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国内钢企物流管理研究论文 1国内钢企物流整合模式 传统物流管理模式过去长期存在于钢铁企业不管企业所处地域是内陆还是沿江沿海基本大同小异经过这十多年来的发展大多企业已经打破了旧的格局追求物流运行合理、高效、成本最低是企业的发展方向归纳起来国内钢企现行物流管理模式无外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心物流公司三种其宗旨都是通过整合归并实现了内外部物流的集中管理 ）管控中心模式 在公司层面设置管控中心隶属于生产部或制造部集采购物流、销售物流和内部物流职能于一身此种方式利于物流与生产的协调可在确保生产的情况下以最经济的方式组织物流活动如南钢就是采用这种运行方式 ）物流公司模式 也就是通常所说的管干合一管理和操作实现高度集中公司内部一切物流活动都在物流公司框架下运行这种方式有利于公司整体物流优化和成本的降低但与生产单元的衔接仍然需要生产部承担对充分利用各生产厂的物流资源缺乏力度例如唐钢模式 ）管控中心物流公司模式 综合前两种方式派生出的管干分设模式公司层面设置管控中心为管理层各二级物流单位归并成物流公司为操作层 2公司物流管理体系的构建 上述种模式虽然都实现了物流的集中管理但仍有局部不同究竟以种方式运行为优仁者见仁智者见智企业根据自己的具体情况而定笔者通过分析提出如下观点： ）逐步推进汽车运输市场化 纵观现在各钢企似乎已经没有属于体制内的汽运公司大多数已经改制面向社会由于内部车队的存在花费较高成本束缚了汽运价格的市场行为社会车辆价格也无法完全比照市场操作内部汽运队伍的存在很大程度上处于“被保护”状态因此企业要在汽运物流上实现降本突破首先要对价格实行市场运作梳理各条运输线在判定实际工作量的基础上进行招标这项工作很繁杂矛盾也比较突出但如果成功将会给企业带来很大效益一般万规模企业年汽运成本在亿元预计有万降本空间甚至更高 ）物流集中管理模式探讨 方案一：成立物流管控中心将采购物流国内物流管理职能、销售公司产成品发运职能、铁运公司、汽运公司运输管理职能以及生产制造部物流管理相关职能归并成立物流管控中心设在生产制造部下设水运部、运输部、产成品发运部、物流计划部和结算中心个科室管控中心主任为生产制造部副职领导对于像宝钢、沙钢、马钢及武钢这样的水运物流比例较大的企业应设置水运部负责进口原料国内段的业务职能运输部承担铁运、汽运运输管理职能并负责公司厂区所有行驶车辆的管理包括采购送货、销售外发、内部劳务包含的车辆产成品发运部承担产成品外发业务职能物流计划部负责物流计划的的制定、跟踪和考核结算中心负责票据核对和商务结算等业务方案二：成立物流公司（中心）将企业物流单位如仓储配送、铁运公司以及其他相关部门的物流管理和业务单元集中整合成立物流公司铁运公司负责执行公司下达的铁路运输计划和固定保产任务原燃辅料储运公司负责水运到货的卸载执行公司下达的靠泊卸载计划执行中心下达的料场堆积计划负责外购煤、焦、合金及其他辅料的卸货和配送工作执行公司下达的计划和相关保产工作物流公司设置相应管理部门负责各项业务的计划、管理与实施 生产技术部日常生产调度、督促执行计划部制定的各项物流计划负责日常生产中的技术质量问题生产技术部应设置总调度室负责三班作业跟踪 物流计划部按照公司采购计划制定外部到达物流计划、卸车、卸船计划、内部配送计划等 运输管理部负责铁运、汽运管理包括与路局协调工作和内部汽运保产管理负责铁运、汽运之间的优化整合 水运部负责国内水运物流组织和国内港口货物管理 产成品外运部负责钢材、水渣等其他成品半成品的外发组织 财务部负责财务结算工作 设备部负责设备保障、大中修管理工作 ）方案分析 成立物流高度集中统一的物流公司可以提高物流资源的整体利用效率对内部物流优化提供了体制保障有利于物流成本的降低但仍然存在着与生产单元、采购和销售之间的衔接问题具体分析如下： 采购计划与物流计划之间的关系库存因素采购计划是否考虑现有库存还是只考虑生产消耗如果采购计划结合了库存物流计划只需对采购计划进行物流方式分解和时间节点上的编排；如果采购计划不考虑库存物流公司就必须按照库存管理的要求来编排物流计划而采购部门就必须按物流计划去组织国内采购和进口矿的一程到达这之间的矛盾需要公司层面予以协调 与各生产单位之间的物流衔接除去物流中心掌握的物流资源因生产的需要各单位仍然拥有一部分物流设施比如铁厂的煤场、焦化煤场、电厂煤场和各钢厂辅料库等按照物流直供为先的组织原则对于到达的原燃料应最大限度地发挥生产厂的资源如果直供和库供采取不同的收费标准作为物流公司势必优先考虑库供；如果采用相同的收费标准生产厂对于直供的积极性难以发挥特别是集中到达时这样就会导致二次倒运量的增加虽然可以通过建立配套的考核机制来约束双方行为但仍然需要公司进行协调工作 卸车管理职能问题物流公司与各卸货单位同属于二级单位铁厂、钢厂的卸货工作很大程度上依然依托生产制造部来进行协调、督促整合后不能改变现有卸货管理现状因此生产制造部仍然需要有协调生产与物流关系的机构而该机构在协调过程中很大程度上更侧重于保产 内部费用问题各生产厂和物流中心依然会在费用测算阶段尽可能将费用测算的高一些生产厂为降本提供空间而物流中心则希望获得较高收入提高利润水平这又会引起实际结算中的矛盾因此要研究建立生产厂和物流公司之间较为科学的考核方法而不宜单纯对物流公司考核利润 ）实行公司层面物流管控模式 鉴于以上问题即使物流公司成立对内部物流优化和降低成本提供了体制上的保障但仍然需要公司来协调物流与生产单位、物流与采购、物流与销售之间的关系依然需要公司对卸货工作的干预因此笔者认为物流整合先实行公司层面的统一管控、即成立物流管控中心待运行成熟后再考虑成立物流公司或者实行管控中心与物流公司结合的方式运作这也符合扁平化管理的原则：无论是种方式都要采取循序渐进的方法进行逐步将各个部门中的相