目标管理(骆季莹).ppt

目标管理MBO,第一单元目标管理制度的理论目标管理的理论与效益提升业绩型的目标管理开发个人能力型的目标管理,第二单元目标的订立和协调,第三单元目标管理的运转,第四单元目标管理的绩效奖惩,目标管理的理论与效益,没有目标一事无成,目标可以激发潜力,现代社会：,工作分工细致组织阶层多、长、复杂各人、部门、阶层做事或思考方式不一，组织内部团结不易,目标管理的理论与效益,一方面尽量培养和充实每一人的能力，同时在另一方面营造一种气氛，使大家都能觉悟到公司要达成的责任，是由每一个人来承担的。M.C.Schleh,高度业绩,决策的品质,（,完美的相互联系,工作参与提高士气,良好的目标,）,R.Likert,目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是，主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设定绩效衡量标准，并放手让部属去努力达成既定目标。Peter.F.Drucker,目标管理的理论与效益,目标管理的定义,ManagementbyObjectives,简称MBO,目标管理是一种管理发展用以改进经营方式，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内自上下级共同协商该下级负责规范，订立该人员于一定时间内完成之目标以及成果评价标准与优劣界限之尺度为手段，以达成启发各级人员之潜力为依归。,目标管理的理论与效益,目标管理的成果：,业绩的提高个人能力的提高向心力的提高,目标管理的优点：,预测公司成长及早厘定因应措施确定组织努力目标，提高工作效率降低生产成本，增加生产力,目标管理的优点（续）：,组织所扮演的角色更明确激发员工潜能，提高员工士气促进沟通，全员参与，增进团结消除各部门的本位主义集思广义，追求良好的经营计划有助经营者评核自己和部属的绩效,目标管理的理论与效益,目标管理的理论与效益,目标管理的PDC-A循环,P：计划(plan)D：执行(do)C：检核(CHECK)A:回馈（ACTION),基本方针,全公司基本目标,组织制度,实施活动,人事制度,部门与个人目标,成果评价,检讨达成的方法,Plan,do,C-A,提高业绩型的目标管理,提高业绩型目标管理：依结构组织有系统地将企业目标，由上而下推广至部门及个人。强调团队合作，以公司总目标为核心。,特点：,建立目标的连续性相互关系密切，组织效率提升能发挥管理者的强力领导作用逐项制订目标，以谋动态性组织的营运组织要彻底实施年度所制订的重点事项，以提升企业整体的成果。,提高业绩型的目标管理,目标体系图,公司的总目标,营业部目标,营业所目标,业代目标,与组织目标直接相关程度高,与组织目标直接相关程度低,提高业绩型的目标管理,提高业绩型的缺点,偏向形式主义过度重视目标的连锁与体系性，极有可能抹杀个人创造力目标偏向分配化目标由上而下逐级制订，大部分员工认识不清，易不满和反感目标管理与现行组织架构不相配合分配下的目标究竟由哪个部门负责？,开发个人能力型的目标管理,开发个人能力型：给个人目标以强烈的动机，使个人从分发挥自主性和创造性，为企业组织目标而努力，以其活用并发挥其个人的能力。,优点：,自发制定，唤起员工对工作的热情和主动在高度个人目标意识中，主管能动性发挥充分经期末自我评判，达成目标而得到的满足感，并激励向更高的目标挑战可使员工摆脱组织压力，充分发挥个人创造力与积极性,开发个人能力型的目标管理,缺点：,缺乏与公司目标的联系性制订个人目标困难权限委让不彻底,执行步骤：,须在自己负责的工作中，确定一定期间内能达成的重点工作与自己的上司商议，在双方协调后，才决定目标达成目标所需的权限或自由裁决的范围，尽量由本人决定个人须尽量自我管理，为目标而努力对上司作定期性的报告期末，