（工商管理专业论文）南溪供电公司绩效管理体系设计.pdf

a b s tr a c t w i t ht h ec o m i n go fk n o w l e d g ee c o n o m i ca n di n t e n s i f yo ft h em a r k e t c o m p e t r i o na n dm o r ee n t e r p r i s e s ，b o t hd o m e s t i ca n da b r o a d ，r e a l i z et h a t t h eh u m a nr e s o u r c eo fe n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t ，i st h ec o r ef o re n t e r p r i s e s t oo b t a i nc o m p e t i t i v ee d g eh o wt oi m p r o v et h ef u n c t i o n so fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mi na l le n t e r p r i s e ? e f f e c t i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i sa k e y l i n k p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n te x p l o i t s p e r f o r m a n c er e s u l ti n t oe n t e r p r i s e sd a f f ym a n a g e m e n t a c t i v i t i e st h r o u g h t h ee s t a b l i s h m e n to fe n t e r p r i s e s t r a t e g i e s ，g o a ld e c o m p o s i t i o n a n d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，s o a st oi n s p i r et h ec o n t i n u o u si m p r o v e m e n to f e m p l o y e e s p e r f o r m a n c e s a n d f i n a l l yr e a l i z et h eo r g a n i z a t i o n a n dg o a l s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sav e r yi m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m t oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i san e wd i r e c t i o nf o rt h ei n i t i a t i v e so fm a n a g i n g p e r f o r m a n c e i ti sa ne n t i r e l yn e wa n d c r i t i c a lt a s kf o rm a n y e n t e r p r i s e st o d e s i g na n de s t a b l i s h ap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , w h i c hm e e t st h e n e e d so ft h ee n t e r p r i s et og r o w b ya n a l y z i n g t h ec o n n o t a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , c o m b i n i n g t h e o r e t i c a lr e s e a r c hw i t hi n v e s t i g a t i o n , t h i st h e s i ss t u d i e sa n d p r o v i d e ss o l u t i o n t oc e r t a i np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m so fn a n x i p o w e rs u p p l yc o m p a n y , w h i c hi sat y p i c a lp r i v a t e - o w n e de n t e r p r i s ei n c h i n a b e g i n n i n g w i t ht h e a n a l y s i s o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t p r o b l e m so fn a n x ip o w e rs u p p l yc o m p a n ya n di n t e g r a t i n gt h ea d v a n c e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r a c t i c e ，t h i st h e s i ss e t su pt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fn a n x ip o w e rs u p p l