工商银行云浮分行平衡计分卡绩效考核方案

工商银行云浮分行平衡计分卡绩效考核方案三、云浮分行绩效管理的现状与问题(一）工商银行云浮分行的绩效管理现状1、工商银行简介中国工商银行（Industrial and Commercial Bank of China)成立于 1984年1月1日。作为中国资产规模最大的商业银行，经过30年的改革发展，中国工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。2003年末资产总额约52, 791亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资产总和的近五分之一。截至2010年末，工商银行总资产134，586. 22亿元左右，当前总市值14，344. 70亿元左右，居全球上市银行之首。截至2012年末，工商银行拥有397，339名员工，通过16，227家境内机构、203家境外机构和遍布全球的逾1,562家代理行以及网上银行、电话银行和自助银行等分销渠道，向412万公司客户和2. 59亿个人客户提供广泛的金融产品和服务，基本形成了以商业银行为主体，跨市场、国际化的经营格局，在商业银行业务领域保持国内市场领先地位。云浮分行是工商银行的一家二级分行，位于全国闻名的石材之都2013年以来，在全国经济大环境不景气因素下，云浮分行上下同心同德，努力增收节支，全年累计实现拨备前利润3. 38亿元，同比增加660万元，人均利润100. 8万元，经济资本占用4. 88亿元，比上年下降1356万元。全行人均、网均拨备前利润分别达到100. 8万元和1767. 7万元。从收支结构看，全行存款净收益16316万元，同比增加754万元，增幅5. 08%;全行贷款净收益19720万元，同比增加872万元，增幅4.5%。至2013年末，云浮分行表内外各项贷款余额91.6亿元，比年初增加17. 71亿元。表内各项贷款（不含票据）余额78亿元，比年初增加7.1亿元，完成全年计划的112%。各项贷款（不含票据）日均余额73. 8亿元，比上年增加8. 6亿元，完成全年计划的111%。其中我行公司贷款佘额61. 44亿元，比年初增加6. 55亿元。公司贷款日均余额57. 75亿元，比上年增加6. 93亿元。2、工商银行云浮分行实施绩效管理的背景2013年工商银行云浮分行提出了要在未来三年内把云浮分行建设成为“大而强、精而优”的二级分行，全面摆脱以前只敢提“小而精、精而优” 口号的趟她局面。全行要坚定的信心和决心，实现云浮分行的愿景把同业对手彻底甩在后面，为把我行建设成为系统强行、地方大行而努力奋斗。总体目标：要实现云浮分行的宏伟愿景，2014年是最关键的一年，通过提质发展进入系统内全国二级分行三十强行列，并继续保持良性发展，实现持续进位。核心指标：2014年全行实现账面利润5. 6亿元；各项存款余额达到130亿元，日均余额达到115亿元；表内外贷款余额超过120亿元，增量超过50亿元，其中公司类表内外贷款增量突破30亿元，个人贷款余额要超过农行，增量突破18. 5亿元力争20亿元；全年实现中间业务收入2. 2亿元。围绕工商银行云浮分行的战略目标，该行在近年的考核中，将各个部门的指标再进一步细化分解到每个岗位和员工，将任务指标层层分解，层层考核，从而使得云浮分行的战略愿景落实到各个网点和各位员工，所有岗位和部门的工作业绩和任务都围绕银行制定经营战略开展，并且在完善考核激励机制方面进行了有益探索和尝试管理模式，进一步增强了各级直线管理者的战略规划能力和任务分解能力。2010年，云浮分行对全行的中层管理干部实施了绩效合约管理，强化中层干部的岗位工作目标和责任意识。2013年下半年，云浮分行开展全行绩效管理工作调研，通过对基层以及各部门的调研发现，以往的绩效考核方式存在以下问题：首先表现在二级分行对各个环节的的管理存在较大差异，操作上也存在欠缺规范性的问题。