（工商管理专业论文）项目管理在核电站生产准备中的应用研究.pdf

i 摘摘 要要 核电站在建造期间主要应做好两件事情，一个是工程建设，另一个是生产准备， 前者通常由工程管理部门及若干承建商共同完成，后者主要由生产部门完成，并最 终由其负责核电站建成后的生产运营。两者各有分工，又密切联系，缺一不可，都 是核电项目成功的必要因素。核电站生产准备由于其自身的特殊性和所处的特殊环 境，往往被管理者所忽视。如何做好核电站生产准备工作，正成为核电行业研究和 实践的课题。将项目管理方法系统应用于核电站生产准备是解决此问题的一次有益 尝试，也是我国核电行业管理应用领域的一次创新。本论文以岭澳核电站生产准备 项目管理的实践为基础，运用理论分析和实践验证的方法，从应用角度系统研究核 电站生产准备项目管理，以求对提高我国核电站生产准备水平提供有实际应用价值 的指导或参考。 论文主要分为三个部分。首先，阐明核电站生产准备的意义，简述国内外对此 领域研究和实践的现状。第二，说明项目管理的特点，论述项目管理应用于核电站 生产准备的匹配性，最后用岭澳核电站生产准备的成功实践证明项目管理适用于核 电站生产准备。第三，从定义及理论、实际应用的角度重点论述核电站生产准备项 目的目标和范围管理、计划管理、预算管理、组织管理和风险管理。论文最后，对 全文内容进行了总结，论述了核电站生产准备项目管理这一研究成果的推广价值， 同时指出今后该领域需进一步研究的内容和方向。 关键词：关键词：核电站 生产准备 项目管理 ii abstract the nuclear power plant under construction has two main tasks, the engineering construction and operations preparation. the engineering construction is taken up by engineering management department and construction contractors. and the operations preparation is under charge of operations department, who is responsible for the operation management after the plant is built up. the two departments are closely connected and neither can be ignored as the main contributing factors to the success of nuclear power projects, while they service in different working scopes. the operations preparation of nuclear power plants is usually less concerned by the management due to its specific characters in a special phase. however, the enhancement of operations preparation is becoming an important subject in nuclear power project research and practice. the application of project management approaches is a good try and an innovation in management practices of nuclear power industry in china. the paper presents systematic research of the project management application for nuclear power operations preparation with method of both theoretic analysis and verification on the base of project management practices in ling ao nuclear power plant (lnps) operations preparation. the author attempts to provide instructions or references valuable for practices of chinese nuclear power operations preparation. the paper is composed of three parts. firstly, it illustrates the significance of nuclear power operations preparation and briefs the status quo of research and practices in this