班组标准化管理样表.doc

_关于在企业开展班组标准化管理的建议与思考 班组是企业的细胞，是企业生产、经营的基本单元。班组管理是企业管理的基础，直接反映企业管理水平的高低，直接决定企业的可持续发展能力和竞争能力。班组作为企业生产、经营业务的最终承担者、实践者，必须不断提高管理水平，进而不断提高班组的工作效率和工作质量。为加强班组管理，华北电网有限公司工会“围绕中心、服务大局”，着手进行标准化班组建设，于2006年4月、2007年2月先后两次组织有关人员深入基层，调查研究，分别就班组现状、存在问题、标准框架、考核内容以及管理创新等进行专题调研，最终形成华北电网有限公司供电企业班组建设管理标准、供电企业标准化班组通用考核标准、供电企业标准化班组专业考核标准以及关于开展标准化班组建设的实施意见，确定了标准化班组建设的指导思想、基本原则，工作目标、方法步骤。 新一轮标准化班组建设的特点是在完善传统的班组管理基础上突出班组管理创新，以管理理念更新带动管理模式、管理手段的创新。企业在班组建设中全面引入价值管理理念，精益生产理念，运用“5S”管理理念和管理方法，整理、整顿、清扫不必要的、重复的、不产生价值的制度、流程、办法、标准。2007年5月，公司正式组建由生技部、营销部、信息中心等专业人员参加的班组管理创新小组，全面了解公司直属供电单位生产、营销类班组的组织机构，职责范围，管理现状，对197个生产类班组和283个营销类班组按专业进行归类分析，完成了生产、营销类班组的管理通用需求；制定下发了生产、营销类班组必备规程规定和包括班组日志、安全活动记录、技术培训记录、月度工作计划、人员基本信息等方面内容的班组记录优化方案。 班组标准化管理实施以来，相关部门对19个生产管理、39个营销管理业务流程进行优化固化，相继于2007年8月31日、11月23日完成了生产、营销类班组管理模板开发，实现了试点班组在生产、营销管理系统基础上建立一体化信息管理平台，逐步实现在数字化电网生产管理、营销管理系统的班组一体化信息管理平台上进行班组有效管理，从而促进了企业的整体建设。 同时，班组建设中形成的班组文化，也成为企业文化的基础。在标准化班组创建中，引入文化理念，推进管理升级是实现班组再造的重要内容，理念的渗透性，视觉的冲击力与活动的多样化是班组文化建设的三大特征。按照“内化于心，外化于形”的班组文化建设方法，根据班组工作特点和专业分工，整合提炼班组理念和侧重班组安全文化、服务文化、廉洁文化的“警句、格言”，特色鲜明的岗位座右铭，并对形式、内容加以规范。在标准化班组建设中，企业营造出了良好的人性化管理氛围，使企业文化更加深入职工心中。 下一步，通过加强班组标准化管理，公司工会将力争实现四个突破。一是突出管理创新，管理理念实现新突破。试点单位标准化班组创建工作，始终把管理创新作为突破口，全面推行价值管理和精益生产理念，运用“5S”管理方法，清扫不必要、重复的、不产生价值的制度流程、标准、办法。通过业务流程再造，管理模板开发，与信息化接轨，实现班组基础管理细致化，安全生产规范化，运行管理流程化，设备管理精细化，班组建设人性化目标。二是强化流程梳理，规范化管理实现新突破。制度整合，流程梳理，进而实现班组流程再造，实现班组删繁就简，减负增责。最终形成生产、营销类班组通用需求模板。班组管理一信息、一日志、一计划、两记录标准化方案，整个设计贯穿创新思维，体现务实高效，深受基层班组好评。三是建立统一信息化平台，管理模式实现新突破。开发统一的班组管理信息化平台，是企业标准化班组建设的一大亮点，也是实现班组管理根本变革的重要标志。华北电网有限公司班组管理创新小组和试点单位、专业公司通力合作，在较短时间内，以信息化为手段，固化标准化流程，实现了在资产全寿命管理系统基础上，建立一体化班组信息管理平台的目标，实现了集系统性、整体性、唯一性为重要特征的科学、规范、简便、实用的班组管理信息化平台，既继承了传统班组管理的基本要素，又发展创新了班组管理的内涵。四是引入人性化管理进班组，企业文化建设实现新突破。在整个班组标准化创建活动中，试点单位努力营造人性化班组氛围，不断完善激励约束机制，高度重视人才培养， 精心提炼班组理念和工作格言，努力创新特色，体现亮点，积极打造优秀团队，把企业的人才观、价值观、愿景目标融化在员工心中，体现在班组管理的细节中，员工凝心聚力求发展，班组精细化管理创一流，形成各具特色的班组文化。开展标准化班组建设是提高企业经济效益和管理效率的内在要求，是强化科学管理的基础，也是提升管理水平的重要举措。以创新的思路，开展标准化班组建设，是企业创新发展的基石，在企业党组的坚强领导下，工会搭台、行政唱戏，坚持标准、勇于创新，企业标准化班组建设一定会为企业管理水平提升，进而为企业的科学发展做出贡献。企业班组建设与管理浅探 随着我国市场经济体系的日益完善，新思想、新观念、新秩序正在碰撞中逐渐形成，企业面临的竞争非常严峻，作为企业细胞的班组，该如何加强其建设和管理呢？特别是在当前企业不断深化内部市场化和精细化管理这一形势下，探讨企业的班组建设与管理就显得十分必要。 