比如，个别的专项奖励比例偏高，导致被考核对象责权不对等；个别行实行全产品计价考核，造成前中后台收入差距过大;个别行指标设置不合理，影响了绩效考评的科学性；个别行员工绩效参与度较低，考核不够公幵透明等。这些问题均影响了考核的严肃性和权威性，降低了激励作用，增加了考核成本，制约了全行积极性的发挥和各项业务发展。以往传统的绩效考核方案很大程度上影响了云浮分行的科学发展，制约了云浮分行战略目标的实现。3、云浮分行绩效考核思路2013年云浮分行为突出以经济效益为中心和“加快转型发展”的主线，全面推进落实分行2013年各项工作部署，增强工作责任感、紧迫感，调动全行员工积极性，全面完成分行2013年各项经营目标，努力促进各项业务快速发展，制定2013年的绩效考评办法。云浮分行制定的2013年绩效考核管理办法整体设计原则是依照体现效益优先、兼顾公平、奖励贡献、阳光分配等原则来进行设计规划的。2013年绩效考核分数直接与员工工资挂钩，员工绩效工资的70%为基础绩效，连同每月的岗位工资发放到每一位员工，绩效工资的30%用于季度考核，按季考核分配到人。云浮分行2013年绩效考核按考核对象分为两类（见图2)，分别为对辖属机构的考核和对分行部门的考核。辖属机构包括分行营业部和各县支行。分行部门包括公司业务部、个人金融业务部、结算与电子银行部、信贷管理部、财务会计部、综合管理部、运行管理部、内控合规部、监察保卫部、授信审批部。4、对于辖属机构的考核对于辖属机构的考核主要包括分行营业部、各支行按照拨备前利润、各项存款增量、各项贷款增量、中间业务收入、国际结算、票据贴现、表外贷款等主要指标的实绩进行考核，分行按照业务指标效益贡献度及在省行绩效考核关联度配置相关业务指标绩效费用，同时根据各相关业务指标的目标计划确定指标价格。而在对辖属机构的考核中还包括对一级支行经营班子的绩效考核与一线柜员的绩效考核一级支行经营单位班子由分行按照利润、存款、贷款、中间业务及其他重点指标实行指标计划（目标）完成率考核，一级支行经营班子主要指标情况如表1所示：一线柜员的绩效考核分别挂钩拨备前利润、中间业务收入、各项存款日均增量、核算质量、柜面业务分流率、服务质量和网点负责人评分进行考核详见见表2。各一级支行在上述一线柜员考核的基础上要根据本单位计价考核绩效总量、各网点主要业务指标的完成情况及贡献度，把一线柜员纳入二次分配范围。通过对一级支行和一线柜员的考核表分析，该考核表里对支行的经营班子进行了指标的设置，根据每个考核对象的分工不同，在考核项目上均有不同的侧重，但是从云浮分行目前的考核侧重来看，每个主管行长的侧重没有重复的地方，同时存在考核指标项目覆盖不全的情况，这就很容易导致考核对象仅仅只关心自己的考核指标，比如说内控流程的指标同时涉及到主管公司的行长和主管个人业务的行长，但目前的考核表内对主管公司和主管个人业务的行长均没有对应的考核项。其次是对一线柜员的考核，对于一线柜员而言财务因素的考核偏多，而对于服务态度、业务流程、以及个人成长的考核项偏少，作为银行接触顾客最多的一线柜员，对于顾客的服务质量是最为重要的考核指标，而服务质量的提高，则是要通过内部流程和个人学习成长提高业务技能去实现的。5、对分行部门考核在分行部门中，公司业务部、个人金融业务部、结算与电子银行部、信贷管理部的考核按照各专业指标分行全辖的完成情况、内控案防、日常工作评分和对口省行专业考核排名进行考核。中后台部门挂钩全行拨备前利润、中间业务收入、各项存款时点增量、各项贷款日均增量、内控案防、日常工作评分和省行考核排名进行考核。本文将列举业务部门公司业务部（表3-3)，中后台业务部门信贷管理部（表3-4)以及综合业务部（表3-5) 2013年绩效考核明细表来展示云浮分行对分行部门的考核方法。