评方式中 存在的问题，分析问题产生的原因，运用绩效管理的系列工具，重新建立了 适应改制企业的绩效管理系统。 本文共分七章。首先介绍了研究的背景和意义，阐述了研究问题的提出 和主要研究思路，以及简要描述本文的主要研究内容。然后，对本文涉及的 绩效管理理论进行概述，包括绩效评估方法和绩效管理的p d c a 循环。接着， 对设计院人力资源管理和绩效管理的现状进行了分析，并指出了其存在的主 要问题。针对企业绩效管理存在的问题，本文按照p d c a 循环设计绩效管理 系统的思路，以企业战略目标为指导，提出了绩效管理系统设计的目的和原 则，将企业战略发展目标与绩效管理有机结合，根据企业特点选择了实施绩 效管理系统设计的模式。通过对企业组织系统的调整完善和部门工作职责分 析，以部分综合管理部门、研究设计部门和研究设计人员为例，运用规范的 理论分析与实证研究相结合，采用微观特征与宏观行为相结合、定性分析与 定量研究相结合的研究策略，引入平衡计分卡指标体系的思想，并利用k p i 和m b o 方法，将企业的战略目标分解到部门，建立了部门k p i 指标。并根 据部门k p i 和员工层级职类的不同，从工作业绩、工作态度和工作能力三方 面设计了研究设计人员的k p i 。根据考核指标体系，实行强制分布，有效确 定考核成绩，严格执行绩效反馈，合理运用考评结果。最后，为了保障体系 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 的有效实施，成立了考核组织领导机构，建立了考核办法和周期及交互式考 评制度。通过新体系的设计，绩效管理目标定位清晰、内容设计全面、评价 结果准确、绩效管理系统功能完整，各部分间联系紧密，新的考核制度能激 发被考核者的能力发挥，为员工的行为提供健康的导向，达到员工个人发展 目标与组织战略目标趋同的效果。 传统的科研院所由于体制改革引发的人力资源管理和绩效管理的转变， 既没有经验可循，也不能完全参照其它企业的模式。本文的研究工作适合企 业当前的发展形势，使得企业绩效考核的流程更加完整，目前该设计方案己 全面实施，并随着企业的发展在动态中不断完善。笔者将在以后的工作中密 切关注该设计方案的运行状况，以便持续改进。 关键词人力资源管理；绩效管理；考核指标；p d c a 循环 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 ii 页 a b s tr a c t t h i st h e s i ss t u d i e sa ne n t e r p r i s en a m e djg r o u pt h a tw a sc o n v e n e df r o ma s t a t e r u nr e s e a r c hi n s t i t u t e t h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， w eh a v ei d e n t i f i e dt h ep r o b l e m sa n dt h ec a u s et h a te x i s t e di nt h e i r a p p r a i s a l m e t h o d s b ym e a n so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o l s ，w eh a v ee s t a b l i s h e da s u i t a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h ei n v e s t i g a t i o ns t a r t e do u tw i t hp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；a p p l i e dt h ep d c a i t e r a t i v ed e s i g ni d e a s u n d e rt h eg u i d a n c eo ft h es t r a t e g i cg o a l so ft h ee n t e r p r i s e ， w ew o r k e do u tt h e o b je c t i v e s a n d p r i n c i p l e s o f d e s i g n i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m s w ea l s oc h o s et h ea p p r o p r i a t ew a yo fi m p l e m e n t a t i o n b y c o m b i n i n g s t a n d a r dt h e o r e t i c a l a n a l y s i s w i t h p r a c t i c a l v e r i f i c a t i o n ， m i c r o - c h a r a c t e r i s t i c sw i t h m a c r o - c h a r a c t e r i s t i c s ，q u a l i t a t i v ea n a l y s i s w i t h q u a n t i t a t i v ea n a l y s i s ，w ea p p l i e dt h ep d c ac y c l e s ；i n t r o d u c e dab a l a n c e ds c o r i n g i d e a ；e s t a b l i s h e d a p r e l i m i n a r y s t a n d a r d i z e da n d a p p l i c a b l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m t h i s t h e s i sd e m o n s t r a t e dt h ed e t a i l so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb yu s i n gt h eo f f i c ea sa ne x a m p l e t h i sc o v e r e dt h ed e s i g n i d e a s ，p r i n c i p l e s ，a n dt h em e t h o d o l o g yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h e e s t a b l i s h m e