（工商管理专业论文）基于平衡记分卡的HF银行全球技术中心绩效管理研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 7 纱 日期：多口口年厂月i7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 刷磴各 锻 日期：矽口年歹月j7 日 日期：f 。年r 月，7 基于平衡记分卡的h f 银行全球技术中心绩效管理研究 专业：工商管理硕士 硕士生：梁伟雄 指导教师：曾凯生副教授 摘要 随着全球化经济和信息化时代的到来，在中国加入w t o 后，大量外资银行 纷纷涌入中国市场。同时，这些外资银行看到了中国人力资源成本低的特点，纷 纷将技术中心由国外转移到国内。当外资银行的技术中心进入中国市场的时候， 它们在管理手段、企业文化、绩效评估等方面均出现了水土不服的现象。 本论文以平衡记分卡绩效管理体系为基础，借鉴国内外前人的成果加之作者 的深入研究和个人观点，从h f 银行战略入手，对h f 银行全球技术中心( 以下 简称：h f 技术中心) 的绩效管理实践进行全面分析总结，试图建立一个具有实 践意义的，适合中国国情的、科学合理的、与时俱进的、可供其它外资银行技术 中心参考的绩效管理体系。 本论文的研究意义在于，帮助外资银行在中国建立的技术中心把平衡记分卡 的应用扩展到企业的战略管理体系中，使其功效得到更充分的发挥。与此同时， 指导这些企业结合自身特点，对平衡记分卡四个维度进行改进，使它有效地应用 到绩效管理中。 关键词：平衡记分卡，绩效管理，外资银行，技术中心 s t u d yo np e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fg l o b a lt e c h n o l o g y c e n t e ri nh fb a n kb a s e do nb a l a n c e ds c o r e c a r d m a j o r ：i n t e r n a t i o n a lm b a n a m e ：l i a n gw e i x i o n g s u p e r v i s o r ：z e n gk a i s h e n g a bs t r a c t a l o n gw i t ht h eg l o b a le c o n o m ya n di n f o r m a t i o ne r a , i nc h i n a sa c c e s s i o nt o w t o ，al o to ff o r e i g nb a n k ss w a r m e di n t oc h i n e s em a r k e t a tt h es a m et i m e ，t h e s e f o r e i g nb a n k sr e a l i z e dt h ec h a r a c t e r i s t i c so fl o w c o s th u m a nr e s o u r c e s t h e r e f o r e ， t h e ym i g r a t e dt h e i rt e c h n o l o g yc e n t e r sf r o mo v e r s e a st oc h i n a o n c es u c hf o r e i g n b a n k st e c h n o l o g yc e n t e r sa r r i v e da tc h i n a , a l lo ft h e mf e l tu n c o m f o r t a b l ei nt e r m so f m a n a g e m e n tm e t h o d s ，c o r p o r a t ec u l t u r e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ne r e b a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , b yr e f e r r i n g t ob o t hd o m e s t i ca n df o r e i g np r e v i o u ss t u d ya n dc o m b i n i n gt h er e s e a r c hr e s u l ta n d p e r s o n a lp o i i l to fv i e w , t h i st h e s i s ，s t a r t i n gf r o mh fb a n ks t r a t e g y , c o n d u c t sa c o m p r e h e n s i v ea n a l y s i st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fh