一、强化三个关键环节，提升班组整体执行力 1、统一认识是搞好班组建设的关键所在 班组建设是一项有一定难度的系统工程，不断深化班组在企业中地位和作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和关键环节，要求党政工团同心协力，达成共识，齐抓共管，成立各级班组建设领导小组，形成一级抓一级，一级促一级，一级保一级的班组建设组织领导体系，通过各级领导管理体系作用的有效发挥，使这项工作形成党政工团齐抓共管，班组职工共同建设的良好局面。 2、班组长素质是班组管理水平的关键所在 在一般情况下，高绩效的班组工作目标的制定、任务的组织实施、对班组现状的把握、成员间的沟通与协调、班组目标的实施等都是在班组长领导下进行的。而班组长的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力等等，都是班组长素质的具体内容，直接影响着班组工作目标能否顺利实施，决定着班组绩效的高低。因而，要构建高绩效班组，首先必须提高班组长素质，班组长素质是构建高绩效班组的决定因素。 3、完善的管理制度是班组基础建设的关键所在 班组的制度建设是指班组制订、执行和不断完善各种规章制度的过程。班组规章制度，是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。建立和完善合理的班组规章制度，如岗位责任制度，交接班制度以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等制度，有助于实现班组科学管理，消除班组工作中混乱和内耗现象，保证班组安全生产工作的顺利进行。当然，各项制度在执行过程中，还应健全和完善相应的考核机制，这样，才会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。 二、抓好四个重点工作，形成班组整体合力 1、抓好思想政治工作，提升班组管理公开性和民主性 加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增强主人翁责任感都有重要意义。然而，在当前的班组工作中普遍存在两种倾向。一是部分班组长抓管理不注意思想政治工作，管理工作越抓越散；二是有些班组长抓思想政治工作时，不能有机地结合管理工作，思想工作越抓越软。其实，思想政治工作和行政管理工作统一于管理教育体系中，共同推动班组目标的实现，如果将两者割裂开来，就会导致思想工作空洞乏力，管理工作混乱无序。因此，必须把班组思想政治工作和行政管理工作统一起来，使之相得益彰。 2、抓好职工素质提升工程，保障班组管理的实践性和积极性 班组建设与管理，是指在企业统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。因此，开展好职工素质提升工程亦是班组建设与管理的重要组成部分。通过开展定期与不定期对职工进行企业级或班组级的业务培训，岗位练兵和技术比武，群众性经济技术创新、拜师学艺和班组劳动竞赛等活动，不断提升职工的业务和技能素质，在班组中树立 “比”、“学”、“赶”、“超”的良好风尚，并做好 “传”、“接”、“帮”、“带”工作，有效地推动和提升班组管理与建设的实践性和积极性。 3、抓好班组管理的创新，提升班组建设的新颖性和超前性 班组管理创新包括观念创新、制度创新、组织创新和方法创新等。随着经济形势和科学技术的飞速发展，人们越来越认识到，永无止境的观念创新，是企业班组发展的要诀，是企业和班组各项创新的导向和关键。班组观念创新运行的基本目标包括以人为本观念、服务观念、竞争观念、知识创新观念、超越自我观念等。这些观念相互作用，相互影响，构成了具有一定功能的企业观念的创新网络系统，在企业班组中起到导向作用，使企业班组建设与管理始终保持其新颖性和超前性。 4、抓好企业文化建设，提升班组建设的多样性和联结性企业文化是企业在基本特定的区域中，由职工间的共同利益繁衍而出的共有的价值观，以及一整套自然形成（或约定俗成）的行为规范。班组是企业的基本单位，因此，企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化，同时，也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交汇构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，企业文化具有重要的再塑功能基层班组建设工作标准 为了全面提高企业素质，实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化和群众化，把公司班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、朝气蓬勃的战斗集体，按照公司要求制定基层班组建设工作标准。1、清楚职责 有公司的岗位基本职责，细化并确定本班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。2、目标计划 有公司下达到本班组应担负的各项生产、安全、经营、服务指标项目清单，包括指标名称、指标值、检查测量方法或统计计算的方法公式。 