yc o m p a n y t h ea r t i c l ei sc o m p o s eo ff o u rc h a p t e r s c h a p t e ro n e ，b e i n g t h er e l e v a n tt h e o r e t i c a ls u m m a r y , e x p l i c a t e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e s ，w h i c hi n c l u d e s r e l a t e d d e f i n e s ， f u n c t i o n so f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p u r p o s e a n d i m p o r t a n c e o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，l a yt h et h e o r t i c a lb a s i sf o rt h ed e s i g n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h i sc h a p t e rc o n t a i n st h ea n a l y s i so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf u n d a m e n t a lw o r k s ，o b j e c t i v e sm a n a g e m e n t , w o r k i n ga n a l y s i sa n dk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s c h a p t e rt w oi n t r o d u c e st h eg e n e r a ls i t u a t i o no fn a n x ip o w e rs u p p l y c o m p a n ya n dc a r r i e so nt h ea n a l y s i sa n de v a l u a t i o no ft h ec o m p a n y s c u r r e n th u m a nr e s o u r c ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n d i t i o n s c h a p t e rt h r e ed e s i g n st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o r n a n x ip o w e rs u p p l y c o m p a n y , e x p l i c a t e st h ed e s i g n i d e aa n da n d p r e p a r a t i o n - - i n c l u d i n gd e s i n gp r i n c i p l e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , d e s i g np r o c e s s e s ，t h e e s t a b l i s h m e n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o m m i t t e e ，t h ei m p l e m e n t a t i o na n a l y s i s - - - f o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m a n dd e s i g n s t h e s y s t e ma c c o r d i n g t o t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o c e s so fp e r f o r m a n c ef d b a c k c h a p t e rf o u ri s t h ea n a l y s i sa n de v a l u a t i o np a r to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m , i n c l u d i n gp r e p a r ef o ro p e r a t i o n ，t h ea d v a n t a g eo f t h e s y s t e m , a tt h ee n dw ed i s c u s st h ep r o b l e m st h a ts h o u l db ei m p r o v e d k e y w o r d s ：n a n x ip o w e r s u p p l yc o m p a n y p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n td e s i g n 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人， 均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 2 0 0 7 年1 1 月2 4 日 - 上- - j 一 刖舌 伴随着世界科技不断变化发展，企业面临经济全球化、贸易自由 化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬 息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋 剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场的领先者 有可能很快就如昙花般败落。 