fb a n kg l o b a l t e c h n o l o g yc e n t e r , a n dt r i e st oe s t a b l i s hap r a c t i c a l ，p r o p e rf o rc h i n a sn a t i o n a l c o n d i t i o n s ，s c i e n t i f i ca n dr a t i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , w h i c hc o u l db e r e f e r r e db yo t h e rf o r e i g nb a n k st e c h n o l o g yc e n t e r s s i g n i f i c a n c eo ft h i st h e s i s i st oh e l pt h ef o r e i g nb a n k st e c h n o l o g yc e n t e r st o e x t e n dt h ea p p l i c a t i o no f b a l a n c e ds c o r e c a r dt os t r a t e g i cm a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e ss o a st of u l l ye x p l o i ti t sf u n c t i o n m o r e o v e r , t h i st h e s i sg u i d e st h e s ee n t e r p r i s e st ol i n ku p w i t ht h e i ro w nc h a r a c t e r i s t i c s ，a n di m p r o v e st h ef o u rd i m e n s i o n so fb a l a n c e d s c o r e c a r di no r d e rt om a k ei ta p p l i e dt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n te f f e c t i v e l y 1 1 k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，f o r e i g nb a n k , t e c h n o l o g yc e n t e r i i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i v 第1 章绪论1 1 1 论文研究背景l 1 2 论文研究意义2 1 3 论文研究思路和方法3 1 4 论文结构安排：3 1 5 论文主要特点5 第2 章文献综述7 2 1 研究现状7 2 2 绩效管理概述8 2 3 平衡记分卡的理论概述1 2 2 4 平衡记分卡在绩效管理中的应用15 2 5 本章小结1 7 第3 章i - i f 技术中心绩效管理现状分析1 9 3 1h f 技术中心背景介绍1 9 3 2h f 技术中心组织结构现状2 0 3 3h f 技术中心绩效管理体系一2 2 3 4 本章小结31 第4 章基于平衡记分卡的绩效管理优化建议。3 2 4 1 平衡记分卡与企业战略目标的结合3 2 4 2 平衡记分卡与企业性质特点的结合3 4 4 3h f 技术中心的平衡记分卡优化建议3 5 4 4h f 技术中心绩效管理的其它建议一4 5 第5 章结论与展望4 7 参考文献4 9 附录5 2 后记6 2 i v 第1 章绪论 1 1 论文研究背景 改革开放以来，中国社会主义市场经济体制得到进一步改革和完善。同时随 着全球化经济和信息化时代的到来，在中国加入w t o 后，大量外资企业纷纷涌 入中国市场。其中还包括有金融、能源及保险等关乎国计民生的行业，从而使得 无论外资还是中资企业之间的竞争越发激烈。 在众多行业中，金融作为国家的经济命脉，一直受到政府的保护，如设定非 对称加息、规定存款利率最高上限和贷款利率最低下限等。然而，中国的金融体 制改革使得金融市场逐步开放，金融体制逐步完善，金融制度不断健全，为经济 发展和金融结构完善做出了卓越的贡献，也为外资金融企业进入中国市场提供了 良好的条件。 在每一轮的金融改革中，银行改革都被视为重点。因此，作为金融的核心， 银行这一特殊形式的企业，经过多年发展，已经成为世界各国经济活动最主要的 组成部分，对经济活动的影响力己居各金融机构之首。 国内银行经过几十年的发展，均取得了卓越的进步。国有四大银行( 中国银 行、工商银行、建设银行和农业银行) 分别完成了资产重组并成功上市，向规模 经营发展已成为必然趋势。 