n to ft h em a n a g e m e n tm e c h a n i s m ，t h em a k i n go ft h ew o r km e n ua t d e p a r t m e n tl e v e l ，d e s i g no ft h ea p p r a i s a ls t a n d a r d s ，a n dc o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o n o ft h ee m p l o y e e s i no r d e rt oa s s u r et h a tt h es y s t e mi sc a r r i e do u te f f i c i e n t l y , w e s e tu pt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e c h a n i s mf o rt h ea s s e s s m e n to ft h e a p p r a i s a lr e s u l t s ，t h ef e e d b a c ko ft h ep e r f o r m a n c e ，c o n s u m p t i o no ft h er e s u l t s ，a n d t h e i m p r o v e m e n to fp e r f o r m a n c e t h r o u g ht h ed e s i g n o fan e ws y s t e m ，w e a c h i e v e dc l e a ro b je c t i v e so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o m p r e h e n s i v e c o v e r a g e ，a c c u r a t ea p p r a i s a lr e s u l t s ，c o m p l e t ef u n c t i o n a l i t y , t i g h t l yl i n k e dr e l a t e d 西南交通大学硕士研究生学位论文第lv 页 c o m p o n e n t s t h en e wa p p r a i s a ls y s t e ma l l o w st oe x p l o r et h ep o t e n t i a l so ft h e e m p l o y e e sa n dp r o v i d e sah e a l t h yg u i d a n c ef o rt h ee m p l o y e e s ，w h i c hi nt u m a l i g n st h ep e r s o n a lo b j e c t i v e sw i t ht h es t r a t e g i cg o a l so ft h ee n t e r p r i s e a f t e rt h ep r i v a t i z a t i o n ，t h et r a d i t i o n a lr e s e a r c hi n s t i t u t i o n sh a v en op r i o r e x p e r i e n c ei np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt or e l yo na n dn e i t h e rc a nt h e ya p p l yt h e m o d e lo fl a r g ec o r p o r a t i o n s t h i st h e s i sp r o v i d e st h e mw i t han e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n td e s i g nm e t h o d o l o g yt h a t a i m sa tt h e t r e n d so ft h eb u s i n e s s d e v e l o p m e n t t h ed e s i g nh a sb e e ni m p l e m e n t e da n dw ea r eg o i n gt ok e e pac l o s e e y eo nt h eo p e r a t i o n si nt h ef u t u r e k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ； p e r f o r m a n c ei n d e x ；p d c ac i r c u l a t i o n 西南交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇 编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密口，在年解密后适用本授权书： 2 不保密酬使用本授权书。 ( 请在以上方框内打“4 ) 指导老师签名： 日期：渺7 2 多 西南交通大学学位论文创新性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工 作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和 集体，均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由 本人承担。 本学位论文的主要创新点如下： 1 针对从事业单位改制转变为企业的传统科研院所，从分析其人力资源 和绩效管理中存在的问题，探讨适应改制企业发展的绩效管理体系，完善 其人力资源管理体系。对同类企业具有一定借鉴作用。 2 在绩效管理的设计中，充分考虑企业的战略目标，把战略目标转化为 实际的定性目标和定量目标，这些目标被自上而下地层层分解，转化为各 级部门和岗位实际的行动计划，使整个企业成员的工作目标与企业目标保 持一致，使企业所有成员都担负起实现企业战略目标的责任。 3 运用k p i 、m b o 相结合进行绩效考核指标设计方法，建立分层分类 的绩效考评体系，实现对员工的个性化考评。 苍凌 叼。工。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章前言 1 1 研究背景 中国加入w t o 后，世界经济形势发生了深刻的变化，我国成为制造业 大国，工业成为经济发展的主导。而掌握核心技术，打破西方发达国家在产 业链高端的垄断，实现在国际分工和产业重构中占有主导地位，是我国在经 济发展中要解决的一个重要问题。