为建立与现代企业制度相适应的企业管理和运行机制，健全公司 系统绩效管理体系和考核办法，客观、公正、准确地评价公司下属各 级单位以及员工的绩效，充分调动基层企业与员工的积极性和创造 性，全面提高公司的经营业绩，四川省电力公司于2 0 0 5 年1 月5 日 印发了四川省电力公司绩效管理指导意见、国家电网公司于2 0 0 5 年1 2 月1 5 日印发了国家电网公司员工绩效考核管理办法( 试行) ， 要求下属公司根据相关规定制定具体实施方案。 国家电力能源企业设置有五级电力运用商，如图所示。南溪供电 公司是国家电力能源企业的第五级电力企业运营商。国家电力企业经 过三次( 1 9 9 5 年、1 9 9 7 年1 月、2 0 0 2 年1 0 月1 5 日) 电力体制改 革后南溪供电公司取得y - ：f p 好的成绩，企业得到前所未有的发展，已 经建立起了一套较为完备的制度体系，形成了自己特有的企业文化。 但是毋庸讳言，南溪供电公司带有垄断性质的国有电力企业i 在管理 上存在计划经济的特点，种种管理还存在未尽人意的地方。企业要发 展，需不断推进管理变革，而绩效管理再造是企业管理变革的核心之 一。只有高质量的绩效管理再造，才能打造出企业新的、高品质的管 理模式与运作机制；从而使企业在一个全新的平台上获得超强的竞争 优势和长足发展。本文认为，在企业目前的实际工作、经营理念贯彻 和未来发展需要中，加强绩效管理的重要性和迫切性正日益凸现出 来，必须及时纳入决策者的视野和思维之中，舍此则难于保证企业的 长期可持续发展。 国家电力运营商分级图 第暖 第= 疆 第三组 第四级 第五镊 一切管理工作归根到底都是对人的管理。因此，员工积极性、主 动性和创造性的发挥状况，在相当程度上决定企业规章制度能否得到 贯彻实施和不择不扣的执行，各项工作开展是否高效、有序，公司文 化能否进一步发扬、光大和传承。同时，发达国家的研究表明，有效 的管理依赖于各级管理人员沟通的能力和成功地进行人力资源管理 活动的能力。 目前南溪供电公司绩效管理中，大部分主管对绩效管理认识仅仅 停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具， 又或者作为对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改 善公司绩效的高度来看待绩效管理；缺乏科学的绩效指标体系和日常 有效的绩效指导与反馈；个人回报与绩效挂钩力度不够。因此，通过 科学的绩效管理体系增强员工积极性、主动性和创造性，同时帮助各 级主管改善管理效率，对提高公司管理水平具有重要作用： 本文着重以绩效管理的系统性为立足点，通过分析南溪供电公司 目前的绩效管理现状和公司未来的发展战略，系统分析绩效管理相关 理论，从而构建了一套切实可行的绩效管理系统。这一系统的主要作 用在于将管理者与员工全部纳入管理活动，管理者对员工的绩效负 责，员工也可以就自己的绩效寻求管理者的帮助，全体员工共同努力， 双向沟通，为完成企业的目标而努力工作。这个系统集许多管理活动 之大成，包括：计划、沟通、授权、监督、指导、培训、晋升、薪酬 等等，诸多活动全部贯穿于系统之中，互相补充、互相联系，构成了 一个完美的网络结构，而其核心内容则是绩效管理。 本论文结构如下图1 所示： 圈1 论文结构图 第一章绩效管理的相关理论 第一节企业为什么需要绩效管理 绩效管理作为一种细致有效管理的手段，它首先是一个上下级的 沟通过程，意味着上级同员工之间的双向沟通，从而了解对方的意图。 同时绩效管理强调追踪与反馈。绩效的追踪是指对目标的执行情况进 行关注和了解；绩效反馈是指管理者利用员工绩效评估结果来激励、 引导、帮助和管理员工改进绩效、端正态度、提高能力。有效的绩效 管理会促进我们的日常工作。 一、绩效管理对管理者的益处 尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部 分管理问题提供了一个工具。首先从主管的工作来说，在工作中只要 管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作与沟通，绩效管理对 管理者作用见表1 1 表1 - 1绩效管理对管理者的作用 存在的问题绩效管理的作用 需要进行过细的管理并深入到每一个具体事 使上级主管不必介入到所有的具体事务中 务中去 一 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合 问题发现太晚以致无法阻止它扩大 理的自我决策，从而节省管理者的时间，提 高效率 一 员工们对谁应该做什么和谁对什么负责有异 通过沟通，减少员工之间因职责不明确而产 议；员工对他们的工作缺乏了解，工作显得 生的误解 不够积极主动 通过绩效沟通，减少出现上级主管需要信息 员工们给管理者的提供的重要信息太少 是没有信息的局面 通过帮助员工找到错误的低效率的原因来减 员工重复犯相同的错误 少错误和偏差 总体来说绩效管理对管理者的价值是：了解下属对公司和经理人 员管理方式的反馈：提供有效的建议，改进员工表现：借此说明对员 工计划及绩效目标的期望：对团队成员更好的理解：建立绩效伙伴关 系。 二、绩效管理对员工的益处 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的手段。通过绩效管理， 员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须 把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理节省时间。 绩效管理对员工的作用见表1 2 所示。 表1 - 2绩效管理对员工的作用 存在的问题 。 