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OEC管理法目录什么是OEC管理法 OEC管理法内涵 OEC管理法目标管理体系 关于OEC管理法 1. 两个基本工作法 2. 三个基本原则 3. 六个典型管理法 4. 九个要素： 5. 三步法：OEC管理法案例分析什么是OEC管理法 OEC管理法内涵 OEC管理法目标管理体系 关于OEC管理法 1. 两个基本工作法 2. 三个基本原则 3. 六个典型管理法 4. 九个要素： 5. 三步法：OEC管理法案例分析展开编辑本段什么是OEC管理法OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。 海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。 编辑本段OEC管理法内涵OEC是下列英文单词的缩写： O-Overall 全方位 E-（1）Everyone 每人 （2）Everything 每件事 （3）Everyday 每天 C-（1）Control 控制 （2 ) Clear 清理 OEC管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 编辑本段OEC管理法目标管理体系OEC管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。 目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。 管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。 OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法付诸实施检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“持续”的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是解决了这个问题。 编辑本段关于OEC管理法两个基本工作法分别是日清工作法和区域管理法。 日清工作法包括三方面的内容，即：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。 区域管理法亦称定置管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的，去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工作最便利的要求摆放整齐。 三个基本原则一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的； 二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理； 三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。 六个典型管理法岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理。 九个要素：Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项 三步法：1、紧急措施 2、过渡措施 3、根治措施 编辑本段OEC管理法案例分析OEC管理法在项目管理中的分析1 目管理引进OEC管理法的意义 1.OEC管理法重视目标管理目标是工程项目施工周期内集体活动预期达到的成果，目标管理是项目团队成员亲自参加工作目标的制定、进行自我控制并努力实现目标的行为。目标管理是一种重要的现代化管理方法，正确使用可以显著地提高管理效果。工程项目管理的根本方法是目标管理。OEC管理法有助于进一步发挥项目管理的功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。 2.OEC管理法重视系统的有效运行施工现场生产管理是建筑工程施工项目管理的重要内容。建筑施工现场是广大建筑职工直接从事生产活动、创造使用价值的地方。他是生产力的载体。合理地组织施工现场的各生产要素并优化配置是项目管理取得成功的关键。OEC管理法强调对全员、全方位的有效控制，可以使之有效地结合起来形成一个有机的生产系统，并使其经常处于良好的运行状态，从而达到优质、低耗、高效、安全和文明施工的目的。 3.OEC管理法体现了成本控制的核心思想由于OEC管理法倡导第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作氛围，容易把制度、规范的执行落到实处。