area. secondly, it narrates the characters of project management, verifies the matching between the project management and the operations preparation, and renders the successful example of lnps for the suitable application of project management in operations preparation. thirdly, it dissertates the target, scope management, planning management, budget management, organization management and risk management of nuclear power plant operations preparation project in the views of definition, theory and real practice. lastly, it summarize all the above, and illuminates the popularization of the achievement in this area, and presents the direction and content further study of the subject in the future. key words: nuclear power plant operations preparation project management 独创性声明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明应用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ， 在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 1 1 绪论绪论 1.1 核电站生产准备的意义核电站生产准备的意义 核电站在建造期间主要应做好两件事情，一个是工程建设，另一个是生产准备， 前者通常由工程管理部门及若干承建商共同完成，后者主要由生产部门完成，并最 终由其负责核电站建成后的生产运营。两者各有分工，又密切联系，缺一不可，都 是核电项目成功的必要因素。 核电站生产准备主要指核电机组商业运行前由生产人员完成的所有准备工作， 一般涉及生产运行组织机构的建设、人员招聘及培训、管理制度与技术手段的建立、 安全许可证的申请、系统设备和工程文件的接收等。从分工角度来看，生产准备的 范围涉及到一个生产队伍的几乎所有功能，包括运行、维修、核安全监督、工业安 全和辐射防护、工程和技术支持、计划管理、质量保证、预算及成本控制、计算机 管理信息系统等。生产准备的目的是要保证工程建设向生产的顺利过渡，在把核电 站从工程接过来以后，能够承担起长期安全、可靠和经济发电的使命。生产准备工 作和所接收机组的质量，不但直接影响机组和设备在核电站投产前几年的安全稳定 运行，而且也是影响核电站在全寿期内能否保持安全运行的关键因素。生产准备和 工程建设及商业运行同样是核电站建设和运行全过程中的重要环节，具有非常重要 的地位。为保证生产准备工作全面高质量地完成，一般在工程建设开始时，同时开 始生产准备1。 核电站生产准备是一项系统工程，具有时间长、接口多、耗资大的特点。时间 长，1000mw 级核电机组工程建设一般需要 5 至 6 年，即使在工程一开始就启动生产 准备工作，生产准备时间也很紧张。一个合格的操纵员培训就需要 5 年，其他技术 骨干培训也需要 4 至 5 年，还有大量各种准备工作，要科学组织，加强计划性，紧 密配合工程进度，保证核电站按期投入商业运行。接口多，生产准备既涉及生产的 方方面面，又与工程有大量的工作交叉和接口，需要很好地策划。耗资大，生产准 备通常需耗资十数亿，同时又有严格的时限要求，如不按期投入商业运行，将会造 2 成巨大经济损失，这样的经济损失有时是核电站无法承受的。 随着我国核电的产业化和规模化发展，工程管理专业化将是大势所趋，epc （engineering procurement construction） ，即工程总承包将成为核电工程项目模 式的主流2。届时，生产准备将成为核电业主公司的核心业务，即准备一套完善的核 电生产系统，包括人、财、物等。 1.2 国内外研究综述国内外研究综述 现代项目管理通常被认为开始于 20 世纪 40 年代，比较典型的案例是美国军方 研制原子弹的曼哈顿计划。在 40-50 年代主要应用于国防和军工项目，60-80 年代， 其应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。 进入 90 年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目管理开始 成为众多领域企业的重要管理手段。