绩效管理的作用 不了解他们自己是工作得好还是不好绩效管理要求定期举行提高工作质量的座 工作完成很好时没有得到认可 谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和 工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对 不知道自己有什么样的权力 自己得到的考评就会非常清除 自己不能做任何简单的决策由于管绩效管理能帮助搞清除他们应该做什 缺乏完成工作所需要的资源，等等么和为什么要这样傲，因此能够让员工了解 到自己的权力大小即进行日常决策的能 没有机会学习新技能 力，从而大大提高工作效率。 绩效管理对员工的价值具体表现在：提高认同感，有价值感；激 励性、导向性；参与目标设定的机会；讨论、计划员工的观点及抱怨 的机会；理解员工工作的重要性。 三、绩效管理对组织的益处 绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个 奖惩手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工 作改进和业绩提高的信号。 绩效管理对组织的作用见表1 3 。 绩效管理对组织的价值具体表现为：保证实现企业目标，阐述公 司对员工的绩效期望；明确企业战略和使命；实现企业利益公正分享 的基础；发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证：通过绩 效管理，建立和传递企业文化。 表1 - 3绩效管理对组织的作用 存在的问题绩效管理的作用 通过每月对工作结果的记录，评估结果将成 奖惩没有客观依据，晋升有失公允 为奖惩和晋升的客观依据 通过在日常工作中监督与指导，上级可以向 缺乏足够有效的专业培训和指导下级提供有效的工作指导( 这些对新进入公 司的员工尤其重要) 重负面批评与惩罚，轻正面鼓励与奖励； 通过上下级之间对评估结果的沟通，可以找 到工作的优点、差距，有效确定改进方向和 没有机会学习新技能 改进措施 日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权，通过上级和下级之间的业绩目标合同，可以 等等实现有效的工作授权 绩效管理能够帮助员工搞清楚他们应该做什 么和为什么要这样傲，因此能够让员工了解 缺乏完成工作所需要的资源，等等 到自己的权力大小即进行日常决策的能 力，从而大小提高工作效率 第二节绩效、绩效考核和绩效管理基本慨念 一、绩效 ( 一) 绩效的定义 b a t e s 和h 0 1 t o n ( 1 9 9 5 ) 指出，“绩效是一多构建，测量的因素不同， 其结果也会不同”1 。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进 行界定，弄清楚确切内涵i 目前学术界对绩效的慨念界定有两种观点： 一种观点认为绩效是结果和产出；另一种观点认为绩效是行为和过 程。前者认为 绩效是最终行为的结果和产出，是在特定时间范围，在特定工作 职能、活动和行为上生产出的结果记录。后者认为绩效是由个体控制 下的与目标相关的行为组成，是员工在实现工作目标的过程中表现的 一系列行为特征，诸如工作能力j 责任心、工作态度、协作意识等。 1 m i c h a e l a m m m e g a n d m g e l a b a r o a l ( 1 9 9 s ) , p e r f o r m a t m m b 萨m 1 l a a d o a ：t h e c m m w d l p r e s s , p p t l 5 6 单纯将绩效界定为结果( 产出) 或行为( 过程) 是有失偏颇的， 因为结果和行为本身根本难以割裂开来。一方面，绩效作为产出，即 行为的结果，是评估行为有效性的重要方法，但是行为要受外界环境 因素的影响，在无法获得个体活动信息的情况下，不能对个体进行有 效指导和帮助，并且容易导致短期效益，且缺少内外环境的综合考虑， 因此仅注重结果必然有失偏颇；另一方面，绩效作为行为，在评判上 似乎比结果导向更公平、合理，但是缺少目标激励，对员工的要求很 难明确，很难保持方向，预期产出则无法实现，芳且在实践中很难对 行为进行有效的评判。 基于上述的分析，本文认为绩效是结果和行为的统一体，特别是 在对个体的绩效进行考核时，既要考虑投入产生的结果( 产出) ，也 要考虑行为( 过程) 。从绩效慨念的可操作角度出发，绩效包括个人 绩效核组织绩效。组织绩效就是组织最终运营管理的成果( 产出) ； 个人绩效就是个人是否按照规则去做事( 过程) 。组织绩效和个人绩 效之间并不是孤立的两者之间的关系如图1 - 1 所示1 。组织绩效和个人 绩效还应同时考虑时间、行为和结果三个方面。因此，本文将绩效定 义为个人或组织在被考核期间，为完成特定工作任务所采取的行为以 及行为所实现的结果。 投入转换( 过程)产出 图1 - 1 绩效矩阵 ( 二) 绩效的性质 绩效的性质主要有多因性、多维性与动态性。 1 徐芳著：团队绩效测评技术与实践) 【m 1 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 1 9 7 绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是取决于单一因素，而 是受制于主、客观多种因素。如图1 2 所示1 的工作绩效模型，列出了 影响工作绩效的四种主要因素，即员工的激励、技能、环境与机会。 其中前两者是属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性 因素影响。 图1 - 2 工作绩效模型 这个模型可用如下公式表示： f = ( s ，o ，m ，e ) 式中，f 为绩效，s 是技能，o 是激励，e 是环境。因而绩效是 技能、激励、机会、环境四变量的函数。 技能是指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人天赋、智力、 经历、教育与培训等个人特点。 