对公司业务部指标的分析：公司业务部作为整个分行最为核心的部分，自然对全行的利润贡献占比较大，因此该表对财务指标的权重设置较为合理，但是从整个公司业务部的发展来看，本考核表仅仅对公司部总经理以及小企业中心主任实施了考核，而整个公司部员工的考核都是依附于公司部总经理和小企业中心主任的考核分数，因此这样容易导致部门员工缺乏激励机制和工作动力，自己就算再怎么努力也不能从绩效考核指标直接反映自己的工作情况。信贷管理部指标的分析：信贷管理部的指标的指标同样存在和公司部考核指标的问题，仅仅对部门设定了考核指标，未对部门员工设定相应的考核指标，且从信贷管理部门的职责来说考核指标的覆盖不全面，信贷管理部作为整个云浮分行流程建设方面的统筹和推动部门，流程建设是信贷管理部的核心任务，而该表对信贷管理部在流程方面的指标考核完全没有。综合管理部和其他中后台指标分析：该表适用于整个云浮分行所有中后台部门，从该表来看前四个财务方面的指标跟中后台关系不大，完全是依附于整个分行的指标完成情况，其余内控安防、日常工作评分成为中后台部门的核心指标，因此从该表可以看出云浮分行对中后台的考核仅仅停留在表面，完全没有起到对中后台绩效考核的作用，仅仅是个考核形式没有实质内容。(二）云浮分行绩效管理存在的问题通过以上对云浮分行2013年绩效考核方案的阐述，并且通过对其业务部门与中后台部分和一级支行2013年的绩效考核方案及得分明细进行分析，发现工商银行云浮分行制定的绩效考核方法存在以下问题：第一，从上述的考核方案中发现，工商银行云浮分行对于业务部门和中后台部门的绩效考核明细中仅仅体现了对应部门的经营目标和基本的工作要求，更谈不上从绩效考核中去体现云浮分行的战略意图，对于相关的考核部门只需对照相应的考核明细完成本职工作就可以，根本不会从自身岗位去考虑云浮分行长远的发展，关心分行的整体经营成效，以及分行战略的实现与否。第二，云浮分行的绩效考核方案仅仅只考核到分行部室，并没有对部门员工形成有效的考核。在与个别部室员工的交流中发现，考核对象仅仅是部门而对部门员工个人不进行绩效考核，容易导致部门员工忽略全行的战略发展方向，以至弄不清目前自己所在部门应该如何更好的发挥作用帮组分行实现战略意图，另一方面导致部门领导无法清晰的掌握员工的工作效果和效率。第三，中后台部门的绩效考核虽然挂钩了拨备前利润和中间业务收入两项指标，但是从紧密度上来说仍然与分行的业务经营指标脱离，中后台业务部门作为业务支持部门和统计部门，笼统的挂钩拨备前利润和中间业务收入两项指标不能体现出中后台部门的工作成效，该两项业务指标主要还是依附于全行前台部门的发展。第五，在云浮分行2013年的绩效考核方案中，所有考核对象的绩效考核，对于市场定位，产品创新，学习成长的体现几乎是不存在。第六，该绩效考核方案完全体现不出云浮分行长远发展方向和战略目标。以上问题的存在，导致云浮分行的绩效考核方案仅仅发挥了促进全行完成全年经营计划的功效，但是从银行自身的长远发展来说，这种以实现短期效益目标的绩效考核方案不利于云浮分行的可持续发展四、云浮分行平衡计分卡绩效考核方案核心内容(-)方案设计的指导思想2013年工商银行云浮分行提出了要在未来三年内把云浮分行建设成为“大而强、精而优”的二级分行，围绕这一战略目标的的实现，在平衡计分卡设计之初就要考虑到整个分行以及员工个体的每一个环节。所以在制定云浮分行平衡计分卡方案时，采用由整体到个体的总分思路，首先要为云浮分行设计一个整体的总平衡计分卡，然后在云浮分行总的平衡计分卡基础上根据每个分行部门、一级支行、每一位员工的工作要求，经营效益目标，和岗位的特点设计每个分支的平衡计分卡。1、方案的总原则云浮分行平衡计分卡的实际要满足以下要求：(1)平衡计分卡的设计与分行战略挂钩，平衡计分卡要从财务、客户、内控和成长四个维度来对云浮分行经营效益以及发展能力进行综合评价，评价体现要体现分行的均衡发展，通过绩效考评促进各部门和一级支行实现分行的战略目标。