经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管 理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支之一。创建于 1969 年 的美国项目管理学会（project management institution, 简称 pmi） ，于 1984 年 推出了项目管理知识体系 pmbok（project management body of knowledge）和基于 pmbok 的项目管理专业证书 pmp （project management professional certification） 两项创新，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色3。 20 世纪 80 年代起， 项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用， 云南鲁布革 水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程 项目，取得了巨大的成功。随后，在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工 程建设中，都相应采用了项目管理这一有效手段，取得了良好的效果。 自 20 世纪 70 年代， 项目管理开始应用于核电领域， 主要是核电工程建设， 1988 年国际原子能机构出版了“技术报告丛书”第 279 号“nuclear power project management，a guidebook”，系统地总结了核电工程建设的项目管理方法4。随后 随着我国核电的起步和发展，以及项目管理方法的引进，项目管理也开始应用于我 国核电工程建设，广东大亚湾核电站工程建设就是采用法国标准的项目管理的成功 应用。之后，结合工程实际，我国也总结出了一系列的核电工程项目管理经验。1995 3 年，罗安平先生编著了核电项目管理导论，程平东和孙汉虹主编的核电工程项目管 理也于 2006 年出版5。 但是，在世界范围内，核电站生产准备都自觉或不自觉地采用了项目管理的一 些方法，并未将项目管理完整、全面地纳入生产准备过程的各个方面，没有总结形 成一个应用体系。广东大亚湾核电站的生产准备主要由 edf（法国电力公司）负责， 这是中法在该领域的第一次合作，由于中方经验不足，而 edf 对中国的情况也预计 不够，所以大亚湾核电站的生产准备并不特别令人满意。甚至有人认为，如果不是 因为施工延误了 14 个月，生产准备的不足可能导致难以满足按期实现机组投产运行 的需要6。广东大亚湾核电站和其它核电站的经验告诉我们，可以并且应该从项目管 理中寻找开展核电站生产准备工作的系统方法。 在大亚湾基地兴建的第二座核电站岭澳核电站的生产准备由中方负责，edf 为顾问。在吸取前人经验和教训的基础上，中方开始探索，在生产准备一开始，就 尝试将项目管理方法应用于岭澳核电站生产准备的主要环节，取得了良好效果。项 目管理在岭澳核电站生产准备的成功应用，为我国研究核电站生产准备项目管理提 供了一定的实践基础。但仍未形成一套项目管理应用于核电站生产准备的知识体系， 缺乏普遍意义的指导作用。 1.3 本论文研究的主要内容本论文研究的主要内容 项目管理理论适用于诸多行业和领域，对政府项目、企业项目、文化教育体育 项目、建设项目、科学研究项目等都具有普遍的理论指导意义。但是，行业和领域 之间情况各不相同，甚至相差甚远，要使项目管理理论对某一行业或领域甚至某一 具体项目发挥具体的、可操作的指导作用，必须还要经历“本地化”的过程，这一 过程往往具有创造性，需要智慧和实践，需要结合项目本身的特点在项目管理理论 的指导下建立一套管理体系。 本论文以大亚湾核电站生产准备管理的经验反馈和岭澳核电站生产准备项目管 理的实践为基础，对比世界其他核电站生产准备的管理实践，运用理论分析和实践 验证的方法，创造性地将项目管理理论“本地化”于核电站生产准备项目，从应用 4 角度系统研究核电站生产准备的项目管理方法，力求为我国早日形成一套核电站生 产准备的项目管理方法以及后续核电项目的生产准备提供有价值的参考。 本论文的主要研究工作分为以下四个部分： (1) 从核电站生产准备的项目特性，包括目的性、逻辑性、时限性、资源有限 性、过程进展性、客户必然性、不确定性以及生命周期的特点等，对比项目管理理 论，分析项目管理对核电站生产准备的适用性，并用岭澳核电站生产准备项目管理 的实践和应用项目管理后取得业绩进行例证。 (2) 研究核电站生产准备项目管理的具体方法，集合本人所从事的专业和研究 重点，有选择性的对核电站生产准备项目管理中的项目目标和范围管理、项目计划 管理、项目预算管理、项目组织管理和项目风险管理进行了重点研究。本部分根据 实践，结合理论，阐述了如何进行核电站生产准备项目管理的五个重要方面，是本 论文的主要部分。 (3) 分析核电发展形势，结合我国核电发展中长期规划，阐述核电站生产准备 项目管理在核电领域的推广价值，并指出对航空、电信、常规能源等其他领域项目 管理的实践参考意义。 (4) 分析公司组织形式、核电机组类型、工程管理的发展、项目管理的发展等 对核电站生产准备项目管理的影响，指出核电站生产准备项目管理必须考虑这些因 素，进一步分析本论文的局限性和未尽事项，从而提出今后核电站生产准备项目管 理的研究内容和发展方向。 