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基于齐鲁文化的新绩效管理观及其操作-绩效考核（评）优化与薪酬制度设计,讨论,？,？,？,？,？,绩效考核（评）?,绩效考评是什么,绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现考评：考核与评定绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,为什么要进行绩效考评,绩效改进员工培训激励人事调整薪酬调整工作成果与目标比较员工之间绩效比较,绩效考评之目的,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,绩效考核的重要性,人员调配,人员招聘,讨论,？,？,？,？,？,绩效考评与绩效管理是什么关系,绩效考评VS绩效管理,目标指标,定期考核,奖惩措施,制度策划,目标指标,改善措施,奖惩措施,系统策划,定期考核,发展措施,定期沟通,制度策划,讨论,？,？,？,？,？,绩效管理在企业人力资源管理过程中处于什么样的地位?,讨论,？,？,？,？,？,人力资源管理在整个企业管理过程中处于什么样的地位?,观念-定位-指导思想决定着绩效管理的成败,HR管理部门的功能转换,行政管理者后卫行为控制者,HR职能的转变孕育新的理念能力建设,战略伙伴提供服务寻求代理支援员工,讨论,？,？,？,？,？,绩效管理在企业人力资源管理过程中处于什么样的地位?,绩效考评在人力资源管理中的地位人力资源管理模式,工作岗位说明,工作岗位评估,目标确定,绩效管理与评估,薪酬政策,人力资源开发,讨论,？,？,？,？,？,绩效管理有什么作用/功能/意义,绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能,激励功能,激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；,评价功能,年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。,促进沟通,考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；,讨论,？,？,？,？,？,传统的绩效管理与绩效考核注重哪些方面,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,讨论,？,？,？,？,？,新绩效管理观/新绩效考核的内容,仁,忠,礼,和,智,绩,勇,义,信,绩效考评,绩效管理,企业管理,齐鲁文化,齐兵鲁儒,齐鲁先贤与齐鲁文化,齐鲁先贤,四书五经,诗书礼易春秋,荀子的思想偏向经验以及人事方面，是从社会脉络方面出发，重视社会秩序，反对神秘主义的思想，重视人为的努力。孔子中心思想为“仁”，孟子中心思想为“义”，荀子继二人后提出“礼”，重视社会上人们行为的规范。,孟子（约前372-前289），名轲，字子舆，邹（现在山东邹城市）人，是孔子之孙孔彶的再传弟子。战国时期的思想家、教育家、散文家、政治家，是著名儒家代表人物之一。孟子远祖是鲁国贵族孟孙氏，后来家道衰微，从鲁国迁居到邹国（今山东邹城东南）。三岁丧父，孟母将其抚养成人。在孟子小的时候，母亲为了给他一个好的学习环境，而3次搬家。后人称之为孟母三迁。孟母教子甚严，其“迁地教子”、“三断机杼”，成为千古美谈，三字经里有“昔孟母，择邻处”之说。,孟子,绩效管理需要从儒家思想中借鉴的东西,忠：忠诚度仁：以人为本义：团结互助礼：规范、制度化智：高层次人才、创新信：信用和：和谐组织,讨论,？,？,？,？,？,新绩效管理观/新绩效考核的理论基础,新绩效管理观的理论基础人性论,兵家及其代表人物,大家好，我是孙武,孙武，是春秋时代吴国名将，字长卿，尊称孙子或孙武子。其生卒年不可详考，约与孔子同时代。他出生于齐国将门之家，祖父田书，字子占；田书先祖原为陈国公子陈完，完父即陈历公。公元前672年陈国内乱，陈完避祸逃到齐国，被齐桓公授予“工正”官职，因食邑于田，改姓田氏，娶公族女，世代官冕。经过几代人的经营，田氏家族势力日渐坐大。田完的四世孙田无宇得宠于齐庄公，任宰辅，无宇有两个儿子田乞和田书，均为齐景公时的大夫，田书因伐莒国有功，被齐景公赐姓为孙，食采邑与乐安（今山东章丘北，或说惠民博兴，一说广饶），成为将门之家。田乞有一个儿子叫田桓，位居宰相，总揽朝政，后更世代为将相，最后竟以大斗借粟，小斗收回的办法收买人心，取姜姓齐国而代之，到战国时代，齐国已是姓田而不姓姜，“田氏代齐”使姜太公的后裔实际上灭国，但仍保留齐国号。孙武即是田氏的宗亲，而陈、田、孙血脉一系，乃是齐国军事世家。,绩效考评体系建立的基本原则,公开与开放,可行性与实用性,可靠性与正确性,定期化与制度化,反馈与修订,考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入知我评估，上下级之间直接对话。,考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。,绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。,考核标准、方法明确、一致、稳定；考核指标科学有效，,方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点，,KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤,KPI的定义,关键绩效指数KeyPerformanceIndex通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：KeyProcessIndication,设置KPI指标的意义,KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据支持；KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。,KPI指标设置的原则,SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程,KPI指标设置的原则,其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则KEY原则,KPI指标体系建立步骤,KPI指标体系建立流程,公司战略目标,部门或主业务流程目标,判断,目标多维细分,确定目标对应的流程,确定流程的KPI,KPI指标体系,数据统计分析表,数据库设计,确定指标维度,按维度进行鱼刺分析,利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标,KPI字典；部门目标、岗位目标,增值原则客户优先原则结果优先原则权重原则过程因素为辅,解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标；列出可以量化的指标；,解决“怎样”、“多少”、问题；基本标准：多数人能够达到，客户要求的程度；卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度；,是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能结识被评估者80%的工作量；多少评估者介入评估；,关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤,与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?时限性：是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,数据收集人：被评估人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据,首先由被评估人依据个人业绩计划完成工作总结；完成后交直接领导人填写上级评估表格；能力和态度需由内、外部顾客评估,会议参加人：参考评估关系图确定；主要问题：听取直接领导人的评估意见；研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等；讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案,绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈,决策反馈负责人：被评估人的上级领导人。主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源即哈等。