须先评估自己的目标达成度，在呈报上司,第二单元目标的订立和协调目标的种类和设定主管如何沟通协调部属的目标,第一单元目标管理制度的理论,第三单元目标管理的运转,第四单元目标管理的绩效奖惩,目标的种类和设定,目标的种类,按照目标的性质分类：数量化目标销售量、利润、市场占有率、逾龄帐款率手段目标和进度目标年月完成人员精简改善目标降低客诉件数5件到2件改革目标组织重整共同目标跨部门的共同目标条件目标实施1005，福满多目标20万箱，100+7,目标30万箱,目标的种类和设定,按照目标的性质分类：成果目标和手段目标,手段目标,成果目标,手段目标,手段目标,成果目标,成果目标,所长目标,组长目标,业代目标,细节化,细节化,具体化,具体化,目标的种类和设定,按照目标的组织层次分类：总目标公司的经营目标、大方向市场占有率、获利率次目标（单位目标）个人目标,按照目标的多元化区分：业务目标培植部属目标自我启发目标,目标的种类和设定,设定目标的程序,第一类形态：,向下沟通方式,有上下沟通，但一旦总目标确定，部属皆奉命而行,目标的种类和设定,目标草案,目标定案,总目标,单位目标,个人目标,第二类形态：,向上沟通方式,能满足部属“自我实现的需求,第三类形态：,目标的种类和设定,SSpecific特定的,目标设定要件：,该目标是员工主动意愿要达成的目标只要努力，就可以被达成目标的设定，应与工作执行人员有关目标要设法具体化、数量化目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合长期目标与短期目标的平衡部门与部门的目标平衡,目标的种类和设定,目标设定要件（续）：,适当的目标项目与目标水准依重要顺序，将目标加以排序,SMART目标：,SSpecific特定的MMeasurable可衡量的AAttainabl可达成的RRelevant有关联的TTimebound有时间范围的,目标的种类和设定,目标,目标项目,铺货率达到100%,提高Ca铺货率,目标项目,目标,尽量数量化,尽量具体化,目标的数量化、具体化,目标的种类和设定,目标的数量化、具体化,整理出工作项目选出重点目标项目将重点目标予以具体化将重点目标予以数量化标出依照时间别的达成状况,目标的种类和设定,设定目标的步骤,.上级目标与方针2.部属可质疑目标，彼此充分讨论3.部属设定本身的目标4.上级与部属讨论所订定目标5.目标体系之整理6.将目标书面化,主管如何沟通、协调部属的目标,目标管理制度尊重人的尊严，建立参与制度，激励部属潜能，设定目标由上下级人员共同会商决定目标设定会谈,会议沟通的要点,会议沟通的准备,确定人员：职位、职责、目标内容发给目标卡约定时间准备：再次详读部属以往目标记录准备说服理由预防对于部属目标及业务的不明了，充分事先调查,主管如何沟通、协调部属的目标,会议沟通的程序：,1.主管向部属说明本单位目标范围和方向2.事先个别的与部属检讨各个工作范围，及如何达到目标之途径与手段，并指出各人担任之角色3.交换意见，听取部属对目标的意见和看法，讨论该部属最适合之工作项目4.征询部属是否胜任、愉任5.发给目标卡6.若有必要，再度发出通知，约定会谈,主管如何沟通、协调部属的目标,会谈沟通的技巧,会谈气氛和谐融洽，保持平等互助之立场应预先安排，使部属确知讨论的目的与重要性，并使部属能先作准备会场应安适，不受干扰态度应诚恳，多加赞扬使部属多想、多发言，部属不善词令时，须诱导其发言，训练其表达能力。在部属发言时，应注意倾听，不打断。不争辩，不露怀疑之色。,主管如何沟通、协调部属的目标,会谈沟通的技巧（续）：,应把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切记含糊不清时间充裕，主管应表现从容不迫应激励部属，同时利用机会提供情报，使部属扩大眼界讨论之问题若具威胁性，不妨搁置，作进一步考核后，在稍后或下次会议再作讨论，尽量不用强迫手段培养部属有承担责任与尝试失败之勇气，主管要表示达成目标的决心，与协助部属克服困难之勇气会谈结束后必须作成文书，与实际实施作追踪,主管如何沟通、协调部属的目标,主管协助部属设定目标之步骤：,.