可见，国内银行在国家的大力支持下，无论总资产还是盈利能力均跻身于世 界前列，全能化经营，国际化发展，多元化竞争，创新化前进，规范化运作的经 营特点也越发突出。在中国这个特殊的金融市场，面对国内银行的强大竞争力， 外资银行在网点布局、规模、资源、人才等方面都处于竞争劣势。因此，外资银 行进入中国后，通常都会避开国内大型银行的锋芒，根据国家政策，发挥自己在 某一领域的优势，专注自己的特色业务，又或者通过对国内中小型银行注资，与 它们合作共同推动业务。例如，美国花旗银行参股上海浦东发展银行，为其提供 技术与管理支持，成立信用卡中心，从而大力发展中国的信用卡业务。又如英国 汇丰银行注资交通银行，并在中国建立技术中心，全面支持其全球银行系统的开 发和维护。 除了英国汇丰银行，加拿大蒙特利尔银行也在中国建立自己的技术中心来推 动业务发展。可见，外资银行看到了中国人力资源成本低的特点，纷纷将技术中 心由国外转移到国内。当外资银行的技术中心进入中国市场的时候，它们在管理 手段，企业文化，绩效评估等方面均出现了水土不服的现象。面对此现象，这些 外资银行应该结合中国国情及民族文化，加强银行的战略管理，不断提高技术中 心的产品质量，完善其经营管理机制。因此，构建一个科学合理，又符合中国国 情的外资银行技术中心绩效管理体系，对技术中心的绩效做出科学全面的评价， 从而推动外资银行业务的增长，提升其核心竞争力以便对抗国内大型银行，具有 重要的现实意义。 本文以平衡记分卡绩效管理体系为基础，借鉴国内外前人的成果加之自己的 深入研究和个人观点，从h f 银行战略入手，对h f 技术中心的绩效管理实践进 行全面分析总结，试图建立一个具有实践意义的，适合中国国情的，科学合理的， 与时俱进的，可供其它外资银行技术中心参考的绩效管理体系。 1 2 论文研究意义 对h f 银行在中国建立的技术中心绩效管理体系的研究，构建一个具有实践 意义的，适合中国国情的，科学合理的，与时俱进的绩效管理体系，有着如下积 极重要的研究意义： ( 1 ) 现时中国平衡记分卡的应用还停留在简单的绩效评价，通过对本论文 的研究，能把平衡记分卡的应用扩展到企业的战略管理体系中，使平衡记分卡的 功效得到更充分的发挥。 ( 2 ) 现时外资银行技术中心一般会沿用本银行的平衡记分卡，这对平衡记 分卡的实践性应用有巨大的束缚。通过对本论文的研究，能指导外资银行结合自 身特点，对其原有的平衡记分卡四个维度进行改进，使它有效地应用到其技术中 心。 ( 3 ) 外资银行技术中心在具有独特国情的中国运用平衡记分卡进行绩效管 理是新事物，没有多少成果案例可以参考。通过对本论文的研究，对此实践提供 现实的解决方案，使平衡记分卡能够有效应该到中国企业。 2 1 3 论文研究思路和方法 h f 技术中心绩效管理研究是一个具有很强实践性的课题，该技术中心作为 外资银行的附属机构，在绩效管理体系发展过程中，它一方面受到该外资银行战 略及其绩效管理体系的指导和影响，另一方面其良好的绩效管理又反过来推到该 外资银行的业务发展。 本论文在理论探讨和实践相结合的基础上，采用了文献研究法和案例分析 法，首先明确外资银行技术中心绩效管理的具体内涵和意义，对有关绩效管理理 论和平衡记分卡理论的文献进行系统研究。然后把h f 技术中心的绩效管理工作 作为一个案例来研究，研究在当前现实的环境条件下如何优化该技术中心现有的 绩效管理体系，以符合中国国情及企业特性。最后，综合研究结果，为h f 技术 中心设计出可行的、科学合理的、基于平衡记分卡的绩效管理解决方案，并希望 此方案能在该技术中心内逐步推广应用，以及供其它外资银行技术中心参考。 1 4 论文结构安排 本论文共分为五章，具体研究内容如下： 第一章绪论。主要介绍了本论文的研究背景，指出了此课题的研究对于外 资银行技术中心的重大现实意义，阐述了本论文写作过程的思路和方法、具体的 结构安排，以及本论文区别于其它类似课题的特别之处。 第二章文献综述。首先介绍了国内外学术界对绩效管理和平衡记分卡的研 究现状，对研究文献进行梳理，概述了绩效管理的相关理论，阐明了什么是绩效 管理内涵，绩效管理的过程是怎样的，绩效管理对于企业运作有什么作用，还介 绍了几种常用的绩效评价方法，并指出传统绩效管理的不足。接着，带出平衡记 分卡这个绩效管理理论，讲述确定关键绩效指标( 1 ( p i ) 的方法，平衡记分卡的 发展历程、具体内涵、框架结构，同时也介绍了它的适用原则。最后，综合绩效 管理理论和平衡记分卡理论来说明平衡记分卡在绩效管理中的四个主要的应用 特点，它们是充分考虑非财务指标，战略与绩效紧密结合，对有形资产与无形资 产的评价结合，以及揭示企业价值创造的动因。 第三章h f 技术中心绩效管理现状分析。主要对本论文选取的案例企业h f 技术中心进行分析，首先介绍了该技术中心的背景，与集团总公司的关系，然后 分析了组织架构现状，最后再从它的绩效考评方式、绩效考评等级、员工认同度、 绩效管理存在的问题及原因这四个方面来分析该技术中心的绩效管理现状。 第四章基于平衡记分卡的绩效管理优化建议。主要是根据上一章的分析， 提出h f 技术中心基于平衡记分卡的绩效管理优化建议。