激励是指员工的工作积极性。激励本身又取决于员工个人的需要 结构、个人、感知、学习过程与价值观等个人特点，其中需要结构的 影响最大。 机会则具有偶然性，此因素是完全不可控的。 绩效的第二个特性是多维性，即需沿多种纬度或方面去分析与考 核。 1 余凯成、程文文、陈维政著： 人力资源管理 【m 】大连；大连理工大学出版社，1 9 9 9 8 通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作 态度和工作业绩三方面的情况。 绩效的第三个特征是动态性。员工的绩效是会变化的，随着时间 的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，这就要 求我们在评价一个员工的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能 用一成不变的思维看待有关绩效的问题。 因此，管理者应从全面、发展、多角度和权变的角度看待员工的 绩效，力戒主观、片面和僵化。 二、绩效考核 ( 一) 绩效考核的定义 绩效考核，也可以称之为绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进 行衡量、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源开发与管理的关键 与基础。“员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人 力资源管理有效性的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最 为重要的，因为它是其他三个系统赖以建立的基础”( 肖鸣政，2 0 0 2 ) l 尽管在绩效考核的定义上，学者们有不同的看法，但毋庸置疑的 是绩效考核的实施是为了能够保持企业竞争优势，获得良好的绩效。 绩效考核 作为对组织或个体行为和活动进行的有计划的考核，为避免因考 核者个人 的主观臆断，应运用一系列科学有效的程序和方法，保证考核结 果的客观性与公正性。本文将绩效考核定义为对组织或个体行为活动 的绩效进行的一系列测量与评定的程序、方式、方法的总称。它既包 括对整个组织行为 活动成果的测量与评价又包括对组织内各个群体和组织成员个 体的考核。 ( 二) 绩效考核的作用 1 g 薯l i y f j , a t h a m a n d k e u a l a n w e x l q ，肖鸣政，译( 2 0 0 2 ) ：绩效考评 ，北京：中层人民大学出版社 2 0 0 2 年。第2 页 9 绩效考核的结果对员工的工作态度和工作方式会产生直接的影 响，对调动员工的积极性、提高员工工作效率，改进整体管理水平， 减轻管理者负担、帮助管理者提高管理效率，提升组织效率具有明显 作用。 1 、绩效考核的结果为员工晋职晋升或调动决策提供重要依据。 绩效优良的员工可以得到职务上的晋升，而绩效较差的员工则可依据 实际情况进行降职或调整其工作岗位。 2 、绩效考核为员工薪资或绩效奖金调整提供依据。为了增强薪 酬的激励作用，员工的薪酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。通过绩 效考核可以比较公平地显示出员工对公司做出地贡献大小，据此可以 决定对员工的奖惩和报酬的调整。 3 、绩效考核为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁， 促使管理者和员工的理解和协作。它一方面可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；另一方 面它可以使得管理者和员工发现工作中暴露出来的低效率行为，从而 有计划性地进行改造。 4 、绩效考核能够帮助管理者相应地为员工制定培训方案、确定 培训内容。通过对绩效考核结果的对比、分析，找出员工素质与任职 岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对员工的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高员工的能力和水平。 5 、组织可以根据绩效考核的结果，为员工的职业生涯发展提供 切实的基础和公平的机会。通过员工的绩效状况，可以发现员工对现 有职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相 应的人事变动，使员工能够从事更适应自己的职位。 6 、绩效考核还可以进一步发现组织中存在的问题，有效改进整 体管理水平，促使组织效率提高。通过绩效考核，可以有效地了解到 总体人力资源质量优劣程度的确切情况及组织目标的达成情况，分 析、发现阻碍目标达成的原因并通过改进员工绩效，促使组织效率提 高。 三、绩效管理 1 0 ( 一) 绩效管理的定义 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程，以及增强员工成功地达成目标的管理方法以及促使员 工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和 素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理的程序包括计划、实施、考核、反馈和改进。这5 个步 骤反复循环，最终实现组织和员工绩效的改进 ( 二) 绩效管理的目的 绩效管理一般有3 个目的，即战略目的、管理目的、开发目的。 1 战略目的 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织 的整体绩效，从而实现组织的战略目标。从这一点看，组织战略的实 现离不开绩效管理系统发挥出应由的作用；而绩效管理系统也必须与 组织的战略目标密切联系才具有实际意义。 