资源的全球化配置使得企业面临国际化的 全面竞争形势，资源竞争尤其是人力资源竞争曰益激烈。“人力资源是第一资 源，实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人”已经是不争的事实， 人力资源管理被提升到企业战略高度来考虑，如何合理配置和使用已成为第 一资源的人才，成了摆在企业经营者面前的关键问题。 某研究设计院( 简称设计院) 作为一个由传统科研院所改制转企的企业， 如何从根本上摆脱长期计划经济体制下形成的阴影，在面临日益激烈的国际 化竞争中，迅速适应市场的需要，依靠企业内部管理创新来增强竞争力，把 人力资源作为企业的重要资源和竞争力，加强企业人力资源管理，特别是加 强人力资源管理的核心绩效管理尤为重要。设计院原绩效管理带有浓厚的计 划经济和传统事业单位特色，只停留在年度简单的绩效考评层面上，没有与 企业战略挂钩，没有具体的考核指标体系，考核管理对象设置不合理等，考 核基本上流于形式。设计院绩效管理过程中出现的问题及不足己严重地影响 了人力资源建设及企业的发展。院领导根据绩效管理的现实情况，对院人力 资源部提出建立绩效管理系统的要求。笔者在本文中结合设计院现有绩效管 理存在的一些问题，在现代绩效管理理论和文献的研究基础上，对企业现有 绩效考评体系进行优化升级，设计了设计院全新的绩效管理系统。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 1 2 研究意义 当今，市场经济的大潮正席卷着各行各业，竞争无处不在。研究设计行 业掌握着整个行业核心技术的创新，牵涉到相关产业及行业的兴衰，更应该 居安思危，审视自己，锐意变革，提高管理效益和核心竞争力。绩效管理作 为企业的管理核心，应该根据实际情况进行实证研究，笔者通过本文研究， 制订出符合企业现实需要的绩效管理体系，对于企业、管理者和员工及相关 行业都具有一定的现实意义。 ( 1 ) 保障企业战略目标的实现。绩效管理把企业战略目标转化为实际的 定性目标和定量目标，这些目标被自上而下地层层分解，转化为各级部门和 岗位实际的行动计划，使整个企业成员的工作目标与企业目标保持一致，使 设计院所有成员都担负起实现企业战略目标的责任。 ( 2 ) 提升企业管理能力。绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报 告，通过各级管理者的定期评估，清楚地反映了整个企业重要的生产经营管 理活动，可以实现管理者对企业绩效目标的有效监控，一旦发现问题就及时 修正，避免问题积累和恶化，使设计院的内部管理更加有的放矢，管理水平 得到提高。 ( 3 ) 塑造企业的契约化管理和绩效文化。通过制订公开的绩效评价制度， 明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价，使员 工明确企业的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可 以形成公正的评价氛围，通过建立在绩效基础上的分配机制促进企业价值分 配的公平性。 ( 4 ) 促进企业现有绩效管理的改良。设计院现行的绩效管理存在着很多 不足，执行效果不佳，企业领导不满意，员工又有很大的抵触情绪。通过本 文的研究，拟建立完善的绩效管理流程、有效和客观的绩效指标体系、完善 的绩效激励机制，使设计院的绩效管理真正发挥积极的作用。 ( 5 ) 具有相关借鉴指导意义。系统设计及试运行后，通过不断地完善和 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 改进，对于类似科研院所及改制企业等都具有一定的借鉴和指导意义。 1 3 本文研究问题的提出 绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效 控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正 在被许多企业所采用。但怎样根据企业本身的特点和管理现状建立一套行之 有效的绩效管理系统，很多企业的管理者十分头痛和困惑，尤其从传统科研 院所改制专业的企业，由于传统体制的烙印和管理上的薄弱，推动企业绩效 管理工作更加困难。 设计院作为从传统科研院所改制转企的企业，现行的绩效管理存在着很 多不足和致命的缺陷，如绩效管理与战略脱节、考核指标缺陷、考核管理对 象缺失、考核趋中性严重等，造成绩效考核基本上流于形式，以上表现出的 诸多问题已经反映出设计院现行的绩效管理已不合时宜，企业领导也要求人 力资源管理部门根据企业现状建立一套较为科学的绩效管理体系，对原有绩 效管理加以改进和优化。鉴于此，笔者经过大量的研究和实际调查，结合所 学习人力资源管理相关理论，对设计院的绩效管理系统进行了重新研究设计。 1 4 主要研究思路及重要内容 本文以设计院绩效管理现状和绩效管理实施步骤为研究对象，通过对设 计院绩效管理的现状分析，找出存在的问题，分析问题产生的原因，运用规 范的理论分析与实证研究相结合，采用微观特征与宏观行为相结合、定性分 析与定量研究相结合的研究策略，具体采用了p d c a 循环、平衡计分卡等研 究方法，以期建立规范、适用的绩效管理实施系统，采用实证的方法提出解 决问题的方案和建议。 本文的主要内容包括七章。第一章为前言部分，介绍了本课题研究的背 景、研究意义及主要研究思路；第二章详细阐述了绩效管理基本理论及考评 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 方法，通过对比分析优选了适合企业现实需要的关键指标法和目标管理法相 结合的绩效考评方法；第三章简单介绍了设计院人力资源管和绩效管理现状， 对绩效管理现状进行深入的剖析，找出了绩效管理过程存在的问题；第四章 为解决企业绩效管理存在的问题，介绍了采用p d c a 循环系统对设计院基于 战略的绩效管理系统进行设计的思想，采用基于战略目标的部门工作菜单设 计的模式，对组织系统进行了调整和完善，对部门工作职责进行了分析；第 五章运用k p i 、m b o 相结合进行绩效考核指标设计方法，运用平衡计分卡设 计考核指标体系的思路，以综合管理部门、研发设计部、研发设计岗位为例 详细介绍了绩效管理系统设计的具体方法和步骤；第六章介绍设计院的绩效 管理的保障措施，包括管理制度的制定、有效考评成绩的确定、考核结果的 反馈和应用；第七章为结论部分。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 第2 章绩效管理理论综述与方法选择 2 1 绩效管理概述 著名管理学教授罗伯特巴克沃先生在绩效管理一书中提出，“绩效 管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保 证成效，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组 织、各主管和员工都融入到绩效管理系统中来【l 】o 2 1 1 绩效管理的含义 1 绩效的含义 要准确理解绩效管理的含义，首先要清楚绩效管理中“绩效 的意思。 