首先讲述了如何结合 h f 集团战略目标，如何结合h f 技术中心的企业性质特点建立平衡记分卡，并 详细叙述了从财务维度、顾客维度、内部流程维度及成长与学习维度这四个维度 展开的平衡记分卡优化建议。最后，提出了该技术中心绩效管理的其它建议。 第五章结论与展望。在上述分析研究的基础上，得出全文结论，并给出了 第一章绪论 研究背景、意义、思路和方法、机 构安排，以及主要特点 上 第二章文献综述 研究现状、绩效管理概述、平衡记 分卡理论，以及平衡记分卡在绩效 管理中的应用 上 第三章i - i f 技术中心绩效管理现 状分析 背景、组织结构现状，以及绩效管 理体系 1 l 第四章基于平衡记分卡的绩效管 理优化 结合企业战略、结合企业性质、平 衡记分卡优化建议，以及绩效管理 其它建议 土 i 第五章结论与展望 图1 1 论文结构图 1 5 论文主要特点 本论文的主要特点归纳如下： ( 1 ) 本论文对国内外有关绩效管理、平衡记分卡的文献进行了深入的梳理 和研究，并根据h f 银行在中国建立技术中心的实际情况出发，分析其独特的企 业性质，给出一个具有实践意义的、适合中国国情的、科学合理的、与时俱进的、 可供其它外资银行技术中心参考的绩效管理体系。 5 ( 2 ) 本论文强调了平衡记分卡在设计上要与公司战略，乃至母公司、集团 的战略保持一致，将平衡记分卡由原来的绩效管理层面提升到战略管理层面。 ( 3 ) 本论文提出了平衡记分卡在实施过程中可能遇到的问题，并就这些问 题给出自己的观点以供参考。 ( 4 ) 本论文参考了大量h f 银行集团及其全球技术中心的内部资料，并引 入到论文的相关分析当中。 6 第2 章文献综述 2 1 研究现状 绩效管理在西方学术界和实务界的研究由来已久，近年更越来越备受关注。 根据统计显示，自1 9 9 4 年以来关于绩效管理的刊物增长速度惊人，达每五个工 作时一篇的速度增加，目前总数已经超过1 2 0 0 万篇( 姚姿，丁友刚，2 0 1 0 ) 。在 这些研究成果中可说是百花绽放，但是能占优势地位的文献、作者及观点非常少。 然而，r o b e r tk a p l a n 和d a v i dn o r t o n ( 1 9 9 6 ) 的平衡记分卡原理能脱颖而 出，成为其中最具影响力、最为成功的绩效管理概念。除了上面提到的大量学术 杂志刊登了平衡记分卡的理论研究和案例研究成果外，在欧美国家，平衡记分卡 也已成为各种管理论坛和学术会议最为热门的议题，中介咨询机构纷纷开展有关 平衡记分卡的咨询业务，软件设计公司开始开发具有平衡记分卡功能的管理系统 ( j u h ak c t t u n e n ，i s m ok a n t o l a ，2 0 0 5 ) 。一些传统行业的公司也开展了对平衡记 分卡的应用研究，例如：z a m i l 空调设备公司基于平衡记分卡设计和实施一套全 新的战略管理系统( i a nc o b b o l d ，g a v i nl a w r i e ，l a l i li s s a ，2 0 0 4 ) ；印度l ( v i c 公司( k h a d ia n dv i l l a g ei n d u s t r i e sc o m m i s s i o n , o r g a n i cf o o ds e c t o r , i n d i a ) 研究了 基于解释结构模型和分析网络过程的综合方法来克服该公司使用平衡记分卡时 所产生的一些不足之处( j i t e s ht h a k k a r ，s gd e s h m u k h ，a d g u p t a ，r a v i s h a n k a r ，2 0 0 7 ) 。平衡记分卡的使用范围广泛，除了上面列举的大型盈利机构外， 它还能应用于非盈利性质的中小型公司( gm a n v i l l e ，2 0 0 7 ) 、卫生医疗组织 ( n o o r e i ni n a m d a r ，r o b e r tsk a p l a n ，k i m b e r l yr e y n o l d s ，2 0 0 2 ) 、公共部f - ( r i c h a r d g r e a t b a n k s ，d a v i dt a p p ，2 0 0 7 ) ，以及学校( c h r i sp a p e n h a u s e n ，w a l t e re i n s t e i n ， 2 0 0 6 ) 等领域。 随着平衡记分卡在世界范围内的巨大影响，中国学术界对这种新型绩效管理 理论也关注了起来，先后出现了不少研究该领域的学者与文献，介绍与分析平衡 记分卡，尝试构建以此为基础适合中国企业的绩效管理体系，并取得了一定的成 果。如t s e r - y i e t hc h e n 使用数据包围分析和平衡记分卡去研究信用合作社的运营 7 绩效( t s e r - y i e t hc h e n ，c h i e - b e i nc h e n ，s i n - y i n gp e n g ，2 0 0 8 ) 彭志军的我 国银行业流程再造实证研究基于平衡记分卡视角( 彭志军，罗韵轩，2 0 0 8 ) 通过构建基于平衡记分卡视角的银行流程再造理论模型，以部分国有、股份制和 地方性商业银行的调研数据为基础，对中国银行流程再造进行实证研究。 