(2)平衡计分卡要体现对分行的综合评价。在设计平衡计分卡时不能一味的追求财务因素，要从多个角度对分行的经营绩效进行平衡综合评价，要既能体现分行的经营情况，也能体现分行的整体竞争力，又能引导各经营单位实现战略目标。(3)平衡计分卡要能实现对分行工作的分类指导，通过平衡计分卡的评价要能及时反映出分行工作中存在的问题，以便相关领导或部门能针对出现的问题，及时的对分行工作进行分类指导，促进分行健康稳定的发展。(4)平衡计分卡要能对分行的工作进行动态预警，在设计平衡计分卡时要能体现分行目前的经营、管理、运行等情况，及时反映分行发展过程中是否偏离了原设定的战略目标，适时反馈给相关管理人员。(5)平衡计分卡要实施实要坚持客观真实评价，在实施评价时应以客观事实为考核依据，努力做到考核的公开、公平、公正，保证综合评价结果的客观性和权威性。2、方案设计的思路按照云浮分行提出的战略目标和省行提出的年度经营计划，利用平衡计分卡来构建新的绩效考核体系，为能够使得分行的整体战略和经营计划落实到每一个部门和每一个员工，促进分行的各个环节的工作都能围绕分行的战略目标和年度经营计划展开，就必须从上而下的将每一个指标层层分解到各个环节，并且各部门的绩效体系都应该包括财务、运营、客户、学习成长四个部分，在此基础上再将对应的绩效指标落实到具体的岗位和员工上。分行设定整体战略目标和年度经营计划，对照战略目标和年度经营计划设定分行自身的平衡计分卡，分行整体的平衡计分卡应包括业务发展指标、资源配置指标、效益实现指标、过程类指标、客户类指标、学习成长类指标等等。然后各个部门和一级支行的按照分行对自身的工作要求和经营计划设定自身的绩效考核指标体系，而部门员工和支行员工的绩效指标需要在部门和一级支行的绩效指标上再进行细化，从而确保分行目标、部门目标、一级支行目标、员工目标的一致性。3、方案设计的总体目标工商银行云浮分行在设计平衡计分卡时要达到的目标有如下几点：促进分行整体实现战略目标，将所有员工的实际行动统一到全行战略目标上来(1)引导、促进分行向经营稳健、资本节约、可持续发展的现代化银行转变，保持规模、质量、效益的协调发展。(2)引导、促进分行树立以经济效益为首的发展价值观，努力调整业务结构，加大业务创新力度，改善盈利增长模式和经营方式，(3)引导分行的短期目标和长期目标协同发展，促进财务指标与非财务指标以及经营效益与风险控制的均衡发展。(4)引导分行防范合规风险、强化内控管理、实现全行的安全运营和风险控制目标。(5)引导分行建设共创、共建、共享企业文化，形成良好的企业人际氛围，建设一支业务水平过硬、综合素质良好的员工队伍。(二）云浮分行的战略描述由于平衡计分卡绩效考核体系引入了企业战略目标，整个体系围绕实现企业战略目标而展幵，因此在设计一套科学的平衡计分卡绩效考核体系时，首先要明确该企业的战略目标。工商银行云浮分行的战略愿景是将该云浮分行建设成为广东地区工商银行系统内的标杆行。而结合目前国内经济形式以及云浮地区实际情况，云浮分行明确了要在未来三年内把云浮分行建设成为“大而强、精而优”的战略目标。全面摆脱以前只敢提“小而精、精而优” 口号的逾旭:局面，要建设成为广东省内具有核心竞争力的现代化金融服务提供商。根据云浮分行提出的战略目标分解为以下三方面：首先要优化收入结构。就目前云浮分行的收入结构来看可分为利息收入、中间业务收入、和结算收入，三类收入中利息收入占据主导地位。随着利率市场化的进一步推进，利息收入空间越来越小，先进外资行陆续的进入云浮市场，外资行的混业经营模式给云浮分行带来较大的竞争压力，因此，云浮分行要在优化收入结构上下功夫，要进一步细分市场，挖掘高收益客户，不断提高中间业务收入占比。其次要进一步提高营运效率。