同时OEC管理法强调持续改进，确保PDCA循环的有效运行，使体系运行中的“缺陷”不仅能得到及时纠正，而且能防止再发生，实现高效率。因而OEC管理法能够实现管理的根本目的-提高效益。 项目管理是为使项目取得成功，所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。其目标是实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的预算费用，达到安全文明施工、满足环保要求，推进可持续发展。显然OEC管理法重视项目的目标管理和系统的有效运行，体现了项目管理以成本控制为核心的思想，有助于深化项目承包责任制。 二、OEC管理法的应用 1.OEC管理法目标的确定按照目标管理的原理，进行工程项目管理首先要制定管理目标。施工项目管理的合同目标是管理的最终目标。工程项目管理人员只有学会目标管理，才可以进行有效的工程项目管理。目标管理是工程项目管理的根本方法，必须得到严格的贯彻。一般说来，项目经理（项目经理部）在接到施工任务时，均会有一个初步的目标规划。要搞好目标管理的规范化和标准化，项目经理部应在开工之前编制施工项目管理目标规划。 施工项目管理目标规划是为进行施工项目管理而编制的规划文件。用以指导施工准备与施工阶段的管理以取得管理效益。在内容上要突出三点：一是目标（进度、质量、安全、成本、现场）规划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核。施工项目管理目标规划确定的目标是施工项目管理的实施目标，比最终目标积极。目标控制就是努力实现规划目标。 项目开工筹备阶段企业内部有关职能部门及项目经理部，根据合同要求和现场及工程实际情况，对技术方案、质量、进度、安全、成本控制等各方面进行策划，形成文字； 项目开工筹备阶段企业内部有关职能部门及项目经理部，根据合同要求和现场及工程实际情况，对技术方案、质量、进度、安全、成本控制等各方面进行策划，形成文字材料，以利于项目部的实际操作和企业层对项目部的调控，同时有利于对项目部承包责任制的目标与指标的确定。如果施工中间有重大调整（图纸、甲方变动及资金情况等）应适时进行重新规划。项目分段施工周期内及竣工后根据前期策划，对项目进行评估，作为考核项目经理及项目经理部的依据。考核结果与人员的任用和奖罚挂钩。 工程项目管理的过程实际上就是在工程项目上进行目标管理的过程。项目经理部按照目标规划抓好项目的具体实施，不难发现其全部行为的本质就是运用项目管理的原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。 2.PDCA循环OEC管理法管理的对象是项目经理部管理者和劳务作业者。不同的管理对象管理的内容不同。PDCA循环的内容也不相同。 P阶段：项目经理部根据业主要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查研究，制订技术经济指标，质量、安全、工期目标及管理控制点，以及达到这些目标的具体措施和方法。要求劳务作业者（分包队伍）理解项目经理部的要求，并根据要求编制相应的施工管理作业标准； D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。要求劳务作业者（分包队伍）全员理解作业标准，并按照作业标准施工； C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。项目经理部确认劳务作业者（分包队伍）是否严格遵守施工管理作业标准，并比较相关标准是否和项目经理部的要求一致； A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划。针对劳务作业者（分包队伍）存在的问题，和有关信息反馈制定相应的应急措施和整改措施。 由于项目经理部代表总承包方，与分包单位是利益平等的劳动合同关系，某些国家将分包队伍称为“协力业者”。在尊重他们的自主权的情况下，对不符合总承包要求现象，运用经济杠杆，取得对分包队伍的有效管理，保证PDCA循环有效地运行和OEC管理法的顺利实施。如此可以展现项目经理部良好的形象，取得事半功倍的效果。 3.日清记录日清的前提必须符合规范和设计要求。相应的过程要留下与事实相符的记录。过程中的原始记录有利于工程量的统计工作，也有利于变更、签证的办理，便于成本控制。同时有利于承包责任制的实现，可以有效地保证工期和工程质量。 青岛建设集团近几年来广泛地参与海尔集团投资的工程项目建设，承接工程建筑面积近40万平方米。