各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备；统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。3、计划管理 有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析；年度有专业分析报告，有问题的发现和相应的改进措施。4、作业控制 有本班组所有作业项目或工作项目名称的统计清单（不同作业范围、不同设备型号、不同项目、不同作业内容应作为不同作业项目统计）。 编制班组每一作业项目或工作项目设计的相关法规文件对应矩阵表，矩阵表中显示了每一作业项目对应的上级有关安全与专业技术方面对人、事、物要求的法规、标准、制度、规范、文件等名称，齐全无遗漏，能检索到文本内容，为最新有效版本。 对应每一作业项目或工作项目，均应编写管理标准或标准化作业指导书，管理标准或作业指导书的内容应符合上级有关安全与专业技术方面的全部要求，经车间或公司批准，应有标准化编号。对应每一作业项目列出了作业过程中应填写的记录、报告、报表等的清单，记录、报告、报表等也应有标准化编号，标准化作业指导书得到有效执行。5、设备管理 有公司确认的本班组管辖的设备范围或工作范围清单，无漏项，清单应具体到管辖的站名、设备或用户名称、线路名称、调度编号、地理区域信息等，每台设备、每个用户均有对应的档案，齐全完整，与实际相符。按清单，对本班设备（或工作）进行管理分工，包括设备的巡检巡视、维修维护、缺陷管理、档案资料记录等，制定设备管理标准和管理分工要求，有管理分工一览表。人人参与设备管理，符合设备管理标准和管理分工要求。 6、风险辨别 全班成员人人参与安全风险辨识，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，列入班组危险点清单；对照本班组每一项安全目标，查找影响目标实现的每一项活动或因素，确定活动或因素是否受控，对未受控的活动或因素，列入本班组危险点清单。 公司组织的各项检查（安全专项检查、隐患排查、专项治理等）中查找出的问题，均视为风险，列入本班组危险点清单。7、风险评价 班长每周组织全班成员在安全日活动中，依据公司OSH风险评价标准人人对本周发现的危险点进行风险评价，取集体平均值作为该危险点的风险分值，按风险分值对班组全部危险点由高到低进行排序，并确定是否为重大和不可容许风险。评价资料齐全。8、风险控制 对确定为重大和不可容许风险的危险点进行根源分析，有分析资料，并围绕本质化安全，制定消除危险源或隔离、降低风险的措施。 对班组职责范围内有能力落实的措施，纳入班组周、月工作计划并实施；对无能力解决的提出控制措施或建议，报公司安全委员会，记录齐全。9、应急预案 对可能预见到的、损失严重、影响恶劣的突发事件，制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。对本班组应急预案进行培训演练，记录齐全。10、 班务管理 有本班组班务民主管理分工一览表，各项民主管理、班务管理项目分工到人，如安全、培训、材料、资料、质管、信息、记录、环境等，应人人有分工；书面明确各管理员的管理职责与要求，并经班长签字批准，管理职责和要求符合公司的规定；人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。 有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等，有执行结果的记录，符合公司对班组公开的要求。 有人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符11、记录管理 本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。 人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。12、岗位技能 班组成员按公司岗位培训内容，抽测考核及格率（80分及格）达到80%。班组人员对本班组应担负的各项生产、安全、经营、服务指标和完成值清楚，会按要求统计计算。 清楚本班组全部作业项目并掌握其管理标准和标准化作业指导书内容。 清楚班组每一作业项目和工作项目相关的法规、标准、制度、规范、文件等；熟悉本班每一作业项目的管理标准、标准化作业指导书及对应的记录内容。 清楚本班已辨识的每一个危险点及控制情况。 掌握应急预案内容，清楚公司OSH风险控制管理体系的运转过程。 有培训计划，按计划实施，培训资料和记录齐全，现场随机调考已完成的计划内容，验证培训有效。13、 5S管理 班组全面推行了5S活动，人人掌握5S含义和要求，有推行5S的具体措施，措施实施有效，管理分工到人，无死角。 现场无报废、作废、无用的物品、资料、文件等。 制订保持工作现场、办公室等5S效果的规定，将5S内容标准化、习惯化。 工作场所整洁，物品摆放整齐规范。 库房所有物品保持清洁无积尘，功能完好；按类摆放，定置有序，符合“三标识”要求（放置地点标识、物品本身标识、账本标识），对应相符，责任人