从字面上理解，绩效就是业绩效能，是在特定的时间里由特定的工作职能或 活动产生的产出记录 2 1 。那么，员工的工作绩效，就是是指员工在工作岗位 上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工 个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价【3 1 。 2 绩效评估的含义 绩效评估是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照 统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评估，对企业一定经 营时期经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评判。一般意 义上称的绩效考评就是指的以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效 考评体系。它是工作行为测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的 记录以及将绩效考评评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效考评也是对组 织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，是人力资源开发与管理中一项 重要的基础性工作【4 1 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 3 绩效管理的含义 所谓绩效管理，是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进 行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一 种正式的系统化行为。其过程就是一种信息获得和应用的过程，它通常采用 科学的方法，按照定的标准在一定的时间周期和评估范围对部门及员工和 部门的工作绩效，做出客观、公正的考核、评估，并根据评估结果修正部门 和员工工作目标中出现的偏差，对部门和员工作出各种必要的奖惩及相关的 培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善，从而达到 合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业经济效益的目的， 最终实现企业总体战略目标【5 】。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。 2 1 2 绩效管理的基本理念 绩效管理的基本理念是改变状态、以人为本。将企业面临的压力逐级传 递到每一位员工，建立赛马机制，激活工作状态，增强生存危机感。同时， 尊重员工能力和需求的差异，量才而用；支持员工的个人发展，追求企业发 展和员工事业的共同进步。 2 2 3 绩效管理的工作重心 绩效管理的工作重心是事前指导、全程跟迸、充分交流。绩效管理应从 事后考评转移到事前指导上来，管理者与员工注意密切联系，相互沟通，管 理者必须一直跟进、评估和改善员工的绩效行为，把握工作节奏。 与绩效考核相比，绩效管理具有管理范围的全程性和对人力资源管理系 统整合的特点。绩效管理不再集中于绩效形成过程的某个环节，是对绩效形 成进行全过程、全方位的管理。从目标设定与分解、组织实施、过程监控与 指导、结果评估与分析、绩效反馈与改善，都是绩效管理不可或缺的组成部 分。绩效考核的直接目标是得到相应的绩效考核成绩，而结果的应用则是人 力资源管理其他方面的内容。绩效管理机制将人力资源管理系统的各种核心 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 工作都纳入其中，通过绩效的改善与提升将各项人力资源管理活动加以整合 【6 】 2 1 4 绩效管理的认识误区 ( 1 ) 绩效管理等同于绩效评估。许多企业的管理人员认为年末填写的那 几张评估表就是绩效管理。事实上，绩效评估只是绩效管理过程中的一个环 节，是对员工前期工作的总结和评价。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效 实施、绩效评估、绩效反馈等系统管理活动。 ( 2 ) 管理者对绩效管理重视不够。有的企业管理者对绩效管理没有给予 高度重视，或没有把绩效管理提上议事日程，没有意识到绩效管理对于企业 战略实现的重要性；或是觉得绩效管理成本太高，不提供足够的支持资源。 ( 3 ) 认为绩效管理只是人力资源部门的事情。绩效管理实际上是员工和 管理者就绩效问题进行双向沟通的过程。在沟通的基础上，帮助员工订立绩 效发展目标，对员工进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。 ( 4 ) 员工对绩效管理缺乏理解。有的员工仅仅把绩效评估看做管理者对 员工的监督，对考核有抵触情绪，影响了绩效管理的开展【7 1 。 2 1 5 绩效管理的目的 对绩效管理目的的理解有一个不断变化的过程，归纳起来，绩效管理一 般有以下三个目的： 1 战略目的。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一 起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工几的个人绩效来提高组织 的整体绩效，从而实现组织的战略目标。从这一点看，绩效管理是与组织的 战略密切相关的。组织战略目标的实现离不开绩效管理系统所发挥的应有作 用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。 2 管理目的。组织的多项管理决策都要使用绩效管理所提供的信息( 尤其 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 是绩效考核的信息) 。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价， 并予以相应的奖惩以达到激励员工的目的。绩效管理中绩效考核的结果是企 业进行调薪、晋升、保留或解雇、培训等决策时的重要依据。 ， 3 开发目的。