2 、管理目的 组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息( 尤其是绩效评估 的信息) 。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评估，并 给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评估的结果是企业进行 薪资管理( 调薪) 决策、晋升、决策、保留解雇、临时解雇决策、 承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。 3 开发目的 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对 他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位 员工地工作完成情况没有到达预期的水平时，绩效管理就应该试图改 善他的绩效。然而，绩效管理系统并不仅是要指出员工绩效不佳的方 面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，这样才能更加有效 地提高员工地知识、技能和素质，促使员工个人发展，实现绩效管理 开发目的。 ( 三) 绩效管理的主要内容 1 l 1 、明确组织的战略目标和规划。绩效管理是为组织的战略服务 的，作为组织战略目标实现的重要辅助手段帮助组织的战略得以执行 和实现。为此，组织必须首先对战略目标和规划达成一致。这是绩效 管理的前期工作，不但要做，而且要认真做好，唯有如此，才可以谈 后续绩效管理工作的开展。 2 、明确员工的职位说明书。职位说明书是人力资源管理的基础， 所有的人力资源管理工作都围绕职位说明书展开，诸如薪资、培训、 晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权 责清晰的职位说明书。因此，作为绩效管理系统化的重要组成部分， 此项工作必须做而且必须做好，做扎实。 3 、完善的绩效管理系统。与单纯的绩效考核不同，绩效管理作 为一个系统，拥有完备的流程，包括： ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是建立在组织整体战略的基础上并对战略进行分析、分 解，经过组织工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从 上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具体引导性的。对绩 效计划的判断是依据s m a r t 原则，即目标要符合具体的( s p e c i f i c ) 、 可衡量的( m e r s u r a b l e ) 、可达到的( a t t a i n a b l e ) 、相关的( r e l e v a n t ) 、 基于时间的( t i m e - - b a s e d ) 五项标准。 ( 2 ) 绩效实施与管理 它连接了绩效计划与绩效评价。必须要在做好数据收集和纪律的 基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。 ( 3 ) 绩效考核 绩效管理过程中，对员工绩效的评价是一连续的过程，而绩效考 核是这个过程中依据设定的考核方法和标准进行的正式评价。 ( 4 ) 绩效反馈 将绩效考评的结果反馈给员工，分析原因，找出有待改进的地方， 管理者与员工共同确定下一期的绩效计划和改进点，是绩效管理体系 中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。为最终的 绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长 性。 ( 5 ) 绩效考核结果的应用。 根据绩效考评结果达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发 展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，进入下 一轮的绩效管理循环。 ( 四) 绩效管理的作用 1 绩效管理在组织中的作用 ( 1 ) 绩效管理引导组织向正确的方向发展，提高绩效：社会环 境在不断变化，组织的发展方向因此也可能发生变化，通过有效的绩 效管理，能够及时地引导员工朝新的方向努力，有助于组织向正确的 方向发展；另一方面可以使员工的创造力和潜能得到充分的发挥，从 而推动组织的发展。 ( 2 ) 绩效管理有利于组织留住人才，并吸收新的人才加入：对 一个组织来说，最宝贵的资源是人才，良好的绩效管理能够充分发挥 并增长员工个人的才能，使员工的价值得到认可。这样，良好的绩效 管理有利于加强员工对组织的依赖和归属感，同时也能够吸引更多的 有识之士前来，共同促使组织的发展。 ( 3 ) 绩效管理有利于强化奋发向上的企业文化：绩效管理系统 的运行过程，实际上是组织高层管理人员经营思想和价值观的表达过 程，它宣扬高层管理者的经营管理哲学，使员工明白什么是组织鼓励 的行为，什么是组织不鼓励的行为。这在无形之中有助于使员工形成 新的思想和价值观念，这些积极的思想和价值观念形成奋发向上的企 业文化。 2 绩效管理对管理者的作用 ( 1 ) 续效管理提高了管理者的管理水平：在绩效管理的计划、 实施、考核、反馈、改进这5 个步骤中，管理者不断地发现问题、分 析问题，并对问题进行优化改进，这有利于管理者管理水平的不断提 高。 ( 2 ) 绩效管理减少了管理的阻力，提高管理效率：在绩效管理 中，员工与管理者进行双向交流，与管理者一起制定工作计划，及时 将实施中的问题反馈并获得指导和支持，这让员工能将个人意识与企 业的发展前景结合起来。因而，管理者在对员工进行授权时，减少了 阻力，增强了得力助手。 ( 3 ) 绩效管理提高了个人的绩效：良好绩效管理系统能提高管 理者的工作绩效，使管理者获得更大的成就感，因而工作更加努力， 谋求更大的发展。 