2 2 绩效管理概述 绩效管理在人力资源管理中是个非常重要的概念，许多企业都十分重视绩效 管理，它们接纳了最前沿的绩效管理模式，采取了最先进的技术手段，但实施效 果并不理想，有的甚至适得其反。为了让读者更深入了解什么是绩效管理，下面 将就绩效管理的内涵、过程、作用、方法，以及传统方法的不足这五个方面进行 概述。 2 2 1 绩效管理的内涵 绩效管理效果不理想的原因何在呢? 怎样才能使所实施的绩效管理产生较 好的效果呢? 原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选 用的工具不恰当等。然而，做好绩效管理的基础还是在于正确理解绩效管理的内 涵( 张红，2 0 0 7 ) 。 绩效管理中的“绩效 究竟是什么含义呢? 有聪明的h r 经理概括说，你期 望得到什么，什么就是绩效( 徐中奇，顾卫俊，2 0 0 4 ) 。然而，对于绩效，不能 是管理者或者员工自己去定义，具体到每一个行业、每一个企业、每一个职位， 它的绩效含义是什么，应当根据具体情况来确定。因此，绩效管理应该是一个管 理者和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，管理者和员工就工作目标 达成一致，管理者作为员工的导师、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得 以达成，最终使员工素质达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度 地激发员工的潜能( 蔡月，2 0 0 6 ) 。 2 2 2 绩效管理的过程 绩效管理是一个整体的系统，它的过程可视为一个封闭循环的过程，如图 2 1 ： 图2 1 绩效管理过程 ( 1 ) 制定科学的考核方案 这是绩效管理的第一个环节。这里所说的科学是要充分考虑到企业的行业性 质、企业文化、考核对象和时间( 李德才，边希萍，郭金玉，2 0 0 3 ) 。在制定考 核方案时，不能仅仅关注考核指标，更要关注考核发挥作用的机理，最终形成管 理者和员工双方认可的绩效目标，为绩效管理打下坚实的基础。 ( 2 ) 绩效辅导与实施 完成绩效指标不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利 益。帮助员工完成绩效指标，为他们提供资源，和清除障碍是管理者的职责所在 ( 谷素敏，李文庆，王翠丽，2 0 0 9 ) 。因此，管理者需要对员工进行辅导，让他 们感觉到绩效管理不是在跟自己作对，促使企业员工能够积极地参与到绩效管理 实施的过程中来。 ( 3 ) 绩效考核与反馈 绩效考核是管理者对员工的表现进行评价，它是促进绩效管理以使企业战略 转化为行动过程的润滑剂和促进器。然而，绩效考核的的精髓在于其反馈功能， 即管理者在给员工评价之后，与员工进行的高效绩效面谈。绩效反馈作为保证沟 通渠道畅通的因素，必不可少。这种双向的绩效考核反馈系统既可以保证员工能 够按照组织期望的行为工作，又可以保证组织任务计划的科学性和组织运作的顺 畅( 冀鹏飞，江玲，2 0 0 8 ) 。 ( 4 ) 绩效诊断与提高 9 绩效管理的最终目的是改善绩效，所以企业应该根据员工反馈对现有的绩效 体系进行诊断，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进提高。 2 2 3 绩效管理的作用 ( 1 ) 绩效管理有助子企业绩效的提高，它的反馈功能为绩效计划的调整与 重新制定提供了参考和依据。 ( 2 ) 绩效管理实现了劳动过程的一种控制，实现了对员工在劳动过程中行 为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中( 李治珂，张家辉，2 0 0 9 ) 。 ( 3 ) 绩效管理为管理者与员工提供良好的沟通渠道，使管理者能够向员工 说明工作的衡量标准，同时也能知道员工对自己工作的期望。 ( 4 ) 绩效管理为员工的激励与奖惩提供了客观依据。 ( 5 ) 绩效管理有助于员工的自我提高，能够让员工发现自身的不足之处， 哪些地方做得不到位，哪些地方与自己的工作目标不一致，使员工自己对此做出 改进( 江小燕，2 0 0 9 ) 。 2 2 4 绩效评价的几种常用方法 在整个绩效管理体系中，对员工表现的评价是一个关键环节，选用恰当的绩 效评价，对于绩效管理的开展乃至企业战略的实现有着至关重要的意义。绩效评 价的方法非常多，近年来应用较广的有：3 6 0 度绩效考评、目标管理法、关键绩 效指标法、投资回报分析法，以及平衡记分卡。由于平衡记分卡将在下节详细介 绍，在此不再重复叙述。 ( 1 ) 3 6 0 度绩效考评 3 6 0 度绩效考评方法( 又称全视觉考评) ，产生于2 0 世纪4 0 年代，最初被 英国军方所用，从5 0 年代起被应用到企业的业绩评价中。该方法是指由被考评 者的上级、同事、下级、客户( 包括内部客户、外部客户) 以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行考评，然后由专业人员对被评价者做出评 价，它能够真实全面、客观有效地对员工的绩效进行考评。 ( 2 ) 目标管理法 目标管理法是指企业管理者通过员工参加工作目标的设立，使其对自己的工 作进度和工作效率进行自我控制。由于有明确的目标作为考核标准，对员工的评 价和奖励就更客观、更合理。员工在工作完成后往往又会获得满足感，以激励员 l o 工的责任心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率。事实上，目标管理法 在绩效评价过程中，其主要作用在于发挥员工的自我监督与控制能力，从而取代 外部监控，并得到较之外部施压监管之下更好的绩效。 ( 3 ) 关键绩效指标法 关键绩效指标法是以提取企业关键绩效指标为核心，对企业绩效进行管理和 考评。建立关键绩效指标的过程是从企业到个人指标这样一个自上而下、层层分 解的过程。该评价方法体现了一种集中资源到关键领域的管理思想，对组织具有 很强的战略导向作用，也是一种以事实为依据、以结果为导向的方法( 汤孝锦， 2 0 0 9 ) 。 ( 4 ) 投资回报分析法 投资回报分析法通常是使用投资回报率等相关财务指标，对企业经营管理活 动实施前后的投资、成本、回报、收益、利润等进行评价，并以此作为绩效评价 的结果。该方法直观，在管理实践过程中最为常见，但它忽略了一些无形的、非 财务的指标( 曹阳，2 0 0 8 ) 。 2 2 5 传统绩效管理方法的不足 传统绩效管理方法的出发点是把人当作实现企业目标的一种手段，认为“人 之初，性本懒 ，需要通过考核来“鞭策”员工达到绩效要求( 孙玲芳，汲铮， 2 0 0 6 ) 。目前在企业内，特别是中国国有企业，使用传统绩效管理方法的很多， 它们重视考核多于管理，重视结果多于过程。事实上，随着经济发展，传统绩效 管理方法对于现代企业逐渐显示出其局限性和不足之处： ( 1 ) 传统绩效管理方案设计的基础是职位分析与描述，它仅仅是对过去工 作的罗列，并没有结合企业战略和目标进行绩效管理计划。 ( 2 ) 传统的绩效管理中，职位描述和绩效管理指标在工作细节上纠缠过多， 漠视了先有战略后有战术的道理( 高芳，2 0 0 8 ) 。 ( 3 ) 传统绩效管理方法只是告诉员工应该做什么，并没有告诉员工为什么 这样做，也没有告诉员工他们这样做，究竟对企业有何影响。 ( 4 ) 传统的绩效管理体系仅仅关注财务指标，忽略了那些驱动未来财务绩 效的非财务指标。 ( 5 ) 传统的绩效管理方法往往只是注重企业短期绩效而忽略了长期需要。 2 3 平衡记分卡的理论概述 当平衡记分卡传入中国时，许多企业已经开始尝试实践这种新型绩效管理工 具，其中不乏一些成功案例，如光明乳业、万科地产及山东鲁能等。然而，相当 多的企业在实施平衡记分卡的时候遇到很多问题以至于效果并不显著，有些甚至 以失败告终。为此，中国学术界近年来进行了大量研究，发表了大量与平衡记分 卡有关的学术论文，并致力将其研究成果运用到实践中。 2 3 1 确定关键绩效指标( k p i ) 的方法 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，简称“k p i ) 就是指企业战略 目标决策经过层层分解后所产生的关键性、可操作的绩效考核指标。k p i 所体现 因此，在确定k p i 时，首先应该认清企业的战略目标，j | ! 等工具分解出企业需要采取的对策，同时分析企业的核心成王 核心绩效指标，再从纵向将公司层面的绩效指标分解到下属耄 证战略目标落到实处( 李丰涛，2 0 0 8 ) 。如图2 2 ： 战略目标 ( 发展前景是什么) 1r 采取的对策 ( 为实现目标采取什么行动) 1r 核心成功因素 ( 为实现目标必须具备什么冈素) 上 核心绩效指标 ( 衡量驱动因素是否成功发挥作用) 图2 2 确定k p i 的方法 1 2 和发 分卡 业的 以保 2 3 2 平衡记分卡的发展 尽管平衡记分卡已被公认为一种重要的企业战略管理工具，但是它最初却是 以一种新的绩效衡量方法问世的。1 9 9 2 年，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰 ( r o b e r r tk a p h n ) 和复兴全球战略集团创始人戴维诺顿( d a v i dn o , o n ) 发表 了平衡记分卡一绩效驱动的衡量方法一文，提出了一种“兼顾长短期目标、 财务和非财务指标、滞后和先行指标，以及外部和内部绩效的新型绩效衡量方 法，命名为平衡记分卡( 林绚晖，朱睿，车宏生，2 0 0 7 ) 。随后，平衡记分卡的 发展经历了四个阶段： 第一阶段( 1 9 9 2 1 9 9 5 年) ：平衡记分卡用于绩效管理。 