通过绩效管理能够让组织发现员工的不足之处，以便对他们 开展有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的 工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就应该试图改善他的绩效。 在绩效管理过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足。然而， 从比较理想的角度来说，绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方 面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在。这样才能更有效地提高员 工的知识、技能，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。 从以上内容可以看出，一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活 动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员工所作的管理决策提供有效 的信息，同时向员工提供准确实用的绩效反馈以实现组织对员工的开发目的。 企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到 上述这三个目的例。 2 2 绩效评估方法 绩效评估方法是企业绩效评估的具体方法和手段。传统常见的绩效评估 方法主要包括关键事件法、量表法、比较法与3 6 0 度反馈法等。随着现代人 力资源的发展，绩效评估体系除注重财务效益指标外，开始关注并评估客户 满意、企业学习与成长、流程指标；建立严格的企业分级绩效评估体系与流 程，部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩；评估结果与部门、员工的薪 酬福利待遇分配紧密结合；关注企业长期经营发展，注重全面提升企业核心 竞争力指标。从而，出现了一些新的绩效评估方法，如：关键绩效指标法( k p i ) 、 目标管理法( m b o ) 和平衡积分卡法( b s c ) 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 2 2 1 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 是目标管理 ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 法与帕累托定律( “2 0 8 0 定律) 的有机 结合。它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目 标的关键成功因素，继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，是 把企业战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。k p i 要遵 循s m r t 原则，即具体的( s p e c i f i c ) 、可测量的( m e a s u r a b l e ) 、可实现的 ( a t t a i n a b l e ) 、实际的( r e a l i s t i c ) 、有时间限制的( t i m e b o u n d e d ) 【8 】。当然， k p i 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。其核心思想就是， 企业8 0 的绩效可通过2 0 的关键指标来把握和引领。关键业绩指标法的精 髓在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中关键的含义 是指在企业在某一特定阶段其战略上所要解决的主要问题。虽然k p i 对战略 的实现具有指导和监督作用，但是由于没有将关键业绩指标与企业员工，特 别是基层员工的日常作业结合起来，所以容易造成目标与人员脱节。另外， k p i 仅仅是单个的指标，而没有形成完整的对操作具有具体指导意义的指标 框架体系。【9 j 2 2 2 目标管理法( m b o ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 主要是通过专门设计的 过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组 织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相 扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目 标，整个企业的总目标才有完成的希望。 2 2 3 平衡计分卡法( b s c ) 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 平衡计分卡法( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 是一种全新的组织绩效 管理方法，它打破了传统的只注重财务指标的绩效管理方法，而强调组织应 从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。它反映了财务、 非财务衡量方法之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，定量 和定性的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，管理业绩和经营业绩的平 衡等多个方面。因此，b s c 能反映企业综合经营状况，使业绩评估趋于平衡 和完善，利于企业长期发展【1 0 】。 平衡计分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包 括( i ) 确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致；( 2 ) 把战略变成 可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与 战略目标和年度目标一致；( 3 ) 指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进u 。 2 2 43 6 0 度反馈法 3 6 0 度反馈法( 3 6 0 。