一是提高各级员工的业务水平和整体素质；二是要完善有效的分配机制；三是不断优化分行内部的运营流程。最后要进一步加强全行的风险管理，一是建立全面有效的风险管理体系；二是优化目前风险管理手段和信息统计系统，确保全行的资产质量不发生劣变。(三）分行总体平衡计分卡的设计银行业务的特点是其经营效果能细化到每一个相关指标，因此在设计分行总平衡计分卡时不能停留在定性指标的评价上，要切切实实的从银行实际出发，设定符合分行实际发展需要的考核体系，对照云浮分行的战略目标，利用平衡计分卡分别从四个维度对分行总体平衡计分卡进行设计-(1)财务维度，通过设置业务发展类、经营效益类、资产质量类指标，来实现分行年度经营计划和发展策略，同时利用上述指标的完成率来体现分行实现全年经营计划完成情况。(2)客户维度，主要是从客户满意度、存款贷款数额的净增长、新拓展客户的数量和市场占比提升情况为出发点，以服务客户并获得客户认可为终极目标，积极幵展客户营销和维护工作。(3)内部流程维度，主要是从内部运营的角度来分析，在合规运作的前提下要如何设置一套有效的操作流程，达到降低分行的管理风险的目的。并且在流程的设置上进一步提高运营效率，达到客户的需求。(4)学习成长维度，主要是以满足分行的战略发展为目的，指导全行员工需要具备的业务技能和素质，用以满足以上分行三个层面的要求。根据以上的绩效考核系统的设计要求，得到的云浮分行总体平衡计分卡如表6所示:需要特别注意的是，根据每个部门所侧重的专业不同，每个部门在不同维度的指标权重会出现一定的差别，但是有差别的指标权重一般情况下不超40%。因为权重差别过高会导致部门和员工的工作过多的偏向考核权重较多的指标，忽略权重相对较低指标的工作，但是如果设置的指标权重太低，则容易导致该指标可以忽略不计，失去了该指标考核的意义。因此，在设置考核指标权重时应遵循以下原则：(1)在绩效考核体系的设计中，所有考核指标的权重之和应为100%。(2)各项考核指标或者是目标权重比例应该要呈现出较为明显分差，绝对不允许出现平均分配权重的情况，对实现公司战略的关键性指标的权重或目标权重应同样设定较高的分数;考核权重分配应该要在保证每个岗位的独特性的基础上，同时保障同一级别、同一类型岗位的一致性。(四）分行部门的平衡计分卡设计平衡计分卡在管理思路上体现出了保障企业战略目标实现的特点，为此要想分行各环节的工作紧紧围绕分行的战略目标去幵展，就必须将分行的战略目标分解渗透到银行内部的每一个环节，所以在制定了分行总体平衡计分卡之后，就要对照总体平衡计分卡设计内部各部门的平衡计分卡。在设计部门平衡计分卡时同样也要从平衡计分卡的四个维度去设计，由于各个部门的职责和业务线条不同，因此无论是在绩效指标的设置还是考核权重的设置上均存在一定的差异，下面就以分行公司业务部，小企业中心、个人金融业务部为例，介绍上述三个业务部门的平衡计分卡。1、公司业务部的平衡计分卡公司业务部主要负责目标客户的营销与管理，研究制定并组织实施目标客户业务发展规划，市场营销策略和公司存贷款年度计划，按照相关规定受理有关公司业务、项目，并提出初步方案，积极推进营销队伍建设。根据公司业务部职责设计如下平衡计分卡见表7:对公司业务部平衡计分卡的说明：公司业务部作为全行实现战略目标的重要业务部门，其财务维度的占比达到了 60%,突出了公司业务部作为前台业务部门对全行财务贡献的重要性；在客户维度方面公司业务部的占比为18%，对新客户的拓展和存量客户的维系也是公司业务部的主要职能，为实现云浮分行的战略目标，积极拓展客户提高市场占比，提高客户满意度是必不可少的环节；在内部流程维度方面公司业务部的占比为15%，主要是考虑到目前公司业务部的相关业务流程环节均已实现了系统化，首先是要保障流程的合规性，然后才是在合规性的基础上进行流程的优化改造。学习与成长维度方面的占比为7%主要是强调员工的忠诚度，避免员工流失，以及关于员工业务技能方面的持证上岗率，促进员工自我业务技能的提升。