在工程施工过程中，积极借鉴海尔的OEC管理法，取得了良好的效果，竣工工程优良率100%，履约满意率100%.实践证明海尔的OEC管理法在建筑工程项目管理中有广泛的应用价值。公司OEC财务闸口管理体系(2008-09-02 21:39:23) 转载标签： 财务管理绩效评价公司管理体系 为了统一全公司的财务闸口规范，特制定本管理体系，本体系属于公司财务管理的基本准则之一，适用于全公司各机构及分子公司执行。一、本体系运行规则（一）、本体系运作方案由公司财务总监组织起草设计，通过全公司范围内广泛征集意见进行修定，报公司OEC工作小组审定后，由公司OEC领导小组批准执行。（二）、本体系运作的主管部门是公司计财中心的财务管理部，财务管理的职责是：1、完成本体系规定运行规则的设计，操作标准体系的制定；2、制定统一的OEC财务管理规范；3、根据各机构分、子公司的要求提供财务闸口标准框架设计。4、按本体系制定的标准检查、验收各机构、分、子公司财务闸口体系运行规范，有权提出验收标准，有权提出改进建议，相关部门应对其建议认真答复或执行。5、定期公布公司统一的财务管理闸口标准。（三）、本体系的闸口标准分三个层次：1、在全公司范围内统一执行的标准，由计财中心起草制定，OEC工作小组审定，OEC领导小组批准执行。2、由各机构，分、子公司制定的本部门财务闸口标准执行过程中，需要公司资源支持时，所起草标准方案必须报计财中心审核，报告OEC工作小组复审后，由OEC领导小组批准执行。3、各机构；分、子公司自行制定的财务闸口标准，不需要公司资源支持执行时，所起草的标准方案须报计财中心进行备案审查，各机构；分子公司可按备案审查意见组织实施。（四）、本体系建立的各项标准须有可操作性基础，标准执行须体现人事管理原则，执行者有权力依据各项标准主张各自的权力。二、OEC财务管理闸口体系财务管理闸口体系包括以下子系统（一）全公司统一的财务管理规范系统，主要由三块内容组成：1、财务人员任职的规范体系；2、财务管理制度体系；3、财务业务的操作规范体系。（二）公司统一的财务标准化系统，主要由四块内容组成：1、生产率标准; 2、竞争力计算标准; 3、生产成本标准; 4、费用标准。（三）在公司统一的财务标准体系下各分支机构建立的具体投入产出效率、成本、费用操作体系。OEC财务管理闸口体系结构架图见附图。三、体系运行的工作内容及分工：本体系包括三个层次内容：1、组织、设计、审核、批准层次，该层次由财务总监负责组织设计，计财中心（财务管理部）为主实施，各财务管理部门参加工作；审核批准所形成的工作方案由OEC工作小组和领导小组批准执行,计财中心负责日常工作管理; 2、公司统一的财务、管理规范及管理标准由计财中心财务管理部负责起草设计,并负责日常运行管理；3、各机构、分子公司的内部财务管理标准的设计与管理，由各自的财务部门完成。各层次具体工作内容如下：（一）、审核、批准机构、财务总监的工作内容1、财务总监对整体运行框架提出设计方案，并根据运行方案的运作情况提出修定设计模式，并向OEC工作小组报告。2、财务总监负责指导计财中心完成财务管理闸口体系的建设工作，负责对相关工作进行审核验收。3、财务总监依据OEC领导小组指令和本体系的运行规则向计财中心下达本体系运行管理指令。4、OEC工作小组、领导小组审核、批准财务总监提交的财务闸口体系的设计模式，运行方案，并下达相关指令。（二）、计财中心（财务管理部）工作内容1、识别、整合、设计公司统一的财务运行闸口体系，包括全公司统一的生产率标准，竞争力计算平台的测算程序及测算标准参数，生产成本费用标准并按期公布有关标准的调整情况（每季公布一期）。2、制定公布财务人员任职规范，包括内容如下：（1）、各级财务人员任用标准及任用程序。（2）、各级财务人员任职考核程序。（3）、财务人员的委派制度。（4）、财务人员的培训、合理化建议管理制度。3、财务管理制度：（1）、产、供、销、管理及专项费用环节的财务操作体系和运作模式的制定。（2）、公司经营运行的财务政策制定，包括核算体系、筹资政策、投资管理政策、资本结构模式。（3）、公司财务管理政策：包括对分、子公司的管理政策，对股东权益管理政策、对财产和公司价值体系的管理政策。4、财务业务的操作规程体系：（1）、设计全公司整体财务管理的操作规程。（2）、设计公司总部、各分子机构财务操作规程模式。（3）、设计各专项财务操作规程模式。（4）、对各项规程的操作流程提出指导意见。（5）、对各类规程、操作流程的规范性进行验收。5、文件体系管理：负责本体系规范下的各子系统操作文件的管理、整编、保管业务。（四）各分支机构财务部门工作内容1、在公司统一颁布的生产率标准、生产费用标准的控制下具体完善本机构各相关财务标准（各相关标准内容见体系构架图）。