3 绩效管理对员工的作用 ( 1 ) 绩效管理使员工从企业和管理者的受益中受益：企业得到 发展，员工收入会提高，提升和受到培训的机会也会增加。管理者的 管理水平提高后会给员工更多的帮助和辅导，员工也会得到成长。 ( 2 ) 绩效管理使员工的工作积极性增强，乐于工作：由于绩效 管理更多地让员工参与，这使他们受尊重的欲望和自我实现的需求得 到满足，使他们乐于工作，积极性也得到增强。 ( 3 ) 绩效管理为员工提供一个公平竞争的环境：良好的绩效管 理系统能克服管理者的偏见，员工的努力将会得到相应的回报，从而 为员工提供一个公平的竞争环境。 五、绩效管理与绩效考核的区别和联系 绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行 协调并达成共识的过程，它包括5 个步骤：即计划、实施、考核、反 馈、改进。它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目 标；衡量工作绩效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高 员工的业绩；指明绩效管理中会遇到障碍并寻求解决的办法。 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一 贯的制度性规范、程序和方法对组织成员在日常工作中所表现的能 力、态度和成绩进行考评，推动企业经营目标的实现，因此只是绩效 管理中的一个组成部分。 绩效管理与绩效考核的主要区别见表1 4 1 4 表1 4 1绩效管理与绩效考核的主要区别 不同点绩效管理绩效考核 目的不同解决问题事后算帐 关注点不同注重结果和过程注重结果 工作侧重点不同侧重信息沟通与绩效提高侧重于判断 结果不同双赢成或败 过程不同贯穿管理活动的全过程只出现在特定的阶段 关注时间因素不同 关注未来的绩效 关注过去的绩效 由此可见，绩效考核只是绩效管理中一部分，两者在基本慨念、 目的性质、过程和实际操作等方面都存在着较大的差异：绩效管理是 一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一 个过程，既注重过程，又注重结果，而绩效考核是一个阶段性的总结， 只注重结果；绩效管理具有前瞻性，关注未来的绩效，而绩效考核则 是回顾过去的一个阶段的成果，不具有前瞻性；绩效管理有着完善的 计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个 手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考 核则可能给管理者与员工制造紧张的气氛和关系。要改善绩效，营造 更轻松愉快的工作气氛，就需要绩效管理，而不是仅仅考核绩效。 五、绩效管理是人力资源管理的核心之一 人力资源管理能够体升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源 已经不再像过去那样单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以 通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。而相应的对于人力资 源的管理也成为企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的落地， 是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的。因为很难想向 没有人的活动，没有群体的互助，企业的资源怎样才能整合? 企业的 战略怎样才能实施? 战略的落地，需要企业招聘到需要的人，把他们 安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他 们更加有效的工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就 承担着具体的落地工作。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务 1 胡勇军著： 绩效考核与管理( 人力资源管理专业适用) 嗍| 匕京：机械工业出版社，2 0 0 7 2 2 1 1 5 单元，并且分解到各个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此， 对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业的绩效，使得 企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核 心的地位，起到重要的作用，从图1 3 1 中可以获得更加形象的慨念。 图1 - 3 绩效管理位置图 绩效管理处于人力资源管理系统中的核心位置，并与系统中的其 他模块实现了很好的对接。具体分析有以下几点： 1 、与工作分析的关系 绩效管理的重要性是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位 的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行 绩效考核的关键绩效指标( k p i ) 一，而这些关键绩效指标提供了评价 职位任职者绩效标准。因此，工作分析提供了进行绩效管理的一些基 本依据。 2 、与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工 作体系中只强调工作本身的价值。在很多未脱离计划经济色彩的国有 企业中，仍然存在着“干多干少一个样，干与不干一个样”。这些企 业在为员工付薪时，很少考虑到绩效问题，这与时代的要求显然相去 l 付亚和、许玉林著： 绩效考核与绩效管理) u i 北京：电子工业出版社，2 0 0 5 1 7 2 1 6 甚远。