,绩效考评的操作程序,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,考核程序,以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理,考核民主管理委员会,由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构,考核委员会,绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果,人力资源部,被考核部门、被考核个人,被考核者,被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价,考核者,考核权限,考核关系,被考核者（部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,民主管理委员会,人力资源部,考核评价,对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价,部门考核实施流程,2.2个人考核实施流程,绩效考核困难所在,绩效考核可能失败的10个原因,未来的企业考核,摩托罗拉的绩效评估流程,案例：地王集团的薪酬制度设计,如何有效地化解冲突,如何看待冲突,传统观点掩杀！,人际关系接纳！,相互作用鼓励！,冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化,和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新,如何避免冲突雷鲍夫法则,着手与他人建立合作和信任，牢记我们的语言中：最重要的八个字是：我承认我犯过错误；最重要的七个字是：你干了一件好事；最重要的六个字是：你的看法如何；最重要的五个字是：我们一起干；最重要的四个字是：不妨实施；最重要的三个字是：谢谢您；最重要的两个字是：我们；最重要的一个字是：您。,管理冲突的策略,坚持性,合作性,妥协派,鲍威尔、拉姆斯菲尔德、赖斯、盖茨,当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。,迁就策略,人民币升值,迁就策略,行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐,当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,何时使用迁就方法,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。,回避策略,搁置争议，共同开发,回避策略,行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突,何时使用回避方法,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。六方会谈,合作策略,行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,何时使用合作方法,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。哈马斯与法塔赫,妥协策略,妥协策略,行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次,当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施,何时使用妥协方法,冲突处理原则,避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案,处理冲突要避免的几个方面,过度理性，对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意,StepstoConflictResolution解决冲突的5个步骤,TakeResponsibility勇于承担责任OpenDiscussion开诚布公讨论ExploreSolutions寻求解决方案ReachAgreement达成一致意见FollowThrough后续协调完善,TeamProblemSolving解决冲突问题,RecognisingtheProblem认得问题,AProblemExistWhenThereIsaGapBetween“AsIs”and“ShouldBe”“现在是”和“应该是”之间的差别是问题存在的原因CorrectingWhatsWrong纠正已有错误PreventingaThreat避免产生威胁AcceptingWhatsInviting接收所带来的ProvidingWhatsMissing提供所遗漏的,DefiningtheProblem明确问题,WhatAretheConsequencesIfProblemNotAddress?如果问题未被发现会有什么后果？WhatIstheProblem?WhatIsNottheProblem?什么是问题？什么不是问题？WhatWouldYouLiketoSeeHappening?你希望看到什么情况？,QuestionstoAsk:询问的问题：,AnalysingtheProblems分析问题,MostImportantStep最重要的步骤IdentifyRootCause明确根本原因,Recognising&DefiningaProblem认得和明确问题,AnalysingtheProblem分析问题,ImplementingtheSolution方案实施,DevelopingAlternativeSolutions制定解决方案,EvaluatingSolution方案评估,DevelopingAlternativeSolutions制定解决方案,SetSolutionObjectives确立方案目标M.A.S.-Measurable,Achievable,SpecificM.A.S.-可衡量的、可达到的、具体的DetermineSolutionCriteria确立方案准则Requirements必要因素Preferences参考因素Brainstorm&“Build”Ideas讨论和统一看法CheckforIdeaFeasibility核查意见的可行性,EvaluatingSolutions方案评估,Judgmental&ObjectiveProcess主、客观方法TeamEvaluationtoMinimiseBiases团队评估以减少偏见,Recognising&DefiningaProblem认得和明确问题,AnalysingtheProblem分析问题,ImplementingtheSolution方案实施,DevelopingAlternativeSolutions制定解决方案,EvaluatingSolution方案评估,ImplementingSolutions方案实施,WorkBreakdownStructure工作细分结构PERT-ProgramEvaluation&ReviewTechniquePERT-任务完成评估及审核技巧ResponsibilityChart责任明细表,TaskPlanning计划任务,如何进行有效的沟通,沟通的作用及其重要性,松下幸之助,“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。,案例：阿维安卡52航班的悲剧,1990年1月25日，阿维安卡（Avianca）52航班在肯尼迪国际机场上空盘旋了近两个小时后，由于燃油耗尽，坠毁于长岛，机上73人全部遇难。以下是整个过程的描述：1990年1月25日晚7时40分，阿维安卡52航班飞行在美国南新泽西海岸上空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，这一缓冲的保护措施可以说是十分安全。然而此后发生了一系列耽搁。首先，晚上八时整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8时45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9时14分前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组人员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。,案例：阿维安卡52航班的悲剧,在长达两个小时的等待过程中，飞行员一直说他们的“燃油不足”，交通管制员告诉调查者这是飞行员经常使用的一句话。当被延误时，管制员认为每架飞机都存在燃油问题。但是，如果飞行员发出“燃油危机”的呼声，管制员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管制员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有规矩程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的事，52航班的人从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管制员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。调查表明，飞行员的文化传统，以及机场的职权，使得飞行员不愿声明