5 2 项目管理应用于核电站生产准备的匹配性项目管理应用于核电站生产准备的匹配性 2.1 核电站生产准备的项目特性分析核电站生产准备的项目特性分析 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个 特定的目标所做的努力 7 。项目和核电站生产准备具有如下特性： (1)目的性 项目的目的性：项目有一个明确界定的目标一个期望的结果或产品。项目的 目标通常按工作范围、进度计划和成本来定义。 核电站生产准备的目的性：核电站生产准备具有明确的目标，就是建设一套核 电生产管理体系，包括体系中需要的人、财、物。 (2)逻辑性 项目的逻辑性：项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，即许多不重复 的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目的。 核电站生产准备的逻辑性：核电站生产准备任务繁多，以岭澳核电站为例，生 产准备总体执行计划中描述了 800 多项工作，工作之间大多相互关联，同时又有较 强的顺序性，必须按照一定逻辑进行。 (3)时限性 项目的时限性：项目有具体的时间计划或有限的寿命，它有一个开始时间和必 须实现的到期日。 核电站生产准备的时限性：核电站生产准备具有很强的时限性，一般在主体工 程开工（以核岛浇注第一罐混凝土为标志）时启动，必须在核电工程建设完工时结 束。同时，生产准备重要工作的进展必须与工程建设相“合拍” ， 例如：核安全法 规规定，在机组装载核燃料时，第一批操纵员必须培养完成，并获取国家核安全局 颁发的专业执照。 (4)资源有限性 项目的资源有限性：项目需运用各种资源来执行任务，资源可能包括不同的人 6 力、组织、设备、原材料和工具，而这些资源通常是有限的。 核电站生产准备的资源有限性：如其他项目一样，开展核电站生产准备工作所 需的资源是有限的。 (5)过程进展性 项目的过程进展性：项目可能是独一无二的、一次性的努力，一般不重复。 核电站生产准备的过程进展性：核电站生产准备中带有里程碑性质的工作多具 有一过性，即在哪一时间段必须启动并完成某项工作，不再重复，而且后续工作还 需在此基础上进行。例如：核电事故程序编写，必须在机组冷态试验前完成，计划 上再根据工作量及总体人力安排预计启动时间。而大规模的事故程序编写工作，在 生产准备期间，乃至核电站整个寿期都仅此一次，不在重复。 (6)客户必然性 项目的客户必然性：每个项目都有客户，客户是为达成目标而提供必要资金的 实体，它可能是某个人或组织，或由两个以上的人或组织构成的一个团队。 核电站生产准备的客户必然性：核电站生产准备的客户是核电运营单位，通常 开展生产准备工作的主体与生产准备的客户是同一体，即负责生产准备的部门和团 队在核电商运后即转变角色为负责核电运营的部门和团队。 (7)不确定性 项目的不确定性：项目是基于一套独特的任务以及每项任务将耗用的时间估计、 各种资源、这些资源的能力及可得性的假定，以及与这些资源相关的成本假定，这 些假定和估计结合在一起就产生了一定程度的不确定性，它将影响项目目标的成功 实现。 核电站生产准备的不确定性：生产准备受内外因素影响，具有高不确定性，例 如：工程拖期、发生安全事故等，这都要靠风险管理来减少不确定性。 (8)生命周期 项目的生命周期：分为四个阶段，即：识别需求阶段、提出解决方案阶段、执 行项目阶段和结束项目阶段，各阶段的名称分别准确表述了不同阶段的内容和特征。 在项目生命周期的各个阶段，不同的组织、个人和资源轮流扮演着主要角色。项目 7 生命周期的长度从几天到几年不等，依据项目内容、复杂程度和规模而定。而且并 不是所有项目都必然经历项目生命周期的四个阶段 7。 生产准备的生命根据核电站的特点，生产准备可划分为三个主要阶段，即：调 研和策划阶段、生产准备阶段和全面接产阶段 1。每个阶段之间有交叉，各个阶段又 可以划分成需求确定、设计、实施、检查评价等四个子阶段。与项目生命周期的四 个标准阶段相比，生产准备项目实际上将识别需求阶段和提出解决方案阶段合并为 一个阶段，即：调研和策划阶段，将执行项目阶段分为生产准备和全面接产两个阶 段，结束项目阶段忽略不计。按照三个阶段划分，符合核电站生产准备的特点，是 将项目管理理论应用于实际领域的具体体现。 通过以上分析，项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和 方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理 方法体系 3。核电站生产准备具有目的性、逻辑性、时限性、资源有限性、过程进展 性、客户必然性和不确定性，同时又具有项目生命周期特点，与项目的典型特性相 符合，适宜采用项目管理方法对其进行管理。 2.2 实践验证实践验证 广东大亚湾核电站的生产准备以及投产初期的安全运行由法方负责。大亚湾核 电站之后，在广东地区建造的第二座大型商用核电站岭澳核电站的生产准备由 中方负责。