绩效是决定薪酬的一个重要原因，在不同的组织中，采用不同 的薪酬体系，对于不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比 例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩 效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3 、与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手 段，包括心理和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等。这些测 评方法主要针对“冰山”以下部分一人的“潜质”所进行的，侧重 考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量 的特征，以此推断人在未来的情景中可能表现出来的行为特征。而绩 效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来 的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与 考评记录可以总结出具有哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招 聘选拔过程中，可以利用历史资料进行有效甄选。 4 、与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与 不足，进而改进和提高续效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要 工作。在绩效考核之后，主管人员需要根据被评估者的绩效现状，结 合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来 发展的计划。人力资源部门则根据员工绩效评价和面谈结果，设计整 体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 第三节绩效管理体系设计的理论基础 一关键绩效指标理论 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a ci n d i c a t o r ) 简称为k p i ，是指企 业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策效果的监测指南针。 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法；按主 要流程分解，目标一责任方法( 见图1 4 ) 1 依据部门承担责任不同建立k _ p i 体系( 见图i - 5 ) 2 的方式，主要 强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成 评价指标。这种方式的优势在于突出了部门的参与。 她8抛b0 8 00 j 8 8 图1 西组织目标的分解 任何企业战略目标的实施，最终落实到人的行为。如果企业内各 级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内 容开展工作，其经过必然会发生“战略目标稀释”现象。因此，必须 通过绩效目标的制定使企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每 个职位都被赋予战略责任( 见图1 6 ) 3 1 饶征、孙波著：以k p l 为核心的绩效管理 【明北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 p 4 2 2 饶征、孙波著：以k p i 为核心的绩效管理【m 】北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 p 4 3 3 饶征、孙渡著：以1 3 嚏为核心的绩效管理 l 日，北京；中置人民大学出版社，2 0 0 3 1 7 8 1 8 k p i 体系的建立和测评过程就是统一全体员工朝着组织战略目 标努力的过程，也是将各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进 作用。一是明确组织的战略目标，找到组织的业务重点。这些业务重 点即为组织经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的关键 绩效指标( k p i ) ，从而建立组织级的关键绩效指标；二是各部门的 主管需要依据组织级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ， 确定实现目标的工作流程，分解 各部门级的k p i ，以便确定评价体系；三是各部门的主管和部门 员工再一起将部门k p i 进一步细化，分解为更细的k p i 及各岗位的 业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 圈1 _ 6 目标层层分解 二、目标管理理论 目标管理( m a n a g e m e nb yo b j e c t ，m b o ) 就是通过一种专门设 计的过程使目标具有可操作性，在员工参与的基础上，逐级将企业战 略目标分解到组织的各个单位，组织的整体战略目标被转化为每一级 组织单位的具体目标，即从整体战略组织目标先转化为经营单位的目 标，再转化为部门目标，最后转化为个人目标。对员工个体来说，目 标管理为每一位员工都提供了具体的绩效目标。m b o 用可观察、可 测量的工作结果作为衡量员工工作业绩的标准。目标体系的建立正是 吸取和应用耳标管理的思想， 部门的目标责任书、员工的考核表都是大家经常见到的目标设置 方式