根据公司业务部的平衡计分卡，可以将公司业务部的考核概况描述为：增加对公存贷款，增加中间业务收入，扩大存贷款客户覆盖率、通过提高企业网银的使用率来促使客户获得更多的工行服务体验，从而获得更多的客户认同，保持内部员工的满意程度;注重内部业务流程的改进，提高客户主动授信使用率；努力培养员工业务技能，提高员工的业务技能以及对分行的忠诚度。2、小企业中心平衡计分卡云浮分行小企业金融业务中心主要负责研究制定全行小企业业务发展的各项经营管理制度，包括业务发展规划、目标市场规划、年度经营计划、市场营销策略和制度，按照省行和分行的总体战略部署，分解业务目标，组织实施有关战略，推动各项目标任务实现，并定期对业务指标进行评价、分析和通报。做好辖内分行小企业中心、分中心的渠道建设，不断增强业务营销和服务职能，负责实施小企业客户经营资格认定、等级聘任、考核管理等工作；每年制定客户经理年度培训计划，并组织实施。根据小企业金融业务中心的职责设计如下平衡计分卡见表8:对小企业金融业务中心平衡计分卡的说明：财务维度方面，小企业中心的占比为50%，同样达到了较高的占比，目前小企业业务占全行公司业务的比重较高，小企业业务为公司业务的基础类业务，对于实现分行的战略目标具有较大的贡献，尤其是在小企业存贷款方面，相对而言小企业的存款数一直得不到较大的增长，导致全行的存款结构不合理，而小企业贷款具有中间业务收入高的特点，同时为了实现小企业业务的均衡发展国际结算指标以及票据贴现指标均需涵盖在内；在客户维度方面的占比为20%，主要考核小企业有贷户的净增加数，以及网银有效客户数，该两项指标均能体现出我行在客户拓展方面的情况和客户体验情况。在内部流程方面的占比为20%，内部流程除了考核合规性外，还要考核小企业存贷比达标率，以及内部员工和外部客户对我行内部流程的满意度。学习与成长维度占比10%，对照小企业部负责制定客户经理年度培训计划，并组织实施的职能，还要考核小企业部组织员工培训次数的指标。根据小企业金融业务中心平衡计分卡，可以将该考核方案描述为：小企业部的利润增长点主要是中间业务收入、其次是小企业贷款平均收益率，并根据小企业贷款数量、存款日均来观察小企业的资金流的正常与否；考核小企业部对于分中心的建设以及全行客户经理队伍的建设。3、个人金融业务部平衡计分卡云浮分行个人金融业务部主要负责研究制定全行个人金融业务发展的各项经营管理制度，包括业务发展规划、目标市场规划、年度经营计划、市场营销策略和制度，按照省行和分行的总体战略部署，分解业务目标，组织实施有关战略，推动各项目标任务实现，并定期对业务指标进行评价、分析和通报。负责实施个人业务客户经理的资格认定、等级聘任、考核管理等工作；每年制定个人业务客户经理年度培训计划。根据个人金融业务部的职责和任务设计如下平衡计分卡见表9:对个人金融业务部平衡计分卡的说明：财务维度方面占比50%，虽然从利润贡献度来说不及公司业务部，但是个人金融业务部作为分行三大利润贡献版块之一，其对全行的利润贡献仍然不能忽视，因此赋予个人金融业务部财务维度50%的考核占比。客户维度方面占比20%，个人金融业务部服务对象为个人客户，部门与客户之间的纽带就是通过个人产品的销售与服务来体现，因此客户维度的指标包括了代发工作额、信用卡、优质客户增量以及客户反馈的满意度信息，上述的客户维度指标紧紧围绕分行的战略目标来设置。内部流程维度占比20%，除重点事项完成率和常规的合规评价外，还增加了个人类贷款质量指标，由于近几年云浮地区的个人类贷款时有不良的产生，从分行的整体战略来考虑，要抑制个人贷款不良的发生。学习与成长维度占比10%，仍然是围绕个人客户经理的持证上岗率和客户经理参与培训次数来体现关于个人客户经理队伍的建设情况。