在学习大亚湾核电站经验的基础上，以及在项目管理被引入我国的背景 下，中方开始尝试性地将项目管理方法应用于岭澳核电站的生产准备，主要体现在 以下几个方面： (1) 生产准备项目整合管理，包括生产准备项目的计划体系的建立、总体计划 的执行控制、综合变更控制等； (2) 生产准备项目范围管理，包括生产准备项目启动、生产准备任务范围的确 定、生产准备项目范围的定义与确认，生产准备项目范围的变更控制等； (3) 生产准备项目进度管理，包括活动定义、活动排序、活动时间估计、进度 计划的开发和进度控制； 8 (4) 生产准备项目的成本控制，包括资源计划、成本估计、成本预算以及成本 控制； (5) 生产准备的质量控制，包括质量计划、质量保证和质量控制； (6) 生产准备人力资源管理，包括组织机构规划、人员招聘和团队建设等； (7) 生产准备信息沟通管理，包括信息沟通计划、信息发布、评估报告、信息 系统建设等； (8) 生产准备项目风险管理，包括风险管理计划的制订、风险明确、风险的定 性与定量分析、风险响应计划以及风险监督与控制； (9) 生产准备项目的合同采购管理，包括采购计划、招标、资源选择与供货商 确定，合同管理以及合同关闭等。 应用项目管理后，岭澳核电站生产准备取得了成功，重要里程碑均按计划或超 前计划完成，见表 2-1，与工程进度在后期有所提前相匹配。 表 2-1 岭澳核电站生产准备里程碑 1 代 码 里程碑项目 计划时间 完成时间 m1 正式启动生产准备工作 1996 年 09 月 171996 年 09 月 17 m2 生产准备工作大纲(a.0 版)批准生效 1997 年 03 月 151997 年 03 月 15 m3 抽出调试管理人员 1997 年 07 月 151997 年 07 月 15 m4 成立生产准备处 1997 年 08 月 151997 年 08 月 11 m5 成立岭澳核电站生产部 1998 年 06 月 011998 年 06 月 01 m6 全面启动管理程序编写 1998 年 10 月 151998 年 10 月 15 m7 全面启动技术程序编写 1999 年 06 月 151999 年 06 月 15 m8 开始主控制室值班 2000 年 05 月 012000 年 05 月 08 m9 提交首次装料申请书和应急计划 2000 年 12 月 152000 年 12 月 15 m10 1 号机组冷试开始 2001 年 04 月 302001 年 05 月 08 m11 启动首次换料大修准备 2001 年 07 月 152001 年 07 月 15 m12 首次综合应急演习 2001 年 09 月 142001 年 10 月 17 m13 程序编写基本结束/1 号机组首次装料 2001 年 12 月 152001 年 12 月 08 m14 1 号机组开始商业运行 2002 年 07 月 152002 年 05 月 28 m15 完成全面接产 2003 年 03 月 152003 年 01 月 08 调试期间和投入商运后， 岭澳核电站取得了一系列佳绩， 1 号和 2 号机组调试期 间非计划停堆次数分别为 5 次和 0 次，两台机组第一循环实现上网电量 137.8 亿千 瓦时（大亚湾核电站同期为 125.68 亿千瓦时） ，商运后两台机组连续两个燃料循环 9 未发生非计划自动停堆，投产第 3 年上网电量即超过 144 亿千瓦时，用 3 年的时间 走完了大亚湾核电站 11 年走过的路程 17。实现了“安全、稳定、经济、高效地全面 完成生产准备任务，实现承诺，并有所创新。电站的主要技术经济指标在 2008 年开 始进入世界先进行列。 ”这一启动生产准备时制定的项目目标。这些数字在大亚湾核 电站当年都是不可想象的，也是当前世界核电的一流水平，证明了岭澳核电站生产 准备是成功的，其中项目管理的应用发挥了重要作用。 项目管理应用于岭澳核电站生产准备的成功实践，证明项目管理应用于核电站 生产准备是匹配的，核电站生产准备具有项目特性，适宜采用项目管理。 10 3 核电站生产准备的项目管理核电站生产准备的项目管理 3.1 核电站生产准备项目的目标和范围管理核电站生产准备项目的目标和范围管理 3.1.1 目标管理目标管理 (1)定义及理论 项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，具有多目标性、优先性、层次性 等特点，一般包含了时间、成本、性能等三个方面，如图 3-1 所示3。 图 3-1 项目的三个基本目标 目标管理（mbo, management by objective）是一种管理技术，也是一种将总 体目标与具体计划相联系的管理方式，多被项目管理所采用。目标管理的过程是一 个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制订各自工作计划 的依据，下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结 果，经理人员定期对工作结果进行评价。 (2)实际应用 目标 预算限额 成本 时间限期 期望达到的性能 时间 11 核电站生产准备的目标是与工程建设同时，按照一定的成本要求，做好核电站 商业运行的各项准备工作。 岭澳核电站按照 “岭澳要比大亚湾好” 的要求， 经用 swot 方法进行科学分析和判断后，在生产准备启动初期，就制订了“安全、稳定、经济、 高效地全面完成生产准备任务，实现承诺，并有所创新。