f e e d b a c k ) ，也叫全方位绩效评估或多元反馈评估， 是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角 度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考 评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束 后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本 人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的 1 2 】。与传统的考评方 法相比，3 6 0 度绩效考评的方法可以从多个角度来反映被考评人，因而考评过 程更加透明，考评结果更加客观、全面、公正和可靠。 2 2 ，5 图尺度评价法( g r s ) 图尺度评价法( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ，g r s ) ，在一张图表中列举出一系列绩 效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从 每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工 作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。 西南交通大学硕士研究生学位论文第11 页 2 2 6 关键事件法( c i m ) 关键事件法( c r i t i c a li n c i d e n tm e t h o d ，c i m ) ，首先将员工在平时工作中 表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后 再在一个预先确定下来的时间与员工进行讨论和审查。 2 2 7 行为锚定等级评价法( c i m ) 行为锚定等级评价法( b e h a v i o r a l l y a n c h o r e dr a t i n gs c a l e ，b a r s ) ：一种 试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它 将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一 起。 2 2 8 几种评估方法的比较 以上方法各有优点和不足，如表2 1 所示。 表2 1 几种绩效评估方法的主要优缺点 方法优点缺点 1 将结果指标与过程指标有机地结合 在一起，能更公正、真实、全面地1 没有明确指标的设置。由于指标之间没 关键反映被考评者的工作绩效；有明确的内在联系，故而忽视了部门绩 绩效2 有利于判断被考评者的能力到底如效之间的内在逻辑与组织战略实施之间 指标何、优势和劣势在哪里，对考评者的关系，还没能跨越其职能障碍： 法 提出进一步的改进意见；2 与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层 3 对部门和个人工作目标起导向作面没有得到战略管理意义的深化。 用。 1 目标明确，具有高度的参与性，有 利于评价者和被评价者对工作绩效 1 目标难确定，目标短期化，目标修订不 目标的认同； 灵活，要更多的时间来沟通： 目标 2 有利于激发员工的创新精神和创造 2 出于目标管理法本身的局限，如果对于 管理 性，建立员工的团队精神和主人翁 目标甄别、确定和分解没有特别有效的 法 意识，使之积极配合、主动参与， 思路和技法，那么这种绩效评估框架就 把自己与组织的命运紧密相连，大 会陷于琐碎麻烦的经验主义和讨价还价 大提高组织的团队活力和整体绩效 的机会主义陷阱，无法实际操作或实施 效果大打折扣。 水平。 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 方法优点缺点 1 克服财务评估方法的短期行为； 1 指标的创立和量化方面列出的指标有 2 使整个组织行动一致，服务于战略 些是不易收集的，有些重要指标很难量 目标； 化，需要企业在不断探索和总结，对企 3 能有效地将组织的战略转化为组织 业信息传递和反馈系统提出了很高的 平衡各层的绩效指标和行动； 计分4 有助于各级员工对组织目标和战略 要求： 卡法 的沟通和理解； 2 要确定结果与趋动因素间的关系，而大 5 利于组织和员工的学习成长和核心 多数情况下结果与趋动因素间的关系 能力的培养； 并不明显或并不容易量化，企业要花很 6 实现组织长远发展，通过实施b s c ， 大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动 提高组织整体管理水平。 因素间的关系。 1 评量中心多元向度与多位评量者， 防止因特定人的偏见而产生偏差， 相较于单一来源反馈，拥有比较高 1 。但是考核结果只能当作参考依据，却不 3 6 0 的信度及效度； 能成为考核的单一标准； 度反 2 反馈的信息可作为制定工作绩效改 2 在中国特有的文化氛围内，容易受关系 善计划、个人未来职业生涯及能力 馈法的影响，在表达意见上易受主观影响； 发展的参考； 3 工作量较大。 3 有助于促进组织成员彼此之间的沟 通与互动，提高团队凝聚力和工作 效率，促进组织的变革与发展。 图尺 使用较为方便；能提供一种定量化的 绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、 度评 绩效评价结果。 居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问 价法题都有可能发生。 关键有助于确定员工何种绩效“正确”或 难于对员工之间的相对绩效进行评价和 事件 “错误”，确保对当前绩效进行评价和 排列 法指导 行为 】可以向员工提供企业对于他们绩效 1 设计锚定标准比较复杂； 锚定 的期望水平和反馈意见，具有良好 2 考核某些复杂的工作时，特别是对于那 的连贯性和较高的信度； 些工作行为与效果的联系不太清楚的工 法作，管理者容易着眼于对结果的评定而 2 绩效考评标准比较明确。 非依据锚定事件进行考核。 2 3 绩效管理的p d c a 循环 p d c a 循环又叫戴明环，是英语单词p l a n ( 计划) 、d o ( 实施) 、c h e c k ( 检查) 和a c t i o n ( 处理) 的第一个字母，是美国质量管理专家戴明博士首 西南交通大学硕士研究生学位论文第13 页 先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全 部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照p d c a 循环，不停顿地周而复始地运转的。 在企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用。绩效管理实际上就是企 业实行各种控制工作，力求“打破现状实现管理突破 螺旋上升，挑战企业 更高前景目标的过程。