职位体系介绍.ppt

InternalOnly,1,职位评估体系介绍,HR&ODDec12,2004,2,内容,职位分析职位评估IPE评估体系,3,职位分析,什么是工作(Job)什么是职位(Position)什么是工作分析或职位分析为什么要做工作分析或职位分析工作描述书或职位描述书,4,工作和职位,某员工承担的一系列任务(task)构成一个职位(position)，相同的职位构成工作(job)，大致相同的工作组合形成职业(occupation)，或职群(jobfamily),5,工作和职位,Accountablefortherecording,typing,disseminationandmaintenanceSetupafilingsystemforthedepartment.Fileincomingdocumentsaccordingtoalphabeticalorder.,Example:秘书,ResponsibilityTaskTaskElement,Whentwoemployeesareemployedassecretariesandtheirdutiesandresponsibilitiesareessentiallythesame,therearetwosecretarialpositionsbutonlyonesecretarialjob.,6,职群,什么是职群？具有相同或相近工作性质的一组职位，如售后工程、研发、财务等需要不同层次的技能和经验,具有不同层次的职责或工作条件,如初级工程师、高级工程师,7,职群-例,研发系列软件硬件检验市场系列产品推广市场调研销售系列直接销售渠道销售客户服务系列安装/维护工程和技术支持项目管理,支持系列财务信息系统人力资源行政管理供应管理法律税务投资关系行政/文书系列,8,什么是工作/职位分析,工作分析(JobAnalysis)是为了对工作进行描述而进行的一系列收集、证明和分析信息的过程。工作分析描述的是工作内容或职责、员工资格要求信息收集的方法访谈观察工作日志问卷调查,9,职位描述书,职位描述(JobDescription)，是以文字形式将工作分析过程中收集的信息进行整理和展现职位描述的内容职位名称职位目的或工作概括与他人的关系主要工作职责资格要求,10,职位描述的应用,招聘绩效管理薪酬培训和发展,11,工作评估,什么是工作评估为什么要做工作评估工作评估方法MercerIPE方法,12,什么是工作评估,工作评估或职位评估(JobEvaluation)是为一个组织制定职位结构而系统地确认各职位相对价值的过程评估是以工作内容、所需的技能、对组织的价值为基础的工作评估部分地反映出各个职位在管理层心目中的价值和先后次序，指明组织重视员工工作的哪一个方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功根据各种工作的相对价值差异，确立相应的工资差异。通过基于职位评估而建立的工资结构，可以增加内部报酬的公平性,13,工作评估的方法,职位排序法,职位分类法,因素比较法,要素计点法,非量化评估、对职位整体进行评估,量化的评估、对职位要素进行评估,在职位间进行比较,职位与特定的级别标准进行比较,比较方法,量化程度/评价对象,14,职位排序法,根据一些特定的标准，如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序优点是简单快捷，容易被理解，省时省力省钱缺点是带有一定的主观性，评估者多依据自己对职位的主观感觉进行排序。无法准确地得知职位之间的相对价值关系。只能用于规模较小的组织,15,职位排序法-交替排序法,职位排序名称最有价值的职位剪刀工焊接工电工电工机械工焊接工碾磨工接待员接待员最没有价值的职位,16,职位排序法-配对比较排序法,17,职位分类法,通过制定一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，然后将各个职位归到各个级别中优点是简单快捷，容易被理解，可以对大量的职位进行评估缺点是难于将标准细化，只能得出一个职位归在哪一个等级中，不清楚职位之间的量化关系，较难应用到薪酬体系中,18,职位分类法,等级等级描述例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩2需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管人员监督3中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术，能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验,19,因素比较法,一种量化的方法，是对职位排序法的一种改进职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序首先选择一些组织中工作内容相对稳定的、具有市场公认工资水平的职位做为基准职位。基准职位的薪酬水平是固定的，其他职位的薪酬水平将据此来确定和调整优点是可以得到职位的具体的报酬金额需要注意的是必须根据市场上工资水平的不断变化，及时调整基准职位的工资水平,20,因素比较法,A、B、C是基准职位，市场工资水平分别是1000元、2000元3600元；职位X是待评估职位。将该职位与3个基准职位进行比较，得出X的元工资为2700元,21,要素计点法,选取若干关键性的要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，也称点数按照要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的级别和薪酬水平目前运用最广泛的一种工作评估方法,22,伟世顾问的职位评估体系,伟世顾问公司(WilliamMercer)的IPE职位评估体系属于要素计点法许多国际知名公司运用IPE体系,23,伟世顾问的职位评估体系,职责规模（SizeofResponsibility）对企业的影响（ImpactonOrganization）监督管理（Supervision）职责范围（ScopeofResponsibility）职责范围（AreaofResponsibility）人际沟通（Interaction）工作复杂度（JobComplexity）任职资格（Qualification）解决问题难度（ProblemSolving）环境条件（EnvironmentConditions）,24,IPE的分数,ImpactonOrg,Supervision,AreaofResponsibility,Interaction,Qualification,ProblemSolving,EnvironmentalConditions,5,468,10,105,180,