电站的主要技术经济指标 在 2008 年开始进入世界先进行列。投产后前三年平均能力因子大于 80%。 ”这一具有 相当大挑战性的、世界先进水平的生产准备总目标。 确定总目标后，必须按照不同层次、不同领域将总目标进行分解，上层目标是 下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。上层目标多为宏观的、概念的，下 层目标多为明确的、可测的。生产准备子目标多按照领域进行分类，用数字的形式 表现，并有机地结合起来，成为一个指标体系。通过对指标的统计可以有效地衡量、 控制、评估计划中的各项工作。 制订生产准备指标，一般遵循 smart 原则： s（specific） ： 指标要具体明确； m（measurable） ： 指标代表的工作要可衡量，最好可以定量描述； a（achievable） ： 指标应是可完成的且具挑战性； r（relevant） ：体系中的指标要与项目的任务相关； t（time competing） ： 指标要具备一定的时效性。 生产准备指标体系通常在生产准备工作全面启动前建立，下面以岭澳核电站为 例介绍生产准备指标体系。 岭澳核电站生产准备业绩指标体系经过项目小组制订提纲、各职能单位制 定具体指标、召开研讨会、计划部门进行整合的多次反复，使各层管理人员广泛而 深入地参与了体系建立的全过程， 达成共识后， 于 1998 年 12 月正式出版， 并于 1999 年 2 月出版了岭澳核电站生产准备业绩指标体系说明 ，对每一项指标的定义、计 算方式、目标值进行了详细说明。2001 年根据工程全面创优的目标，对指标体系进 行一次全面升版。该指标体系采用以业绩为中心的指导思想和目标管理的方法，在 生产准备领域的总体框架下，通过对各项任务、各种资源、其它电站的经验教训， 以及其它各种内外部因素的分析，从而找出影响生产准备成败的关键因素，确定主 12 要目标，在此基础上，建立了一个较为系统的指标体系，并尽可能对每一项指标给 予量化标准。 在生产准备总目标的基础上划分为安全、生产、技术支持、人力资源、管理等 5 个领域，每个领域别又划分为若干个子项，每个子项包含若干个具体指标，如图 3-2 所示。 图 3-2 生产准备业绩指标树 指标体系又可划分为承诺目标和过程控制指标。承诺目标是项目经理向公司级 管理层承诺达到的目标；过程控制指标是项目经理为了实现承诺目标，对生产准备 各项工作进行过程控制，在过程控制中确定的目标值。 指标体系确定后，就可根据生产准备的实际进展情况，从指标库中挑选出适合 当时实际情况的指标，进行统计上报。计划部门对各职能处上报的指标进行挑选、 整合，对需部级控制的指标进行统计和趋势分析，并对未达到目标值或有未达到趋 势的指标进行重点分析，说明原因、影响的范围和严重程度，并重点推动有关部门 生产准备总目标 安全 生产 技术支持人力资源 管理 核 安 全 工 业 安 全 保 卫 消 防 辐 射 防 护 环 境 保 护 应 急 准 备 与 响 应 火 灾 未 遂 消 防 系 统 可 用 率 防 火 屏 障 完 整 率 发 电 运 行 工 程 移 交 技 术 监 督 工 程 设 计 改 造 支 持 人 力 配 置 业 绩 评 估 计 划 报 告 创 新 项 目 维 修 13 改进，使指标达标。指标采用趋势图的形式，对比实际情况与目标值的差距。同时 还可根据指标完成的百分比，用红灯、黄灯、绿灯鲜明地表现出指标的完成情况。 这些指标作为一个附件放在工作月报中分发，进行通报和信息散播。指标进展情况 的表现媒介还有指标宣传版和计算机信息系统中的指标管理模块。图 3-3 是生产准 备指标跟踪控制的实例。 图 3-3 电站生产准备指标跟踪控制实例 核电站的生产准备指标涵盖了生产准备的各项主要任务，通过对指标的统计、 考核，能有效的推动计划的项目实施，起到衡量、控制、评估和推动生产准备各项 工作的作用。 岭澳核电站生产准备指标体系中共有 200 多项指标，实现率 92.5%，在各指标 总体实现的基础上，生产准备总目标最终得以实现。 3.1.2 范围管理范围管理 (1)定义及理论 项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。确定项目范围就 是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括 在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的交付成果。 项目范围管理通常遵循启动、范围计划、范围定义、范围核实以及范围变化控 制等过程3。 年类保留项处理率 90.29 80 82.06 85.50 79.28 80.46 79.5 80.23 80.32 81.31 74.01 81.03 83.88 60 70 80 90 100 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 % 目标实际 说明：8月份因为上游文件问题，较计划推迟27份。 以此趋势将会影响年目标值的实现，请维修部和工 程部关注。 