主管将目标、方针告知部属2.主管协助部属设定目标3.主管要合理调整工作分配4.部属先提出自己的草案目标a.整理出自己职责内的全面工作b.描绘出自己心中理想的工作方法c.描绘出目前可能做的改善，再写出问题点d.确定问题的核心，将之列为“目标项目”,主管如何沟通、协调部属的目标,e.决定目标的达成基准f.思考如何达成目标之方法g.整理处理出达成目标的必要条件h.把目标以外的例行管理项目整理出来I.将前述工作加以总检讨,主管先检视部属所提出的草案目标主管通过沟通来修正部属的草案目标,第三单元目标管理的运转目标管理的执行目标管理的追踪目标管理的修正目标管理的评估,第一单元目标管理制度的理论,第二单元目标的订立和协调,第四单元目标管理的绩效奖惩,目标管理的执行,目标管理的执行，在于执行人要以积极、主动的态度，自我统御来落实执行目标；另一方面执行人的主管，要以授权、协助的心态加以支持,部属本身要如何执行目标,要了解整体目标，上级目标、下级目标自我管理自由裁量权限委让自我启发、自我成长,目标管理的执行,主管如何协助部属执行目标,适当的授权提高部属的工作意愿给予部属支援和协调适时适地的交换意见适当的控制,目标管理的执行,如何确保目标管理的执行,分派执行的责任,建立目标记录的统一格式执行状况的管制编制执行报告,目标管理的追踪,目标管理追踪的目的：,发现目标执行过程中的偏差，做适时、及时的修正以考核的手段来激励员工的责任意识可提供上司与部属间定期的正式联系机会,目标管理追踪的原则,确保目标原则效率原则责任原则标准原则,关键因数原则例外原则行动原则,目标管理追踪的重点,目标管理的追踪,目标的设定授权制度的建立报告系统的建立目标绩效评分的建立目标管理成绩与考绩、奖惩的连结,目标管理的追踪,目标管理的追踪与检讨,计划目标数量标准,追踪,衡量实际工作成果,审查差异原因并采取纠正行动,比较计划目标与成果,目标管理的追踪,目标追踪单,目标管理的修正,不宜修正的原因,目标变更频繁并且极其容易，目标本身就会失去意义目标之间相互依存成为一个体系，一个部门（个人）改变，势必影响其他目标。,修正目标的原因,基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时有更好的构想时成员发生变动,目标管理的修正,事先设定变更基准，如：,由于情势变化，目标已失去效用或演变为亏损时可变更目标发现定量目标超过容许之误差时可变更目标,目标变更,在符合变更基准的情况下，拟定修正的目标，并具变更理由，呈报各级主管核准其他有关部门也应依该目标的修正，而检讨自身目标是否需要修正修正后，需新设目标卡代替旧目标卡,目标管理的评估,谁来评估,执行者本人执行者的上司主办评价部门（稽核、人资等等）,评估什么,达成结果的评价（绩效高低、成果满意度等）达成过程的评价（是否按进度实施，环境变化时如何处理等）执行者的评价（执行者的工作能力、应变状况，能力成长等）,评估方法：绝对评估和相对评估,目标管理的评估,评估步骤,针对重要目标，设定评定项目每个评定项目设立一个基准由执行者先自我评估，先行分析，认定自我绩效自我评估，将结果交付主管，由主管评估，并告知执行人的优劣绩效,目标管理的评估,自我评估,数量化、具体化衡量,不能量化时，可用普通三段法：,达成期待之上的成果恰好达成期待的成果在期待之下的成果,充分检讨以下项目：,达成哪些具体成果发生什么障碍对障碍如何解决，有否更好的方法是否按照程序执行向重点目标的努力是否集中,是否和相关人员有充分的协调是否充分收集情报是否有效利用权限是否作有效的学习,第