2、各分支机构内部竞争力计算基本要求（1）制定各产、供、销部门的投入产出及效益计算标准和财务标准的实施程序和跳闸机制。（2）计算制定分公司各外协项目投入、产出及效益标准及财务标准实施程序及跳闸机制。（3）建立购置固定资产效益分析及批准规范。（4）建立技改项目投入产出及效益分析规范。3、分支机构内部财务计算闸口体系须于四月底前完成，并报公司计财管理中心审核，公司计财管理中心根据上报材料提出指导意见分支机构可按指导意见做相应的修订后，具体执行。4、公司计财管理中心定期对各分支机构财务闸口体系进行情况进行检查，对进行中存在的问题，提出改进要求，各机构财务部门应根据要求完善闸口体系的内容。四、本系统是公司OEC财务闸口管理纲领性文件，各机构应根据本规定制定具体的实施细则。五、本指标体系由计财管理中心制定发布、解释、修改。财务考核培训资产负债表O-overall，指“全面的、全方位的”E-everyone,everyday,everything,指“每个人、每一、每件事”C-controlandclear,指“控制和清理”其是指全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”每天的工作每天完成每天的工作质量都有1%的提高每年的工作质量将有365的提高OEC的源头斜坡球体论斜坡球体论概念：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工的惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理，形成止动力。OEC管理模式（日事日毕，日清日高）就是解决企业从斜坡往下滑的问题。目标控制系统日清控制系统有效激励机制OEC管理法的构成目标体系(互认性、科学性、动态性)目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价-闸口论日清控制体系日清的含义日清的原则日清的执行有效激励机制目标控制系统目标系统体现了企业发展的方向和要达到的目的，将公司总目标分解为各部门的子目标，再将子目标分解为每个员工的具体目标值，目标系统建立的特征：A指标具体，可以度量B目标分解时坚持责任到人的原则C做到管理不漏项日清控制系统所有员工对每天的工作任务心中有数，达到自主管理工作效率高，强调当天的事情必须当天完成日事日毕：对当天的各种问题（异常现象）在当天分析原因，找到责任人，及时采取措施进行处理，防止问题积累日清日高：对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高日清体系最关键的环节是复审。复审形成工作闭环，对发现的问题，随时纠偏日清原则比较分析原则：所做事情与目标或计划相比，分析现状与目标或计划的偏差。出现负偏差时，分析原因，采取解决方案，出现正偏差时，分析超出目标的原因，进一步推广，取得更高的成就发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的程序是自下而上的报审闭环原则：通过闭环复审工作，找出原因并拿出具体的解决方案，作到控制及清理不断优化的原则：即对明天（或下一步）提出更多的要求有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件激励机制的原则：公开、公平、公正合理的劳动报酬从OEC到市场链OEC管理的特点经营以市场为中心，管理以人为中心，管理上坚持高质量、高效率、高标准，管理精细化、系统化营造公平环境与公平机制建立管理制度体系，客观公平建立积极健康的企业文化体系，营造主观公平任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。激励三层次理论OEC的形式与内容一、三本帐公司管理总帐：公司年度方针目标对策表职能部门管理分类帐：各部门年度方针目标对策表（包括物品台帐、人员台帐）个人岗位工作明细帐：个人工作标准，工作要求二、三个表日清栏：日清面板管理三E卡：员工个人三E卡现场管理日清表：现场巡查表OEC的效果一、提高管理精细化程度二、提高流程控制能力自控能力的提高互控能力的提高专控能力的加强三、完善企业激励机制四、培育素质员工队伍. 1所谓指标分解，就是将公司年初下达的各单位的利润指标、超创利润指标，按价值量层层分解到各职能部门、工段、班组、个人，形成由大到小，从宏观到具体的指标体系，确定相应的完成指标的保证措施并落实专人加以负责。 指标分解的原则是：以利润的形式，按价值量分解；应分尽分，不留死角；谁可控谁承担，责任到人；指标分解与保证措施相结合。 指标分解内容主要是公司年初下达给各二级单位的超计