年维修实施大纲编写 149 294 273 249 220 189 157 126 99 73 30 18 43 112 12 49 79 124 147 162 0 100 200 300 400 1月2月3月 4月5月6月 7月8月9月 10月 11月 12月 份 计划实际年计划：累计350份 说明：本月进展正常。 年度承诺值：80% 2001 2000 14 (2)实际应用 核电站生产准备启动的理由与核电站建设的理由一致。正式启动项目的前提条 件是：产品描述，对于生产准备项目即必须清楚一个功能完善的生产组织必须达 到的要求；战略计划，岭澳核电站生产准备启动时，管理层已经明确了利用大亚 湾核电站的资源和技术进行岭澳核电站的生产准备工作，这是最基本的战略计划； 项目的历史信息。岭澳核电站生产准备正式启动以前，大亚湾核电站已成立了一 个小组，对大亚湾核电站的生产准备历史信息进行了总结和清理，编写出了有价值 的文件。 项目正式启动所采用的工具和方法通常包括两个方面：一是项目选择法，二是 专家判断。项目选择法通常涉及性能价格比较、限制性最优法等等。对于核电站生 产准备项目，总体上是一个管理项目，主要采用的是专家判断法。1996 年 11 月召开 的岭澳核电站生产准备研讨会，就是典型的专家判断法。该会议召集了各方面专家， 对生产准备各个方面都进行了深入的分析，基本确定了岭澳核电站生产准备的策略、 方法和主要计划。 项目正式启动的标志，通常是包括四个方面，即签发项目大纲、任命项目经理、 明确项目限制和假设。岭澳核电站生产准备正式启动后，立即组织编写、生效生 产准备工作大纲 ；正式启动生产准备时，明确由时任生产部副经理担任生产准备工 作组组长，并确定生产准备办公室的协调功能。 生产准备工作大纲中，对生产准 备任务完成需要的限制条件和假设进行了定义。 项目范围计划编制指清晰明确项目所必须完成的工作，并形成文件。项目范围 计划编制从产品描述、项目大纲、项目限制和假设。对于岭澳核电站生产准备，没 有专门的项目范围计划文件，生产准备项目范围的编制过程反映在生产准备大纲的 制订过程中。 生产准备工作大纲中，就生产组织机构、人力资源与培训、程序编 写与文件管理、工程参与、调试与接产、生产准备的内部监控手段以及影响生产准 备的其他方面均进行了描述，对生产准备的范围进行了清晰、明确的定义。 生产准 备总体计划则对工作分解、细化，对项目范围的定义则更加明确。可以认为， 大 纲和总体计划的编制过程，就是项目范围计划的编制过程，而这两份文件的 15 签字生效，即表示完成了项目范围的定义。 项目范围的核实指项目范围获得最终的接受。这个过程要对项目完成的所有工 作和达到的所有指标进行审查、验收。项目范围得到最终确认，即表示全部工作完 成。 岭澳核电站生产准备项目范围的确认， 可以认为主要进行了两项工作： 一是 2001 年 8 月 pre-osart（运行前的安全评审）对岭澳核电站的生产准备工作进行了全面、 深入的检查，结论认为：岭澳核电站生产准备工作总体进展令人满意；第二是 2001 年 12 月，首次装料前，生产部门对核电站承担核安全责任的能力进行了全面深入的 内部评估，然后国家核安全局也对电站生产准备状况进行了检查，结论认为：岭澳 核电站满足首次装料条件，生产部门具备承担核安全责任的能力。 项目范围的变更比项目中具体工作的变更更为重要，其变更的批准需要更严格 的控制管理。对于岭澳核电站生产准备项目范围的变更反映在生产准备工作大纲 的升版过程中。 3.2 核电站生产准备项目的计划管理核电站生产准备项目的计划管理 3.2.1 定义及理论定义及理论 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施的各项活动做出的周密 安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制 完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成 本和尽可能高的质量完成。项目计划是龙头，是项目实施的基础。可采用工作分解 结构图（wbc） 、线形责任图（lrc） 、项目行动计划表等工具制订项目计划。 制订项目进度计划的目的是控制项目时间和节约时间。基本进度计划要说明哪 些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，有时也要能表示出每项活动 所需的资源。通常采用关键日期法、甘特图、关键路径法、计划评审技术等方法制 订项目进度计划。 项目计划和项目进度计划制订后，应采用有效措施进行跟踪和控制，使项目按 照预定的轨道运行，并实现最终目标。 16 3.2.2 实际应用实际应用 (1)生产准备计划的组织体系 核电站生产准备过程时间长、任务繁杂，其质量对核电站的安装、调试工作也 产生重大影响，并直接影响到核电站投产后的安全运行。但这一过程在核电站设计、 制造、安装、调试、运行、退役整个过程中最容易被忽视，各国核电站均缺乏标准 和具体的方法。 大亚湾核电站在工程开始就成立了生产部，确定了核电站生产组织机构，编制 并严格实施生产人员的招聘和培训计划，但是，直到 1992 年初才制订了一份比较完 整的生产准备总体计划。