第二阶段( 1 9 9 6 - - 2 0 0 0 年) ：平衡记分卡在实践中逐步发展，其应用提升至 战略管理的高度。 第三阶段( 2 0 0 1 - - 2 0 0 4 年) ：提出了战略地图这一管理工具。 第四阶段( 2 0 0 5 年至今) ：组织协同一运用平衡记分卡创造企业合力( 薛峰， 2 0 0 9 ) 。 2 3 3 平衡记分卡的内涵 平衡记分卡是一个战略管理系统，它将企业战略转换成行动，寻求下列多个 方面的平衡( s u s h i l ，2 0 0 8 ) ： ( 1 ) 短期目标与长期目标 平衡记分卡从企业战略出发，逐步分解出短期目标作为员工的工作目标，在 达成短期目标的同时，其实也向长期目标靠近了，从而达到两者平衡的目的。 ( 2 ) 财务指标与非财务指标 平衡记分卡是从财务、客户、流程，以及成长与学习四个维度来对企业绩效 进行考评的，不同的企业或个人可以根据实际情况调整各个维度的比重，这样的 设计充分考虑了财务指标与非财务指标的平衡。 ( 3 ) 滞后性指标与前瞻性指标 财务是滞后性指标，它反映企业过去经营行为的综合结果；而客户、流程和 成长与学习具有前瞻性，它们反映企业未来财务绩效的动因，来补充财务指标， 以确保企业绩效评价的全面性和科学性。平衡记分卡综合了这两类指标，使滞后 性与前瞻性平衡。 2 3 4 平衡记分卡的结构框架 平衡记分卡将企业战略目标逐层分解下来，使其转化为各种具体的相互平衡 的绩效指标体系，从而为战略目标的实现建立具有可靠执行基础的绩效管理体 系。它一般由四个维度组成，其结构框架( p a u lr n i v e n ，2 0 0 5 ) 如图2 3 所示： 图2 3 平衡记分卡的结构框架 ( 1 ) 财务维度 要解决的问题是企业怎样满足股东。企业作为市场主体必须以盈利为目的， 财务指标反映了企业财务表现及盈利能力，让管理者明确他们的努力是否对企业 的经济效益产生积极作用，因此它是其它三个维度的出发点和归宿，也被广泛应 用来评价企业的绩效。该部分是由传统的绩效评价体系中保留下来，通过设置一 系列的财务指标来辨别出企业战略及其实施是否有助于利润的增加。常用的财务 指标有利润、投资回报率、营业收入、销售成本等。 ( 2 ) 客户维度 要解决的问题是客户如何看待企业。正所谓顾客至上，企业只有更好地满足 客户需要，才能为企业带来更多的客户，从而创造出更多的利润。常用的客户指 标有客户满意度、市场份额等。 ( 3 ) 内部流程维度 要解决的问题是企业为了股东和客户需要应该做什么。内部流程是企业改善 经营业绩的重点，它直接决定企业能否最终实现财务指标及满足客户需要而获得 市场份额。企业应该想方设法改善内部流程，这有利于资源得到有效的分配，产 品质量得到提升，从而提高股东收益与客户满意度。常用的指标有生产率、生产 周期等。 1 4 ( 4 ) 学习与成长维度 要解决的问题是企业为了股东和客户需要在哪些方面得到提高。学习与成长 主要来自三方面的资源：人员、信息系统和企业程序( 邓先琨，胡海风，2 0 0 9 ) 。 企业应该注重在这三方面的投资，注重分析满足需求能力与现有能力的差距，并 通过培训员工，提高信息系统技术，组织好企业程序来缩小这些差距。 2 3 5 平衡记分卡的适用原则 尽管平衡记分卡具有其它绩效管理工具所不及的优点，但它不能代替绩效管 理的所有职能。仅凭平衡记分卡这一绩效管理工具，不能直接解决包括评价主体、 评价方法、评价周期和结果应用等方面的问题。但是，这些问题的决策都与评价 有所关联，因此平衡记分卡对它们有着间接的影响( 方振邦，骆思祁，2 0 0 8 ) 。 ( 1 ) 评价主体 是指为评价者做出评价的人。它取决于所评价的内容，根据内容不同可以是 经理、同事，或者客户。平衡记分卡没有规定各指标应该由谁来做出评价，但它 理清了各目标的关系，为了企业找出适当的评价主体提供了良好的条件。 ( 2 ) 评价方法 是指绩效评价过程中所采取的具体做法。它既要根据指标的不同来选择，也 要综合考虑该方法的可操作性。因此，评价方法多种多样，平衡记分卡不可能给 出一个通用的评价方法，管理者必须根据实际情况做出选择。 ( 3 ) 评价周期 是指多久对绩效进行一次评价。它与指标、企业所在的行业、企业自身的特 性等因素相关，应该根据实际情况而定。平衡记分卡对评价周期没有给出具体标 准，但一般的评价周期可参考同行类似指标。 ( 4 ) 结果应用 平衡记分卡没有说明如何处理评价结果，但是一般企业的做法是根据绩效评 价结果对问题进行修正从而提高绩效。 2 4 平衡记分卡在绩效管理中的应用 以企业战略目标为核心的平衡记分卡有利于把员工目标和企业战略联系在 一起，使员工做的每一件事都为实现战略目标服务。它充分考虑了非财务指标， 无形资产，并揭示了企业创造价值的动因。 2 4 1 充分考虑非财务指标 传统的企业绩效评价采用基于财务数据来评价企业经营绩效。平衡记分卡作 为一套新型的绩效管理系统，是对传统以财务为基础的绩效管理系统的完善和发 展，而绝对不是对它们的完全否定。