而绩效管理系统正暗含了p d c a 循环的前馈控制、同 期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球的方式不断循环，一阶段 终点即为新循环的起点，螺旋上升【l4 1 。在绩效管理的大流程p d c a 中，每一 个环节又包含n 个p d c a 循环；在整个循环中，不断地进行沟通、跟进、反 馈、控制等小循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补 充的有机整体，如图2 1 所示。 在p d c a 循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级 的循环是上一级循环的落实和具体化。每个p d c a 循环，都不是在原地周而 复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着绩 效管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图2 1 中“1 到“2 ”。其中，a 是一个循环的关键。 图2 1p d c a 循环图 在绩效管理的p d c a 循环系统中，始终坚持以人为本理念，倡导企业的 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 核心价值，规范员工的行为准则，考核员工的技术知识等工作技能。在整个 循环系统中，组织和员工、考核系统与考核人不断地进行沟通、交流、反馈、 控制和提高，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动 积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，如图2 - 2 所示。 a 阶段：汇总整理及综合p 阶段：进行绩效管理准 甜馈褊黼施、妒缸父氰删臁缎计 0 h e c 口口口、 ； 鼋m ：i c 阶段：绩效评价与控 教求盖口j d 阶段：系统实施 制、诊断纠正绩效管理日 行为准则 标与计划偏差 核心协f l i 图2 - 2 绩效管理p d c a 循环图 系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展， 不是对历史的考核和算账，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中， 明确目标，及时发现问题、分析原因、解决问题，不断前进，提高员工满意 度及成就感，促进企业组织绩效的提高【。 2 3 1 绩效管理的计划阶段( p ) 绩效管理的计划阶段( p 阶段) 主要是进行绩效管理的准备、计划及系 统设计。它是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准 达成一致意见，形成契约的过程【l ”，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标 和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩 效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 出承诺。绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划， 另一部分就是指绩效目标的确定。主要有以下几方面工作： ( 1 ) 企业现状分析 深入调查研究企业的现状，包括组织结构、人力资源管理分析、企业战 略分析及运行状况分析、现有绩效管理的状况及所存在的问题。掌握企业绩 效管理相关信息的第一手资料。为绩效管理体系设计打下坚实的基础。 ( 2 ) 确定绩效管理的思路和方法 面对各有千秋的企业，没有那种绩效管理方法是包治百病的，是适合所 有企业的良方；同时，各种绩效管理理论和方法又各有利弊，不存在管理学 里的万能钥匙，只有对症下药，才能解决企业所面临的问题。因此，针对企 业的特点和要达到的战略目标，以及现在存在的问题，要确定明确的绩效管 理思路和适当的方式方法。 ( 3 ) 制定企业发展战略目标 对于企业来说，绩效管理的最终目的是实现企业的战略目标。而“企业 的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的 工作就会受到忽略。因此战略目标管理在绩效管理中就显得尤为重要。所谓 目标管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命 确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这 些目标作为组织经营评估和奖励的标准 16 1 。对企业进行长期战略规划，根据 长期发展战略制定中短期战略目标；再依据企业的战略，将目标进行有效分 解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进 行考核、评估和奖惩。 ( 4 ) 进行工作分析 组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目 标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。 因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。这就需要 西南交通大学硕士研究生学位论文第16 页 进行工作分析。所谓工作分析，就是指运用系统的方法收集有关工作的各种 信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织 内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工 作有关的信息可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关 键绩效指标就可以进行绩效评估与管理 1 7 】。 ( 5 ) 关键考核指标( k p i ) 设计 关键绩效指标( k 口) 是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标， 是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，k 主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门 和岗位的职责。其主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献 最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的