由于计划出台迟，影响了生产准备任务的全面完成，比如 维修程序编写、生产人员全面参加调试、生产管理信息系统开发、核电站设备管理 等，增加了商业运行前几年电站管理的难度。 岭澳核电站生产准备工作中，对于前期的规划和计划给予高度重视。自 1996 年 初开始进行生产准备的前期策划工作，1996 年 9 月中旬生产准备正式启动，1997 年 3 月生产准备工作大纲生效，1997 年 5 月生产准备总体计划a 版生效。生产 准备办公室负责生产准备的计划管理。1998 年 6 月岭澳核电站生产部成立时就成立 了生产计划处，由综合信息管理科负责生产准备计划管理。从岭澳核电站生产准备 正式启动，就有一个完整的生产准备计划体系作为龙头，全面组织和协调生产准备 各项工作的实施。在生产准备和移交接产整个过程，坚持以计划管理为先导，建立 严格管理、跟踪和控制制度，使各项工作有条不紊地按计划进行。由于计划编制充 分吸取了大亚湾核电站和法国 civaux 核电站的经验，又由有经验的各级生产准备 负责人参加计划编写，计划的准确度较高。生产准备计划管理对岭澳核电站按期、 高质量经济完成起到了重要作用。 (2)生产准备计划的文件体系 为了便于分级制订和分级控制，生产准备计划体系一般由多级计划组成。每一 级计划都是对上一级计划的分解和细化，上一级计划对下一级计划具有指导意义， 下一级计划的切实执行是上一级计划实现的基础。由上一级计划到下一级计划实际 是由综合到局部、由概要到详细的过程，各级计划形成一个有机的计划体系。生产 17 准备计划文件体系一般包括工作大纲、总体执行计划、实施计划、年度计划和改进 行动管理体系等。 工作大纲是生产准备的第一级计划，是政策性文件，它确定生产准备总的原则 和进度中的关键点。工作大纲是依据国家的有关法规和核电站将来的定位和长远目 标来确定的。 总体执行计划是生产准备的第二级计划，总体计划项目的按期完成可以基本实 现工作大纲中提出的各项原则和要求，是核电站生产准备的总体控制计划。计划项 目的时间跨度是从生产准备开始到机组投入商业运行。在总体计划中，按照关键路 径法制定一系列的生产准备计划里程碑，为了便于管理，将里程碑划分为总体里程 碑和单项里程碑，并制订总体里程碑实现的考核指标。总体里程碑是计划进度的阶 段性检查点，其考核指标涵盖了这一阶段生产准备主要方面的重要工作，明确这些 工作在这一里程碑点要求达到的状态。单项里程碑只对其本身进行检查评估，一般 不涉及其它项目。 实施计划是生产准备的第三级计划，它分解、细化了总体执行计划中的有关项 目，它还包括大量的一般性项目，同时明确了项目的责任分工、进度等，在实施计 划中还可以制定本单位的分项里程碑来加强考核和控制。计划项目的时间跨度是从 生产准备开始到机组投入商业运行。 年度计划。生产准备计划的时间跨度较长，为了便于执行和控制，将总体执行 计划和实施计划的工作项目按年份筛选出来，汇集成册，便形成了年度生产准备计 划。通常在年末制订次年的年度计划，并根据工程和生产准备进展情况调整一些项 目，明确该年生产准备的重点。与跨度为整个生产准备期间的工作大纲、总体执行 计划和实施计划比较，年度计划更加详细、准确，可操作性强。重要的质量检查和 评审改进行动也应纳入到年度计划中进行跟踪。年度计划项目的时间跨度是 1 年。 改进行动管理体系。在生产准备和移交接产过程中，各级管理层需要对过程管 理中发现的管理、安全、质量等方面存在的不足和薄弱环节提出改进行动和措施。 这些改进行动和措施一般要求响应速度快，时间短，并需及时进行跟踪。而生产准 备计划主要涵盖生产准备和移交接产的各项工作，项目的期限一般较长，难于包含 18 这些详细的过程项目。因此需建立改进行动管理体系，作为生产准备计划的一种补 充，它包含：会议上做出的一些决策或决定，管理巡视、管理面谈中提出的改进行 动项。 (3)生产准备进度计划的制订方法 在项目管理中，通常用“项目时间管理”来定义项目计划管理的内容，它包括 活动定义、活动排序、活动工期估算、进度计划开发。 活动定义。目的是明确为实现任务目标所必须进行的所有具体的活动。进行这 一工作需要准备的前提条件包括 6 个方面：工作分解结构图、项目范围描述、历史 信息、限制条件、假设情况、专家意见。采用此方法岭澳核电站生产准备总体执 行计划b.0 版确定的活动清单达 800 余项，基本函概了生产准备所需要进行的所有 需要管理层关注的活动。 活动排序。活动排序所需要的基本条件包括：活动清单、产品描述、强制性依 赖关系、任意性依赖关系、外部依赖关系以及里程碑。项目排序的基本方法主要包 括：前向图法、箭行图法、条件图法和网络模板法。岭澳核电站生产准备用的方法 主要是前向图法。这是一种使用小格和长方形（节点）表示项目活动，并建立活动 之间的逻辑关系，从而开发出项目网络计划的方法。前向图法可以手工进行，也可 以采用计算机软件。岭澳核电站生产准备计划采用 win project98 进行计划编制。 活动工期估算。进行活动工期估算所需要具备的前提条件包括：活动清单、限 制条件、假设条件、资源需求、资源能力、历史信息和了解项目风险。核电站生产 准备主要通过专家判断、类似项目参考估算、量化估算、预留时间四种方法和手段 对活动工期进行估算。 编制项目进度计划。项目进度计划编制所需要准备的文件材料和条件包括以下 方面：项目网络图、活动工期估算表、资源需求、资源库描述、限制条件、假设条