如何做一名出色的领班PPT课件.ppt

,如何做一名出色的领班,组织好自己,角色认知,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工职业生涯规划,建立有效的工作网络,1,领班的角色,企业的定义：没有了人，就会停业。请画图说明领班的角色。一个对上对下的角色、,2,领班扮演的三大角色(一),信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.,3,领班扮演的三大角色(二),人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.,4,领班扮演的三大角色(三),决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,5,领班的三大能力,1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障,6,绩效管理流程图,公司文化理念,战略规划,年度目标,部门目标,个人目标,个人理解承诺,完成任务,发展系统,明年目标工作目标个人发展目标,奖励系统,年度评估评估面谈,薪酬,职务评估,职务分析说明书,政程规策序章,计划计划,目标：什么何时何地计划：如何何人,输出（职责）输入转换关联,7,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,8,组织行为之认知过程,感觉：声音知觉：印象概念：那一类思维：人脑的活动，有多少个人就有多少种认知。医生劝勿吸烟的实验抽烟可以杀虫知者不一定行，但不行者一定不知如学习哲学的认知：是对客观世界的反映问题的定义,9,组织行为之意行过程,情绪：和心情相关欲望：为何而来动机：为何而做意志：意行的程度正因为人的情绪、欲望、动机和意志不同，产生的个体的行为也是不同的,10,积极性的产生激励,一般人只是发挥了其能力的20%，被激励起来的人能发挥其能力的80%人的能力是一种资源，需要引导利用激励的三方面：观念、人文、技术观念：价值引导，用人人文：人际关系（人人皆宜，上大学了）技术：业务技能，工作分配卡耐基与工程师之死，设备和人全部拿走，四年后依然建立同一个企业,11,个体行为的产生,电脑的过程：输入转换系统输出生产的过程：投入生产行为产出行为的过程：刺激人脑活动行为因为每个人的经历不同，人脑的活动也不同，,12,领班工作现状,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理和培训是主管的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,13,工作风格测定,14,管理者的角色转换,1.专才通才2.依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业对管理职业有认同感。,15,领班的工作风格,工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.卢因的行为模式:B=f(PE)P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,16,管理者的四种工作风格,17,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构,18,人员管理,爱管闲事：不管你有多聪明，别干涉别人职权范围的事。世上没有完全相同的二个人，凡事要因人而异。处理事的原则：先死后活；标准是底线一块臭肉坏了一锅汤螃蟹理论如你的决定对某人有影响，最好征求他的意见。不満的情绪象滚雪球一样越滚越大。,19,处事方法,光做到公平是不够的，重要的是要让每个人知道为什么这样做注意考虑每个人的时间价值不要指控别人的动机不良，連杀人犯都会说自已的动机并不坏对问题视而不见没有任何好处，必须找出问题的根源，就象剥洋葱一样,20,领导的方法,瞄准目标，为今后更顺利地工作没有十全十美的人，我们能做的是挖掘他们的长处，并更好地带领他们员工的积极性和创造性是一枝嫩芽，需要你的精心培育如果要改变一个人的习惯，就必须反反复复的纠正事情的二面：要想在工作中愉快并取得成功，就得想办法看好的一面,21,协作的方法,一个单位一个部门对外只能有一种声音抱怨往往出自那些工作量不足的人。每一个领导者就是一个商人，所不同的是，他出售的不是商品而是办法要求别人十分正确，却忽视了对自己的要求监视的方法不可取。随时随地随人的教育至关重要有效的团队是配合默契的,22,避免犯错,不能感情用事，更不能不用感情做事向别人脸上抹黑的人结果是自己沾了一手泥，来说是非者必是是非人对别人的想法如果不赞同也别公开批评，人们对待自己的想法如同自己的小孩混乱！缺乏计划的结果，预防胜于治疗漏洞！咎由自取的最初，迫不得已的亡羊补牢威胁！破坏关系的未来，在控告前一定先弄清楚所有的事实出了问题不是马上处理，先假定清白电话的内容要有简要的记录，以留存备查,23,组织工作,首要的是明确的目标第二是明细的计划第三是清楚明白的分工第四是让每个人自觉负责第五是信心十足地做榜样第六是说到做到，无论是对上还是对下一帆风顺的事是没有的，如果出了乱子，要镇定而从容,如果认为组织工作做完后就万事大吉了那是危险的,24,25,时间管理,第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,26,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理,27,案例分析,第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急,28,四象限工作性质分析,29,案例分析,第三步对王的工作定位，并分析其工作现状重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题?上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给12客户30分钟结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H不重要,30,案例分析,第四步问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。,31,15项浪费时间的主要因素,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝,计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务,信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多,决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0,32,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,33,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理,34,案例分析,第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致,上中下,35,时间管理理论使用范围,第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展超越时空：展望将来，可持续发展。人本管理：学习力、团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织,36,案例分析,第七步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策,37,每日工作时间记录日期,38,时间管理的具体方法（一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,39,时间管理的具体方法（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运