10,10,90,15,180,10,130,10,30,25,IPE系统七个因素的比重,26,IPE七个因素的纬度,Impact,Size,Number,Kind,Independence,Diversity,BuzUnderstanding,Frequency,Ability,OrgFrame,Education,Experience,Innovation,Operational,Risk,Environment,对企业的影响,监督管理,责任范围,人际沟通,环境条件,解决问题难度,任职资格,27,1、对企业的影响,企业规模(Size)营业额员工人数对企业的影响力(Impact),28,企业规模(SizeofOrganization),职位对企业的影响随着机构的规模改变机构的人数，企业总人数机构的营业规模机构的性质高增值(highvalueadded），生产中等增值(mediumvalueadded），装配低增值(lowvalueadded），零售资产公司(assetcompanies），银行额外值(premiumvalue）,保险公司,29,对企业的影响力(Impact),在职位评估中占很大比重在机构的同一层次，职位越多，职位的影响越小衡量职位对企业短期及长期的影响由机构的上层开始评估职位的影响,30,对企业的影响力,HeadofOrganization（A-level）,StaffFunction（B-Level）,BusinessUnit（B-Level）,(D-levelandbelow),机构规模,JobArea（C-Level）,31,对企业的影响力,Organization,Function/BU,Position,主要,相当,一些,有限,主要,相当,一些,有限,主要,相当,一些,有限,12,11,10,9,9,8,7,6,6,5,4,3,级别,BLevelPosition,CLevelPosition,DLevelPosition,32,2、监督管理(Supervision),下属人数(Number)下属类别(Kind),33,下属人数(NumberofSubordinates),包括所有监督的职员，包括直接的和间接的下属当下属向两个上级汇报时，将这类下属的人数除二,34,下属类别(kindofSubordinates),4,2,1,3,H,2,H,H,S,H,S,S,S,H,S,H,S,H,H,S:subordinateswithspecializedactivities:analyses,techniques.H:subordinateswithhomogeneousactivities:currentandbasic.:correctdegreelevel,35,3、职责范围(AreaofResponsibility),独立性Independence(7degrees),多样性Diversity(10degrees),营业知识面BusinessUnderstanding(5degrees),36,多样性(Diversity),级别Degree领导一个机构Leadanorganization领导几个业务部门或支持部门Leadseveralfunctions/units领导一个业务部门或支持部门Leadafunction/unit在不同的部门担任几个不同的工作Diverseactivitieswithindifferentfunc/units在一个部门担任不同的工作Diverseactivitieswithinafunc/units在一个部门担任几个相似的工作Severalsimilaractivitieswithinafunc/unit在一个部门担任少数极其相似的工作Similaractivitieswithinafunc/unit在一个部门担任重复性的工作Sameactivitieswithinafunc/unit,Organization,BusinessUnit,Function,Function,Department,Position,37,独立性(Independence),级别Degree公司外outsidetheorganization集团董事会控制CorpBODcontrol公司内Withintheorganization集团CEO控制CorpCEOcontrol5战略目标成就控制Strategicachievementcontrol4实施后控制controlafterdelivery3关键点控制controlthroughcheckpoint2步骤控制stepbystepcontrol时刻受控制1permanentcontrol,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,38,独立性(Independence),级别Degree咨询集团董事会后，任职人为集团制定全面的目标和政策setoveralltargetsandpoliciesforthecorporationinconsultationwiththeBoard为机构决定做什么、为何做、何时做、哪里做和如何做decidewhat,why,when,whereandhowtodofortheorganization5在部门内决定做什么、为何做、何时做、哪里做和如何做decidewhat,why,when,whereandhowtodowithinthefunction主管确定目标后，任职人独立实施和负责实施的结果planshowtoattainthegoalsetandisresponsibleforindependentimplementationofresults主管决定做什么和何时做，并在主要环节进行监督Superiordecideswhatandwhentodo,andchecksatcertainstages主管决定做什么、何时做和如何做，并在每一个环节进行监督Superiordecideswhat,whenandhowtodo,andcontrolfromtimetotime工作过程分明，做什么、为何做、何时做、哪里做和如何做都清楚说明并受监督What,why,when,whereandhowtodothejobareclearlydefinedandsupervised,39,营业知识面(BusinessUnderstanding),1,2,3,4,3,4,5,机构Organization,市场Market,40,4、人际沟通(Interaction),能力(Ability),频率(Frequency),内外用处(Frame),决策(Decision),谈判(Negotiation),沟通(Communication),3,2,1,每天,时常,偶尔,3,2,1,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外