平衡记分卡一方面保留了财务方面的内容， 另一方面在此基础上又增加了客户、内部流程、成长与学习这三个非财务方面的 内容，有效地弥补了单一财务绩效考核体系的不足之处，适应了现代企业发展的 需要。 2 4 2 战略与绩效紧密结合 在业绩和内在动因进行全面的评价，才能得到企业创造价值的能力，才能有效地 评价企业的绩效。 图2 4 企业价值创造动因链 2 5 本章小结 本章介绍了绩效管理及平衡记分卡的研究现状，从企业绩效管理理论出发， 概述了绩效管理内涵、过程、作用，介绍了几种常用的绩效评价方法，并指出传 统绩效管理的不足。接着，详细论述了平衡记分卡这个绩效管理理论，包括关键 绩效指标( k p i ) 的确定方法，平衡记分卡的发展历程、具体内涵、框架结构和 适用原则。最后，分析了平衡记分卡在绩效管理中的四个主要的应用特点。 随着平衡记分卡的研究日益成熟，中国学术界和实务界已经开始将这种新型 绩效管理理论应用到企业管理上。然而，经过上述对关于平衡记分卡的文献研究 显示，现时大部分的研究仅停留在学术理论的研究。在企业绩效管理高速发展的 今日，只是理论研究是远远不能满足中国企业的发展需求，必须把理论知识应该 在实践当中。针对这个需求，虽然部分学者对平衡记分卡的应用性进行研究，但 是相关文献发表量仍然不足。另外，这些应用型文献的研究对象一般是国内一直 1 7 应用着传统绩效管理方法的企业，平衡记分卡对于它们来说是绩效管理的重大改 革，所以研究重点往往放在证明某些企业适用平衡记分卡这个绩效管理工具，而 忽略了研究平衡记分卡使用过程中指标如何选定和如何运用这些指标改善绩效 管理。本论文弥补了前人对上述平衡记分卡研究的不足，以中国境内的外资企业 为研究对象，加强了对平衡记分卡指标的选定和运用研究。 第3 章l - i f 技术中心绩效管理现状分析 3 1h f 技术中心背景介绍 h f 银行集团总部设在英国伦敦，是全球最大的银行和金融服务机构之一， 在欧洲、亚太区、美洲、中东和非洲拥有非常完善的金融业务。 h f 银行的业务多元化，在个人客户方面，它可提供一整套的个人金融服务， 包括往来和储蓄账户、抵押、保险、信用卡、贷款、养老金和投资业务。消费金 融，作为个人金融服务的一部分，有利于销售点向消费者提供信贷业务及其相关 服务，以满足日常的经济需要。不仅是对个人客户业务，h f 银行还是中、小型 企业和中间市场企业金融服务领先的供应商。在投资方面，h f 银行表现同样出 色，由其全球商业和市场部门推出的全球银行业务为大型公司、机构和政府客户 提供量身定制的金融服务。另外，h f 银行的私人银行业务也是全球最大的私人 银行业务之一，在全球9 6 个地区提供金融服务给高资产净值个人客户及其家庭 成员。 h f 银行是先进信息科学技术的一个热衷者，每年在此投入的资金高达5 9 亿美元。它拥有的电子商务渠道包括互联网、个人电脑银行和电话银行。h f 银 行拥有并长期维护着自己的私人电讯网络，该网络是运用先进技术将h f 集团全 球各网点终端联系在一起，成为世界上最大的私人电讯网络之一。来自欧洲、亚 太地区、美洲、中东和非洲8 6 个国家和地区，8 5 0 0 个办事处的2 9 5 0 0 0 多名员 工可以同时使用这个国际网络，通过该网络h f 银行可以快速地提供服务给世界 各地的客户。在2 0 0 8 年上半年，h f 银行的网站吸引了7 2 6 亿的访问量。 h f 技术中心是h f 银行集团的全资子公司，它提供软件工程开发和服务支 持给所有世界各地的集团机构，包括全球业务管理办公室、环球银行及资本市场 部门、集团私人银行业务部门、全球交易银行业务部门、服务提供中心和区域 c t s o ( c h i e f t e c h n o l o g y & s e r v i c eo m c e r ) 机构。 h f 技术中心，共享相同的h f 集团大家庭的理想、使命和核心价值观。随 着数字化处理比例的大规模增加，为了满足全球性信息资料快速处理，h f 银行 1 9 的软件开发需求日渐显著。h f 技术中心致力于银行应用程序的开发与支持，以 支撑集团的全球性运营。技术中心由成立之初只有2 5 名开发及行政人员，经过 多年发展，现在已经成为具备相当实力，能满足所有金融领域的软件设计需要和 各项技术嵌入需要的综合性软件技术中心。作为一个独立完整的服务机构，h f 技术中心绝对可以胜任集团软件开发和银行系统支持的职责，其产品包括项目管 理、软件工程、分析和设计、i t 运营、i t 安全、测试和应用程序部署和支持。 3 2h f 技术中心组织结构现状 h f 技术中心在2 0 0 5 年成立至今，一直在迅速成长。从数量上看，技术中心 现有员工总数已达2 3 0 0 人，人员主要分布在高级管理、技术开发和行政支持三 类岗位上。其中，高级管理人员2 2 人，都是由h f 集团从美国、印度和香港派 遣的；行政支持人员包括财务、行政和h r ，总数在1 0 0 人左右，不足全公司人 数的5 ；剩下的都属于技术开发人员，占公司人数的绝大部分。 正如一般的软件开发公司，