根据个人金融业务部的平衡计分卡，可以将个人金融业务的考核描述为：配合实施全行战略，提升全行个人业务利润；通过产品的销售，进一步巩固客户关系，通过提高客户对我行信用卡的使用率，形成良好的客户体验；另外要加强风险防范，通过严格个人贷款的规章制度，加快个人客户经理队伍建设，不断提高对个人贷款业务的风险把控力。(五）员工平衡计分卡设计整个分行平衡计分卡绩效考核的的顺利实施，需要每一位员工的共同努力，因此建立一套能体现分行战略目标以及部门、支行经营计划的员工平衡计分卡是实现分行战略目标以及分行经营计划的基石。1、对公客户经理岗的平衡计分卡设计对公客户经理岗作为公司业务的终端岗，一方面要承担一定的管理业务责任、另一方面又要承担营销责任，所有在对公客户经理岗的平衡计分卡设计时，需要从四个维度重点考虑如下事项：(1)财务维度，对公客户经理岗的所有管理行为和营销行为都是为了实现利润而实施的，尤其是在中间业务以及公司贷款方面。(2)客户维度，对公客户经理岗是直接面对终端客户，所有在客户维度方面要重点考核优质客户的拓展数量、客户满意度和客户流失情况。(3)流程维度，应重点考核对公客户经理在业务办理过程中对目前业务流程提出的改进意见，发挥客户经理的主动创新能力，提高业务办理效率，达到客户满意的效果。(4)学习成长角度，重点考核对公客户经理的业务技能、学习能力、自我综合素质的提高。根据以上分析，设计工商银行云浮分行对公客户经理岗的平衡计分卡见表10：对公客户经理平衡计分卡的说明:财务维度占比60%，对公客户经理作为最前线的营销人员，是构成全行利润最小单元，对公客户经理关于财务维度的考核直接影响全行经营目标的实现，因此对客户经理财务维度的考核占比相对较高。客户维度占比20%，反映出客户经理在拓展优质客户以及存量客户维护方面的能力，在银行的客户群体中依然遵循二八定律，20%的优质客户贡献了 80%的利润，因此对于优质客户的维护和拓展显得尤为重要。业务流程维度考核占比10%，主要是目前已经形成了一套较为合理的业务流程，很难挖掘目前流程的改进空间，因此占比仅10%。学习与成长维度占比10%,仍然是考核客户经理自我学习能力，业务水平以及能否融入全行文化体系的考核。2、审计岗位员工的平衡计分卡设计审计岗位的主要职责包括：对各一级支行年度经营考核指标完成情况进行真实性审计，核对一级支行实际经营情况，评价内控体系，各部门室和一级支行主要管理人员的在任或离任审计，组织并实施全行的审计调研，制定全年的审计培训工作。审计岗位的员工要对部门、一级支行以及员工的实绩负责，评价全行的内控体系，有效的提升全行风险防范能力和内控水平，从而确保客户合法权益的实现。根据以上分析，设计云浮分行审计岗位员工的平衡计分卡见表11:审计岗位员工的平衡计分卡说明:财务维度占比20%，由于审计岗属于分行的后台部门，不参与直接营销，与银行利润联系较少，因此只能从全行的利润实现情况考核该岗位的财务维度。客户维度占比10%，由于不直接面对客户因此客户维度的占比较少。流程维度占比60%，对流程的控制是审计岗位的主要职责，亦是对该岗位绩效考核的重点，因此赋值60。学习与成长维度占比10%，主要是审计岗位员工参与相关培训次数，以及融入全行文化体系的情况。五、云浮分行绩效考核方案的实施(-)平衡计分卡的实施过程对于支行和个部门实行月度考核和季度考核，对基层员工和部门成员实行季度考核，对各支行、部门、员工各个环节都实行年度考核。具体考核安排如图3:1、月度绩效考核的实施月度的平衡计分卡绩效考核分析，应该要着重分析设定的行动方案以及月度经营目标的实施情况和完成情况。详细的月度平衡计分卡绩效考核分析报告应该囊括以下方面内容：(1)当月的平衡计分卡绩效考核得分概况；(2)制定的业务拓展方案以及中后台的行动方案当月的实施状况；(3)对应当月的平衡计分卡所涉及的指标情况，从计分卡的四个维度分别进行详细分析，尤其不能忽视客户维度、流程维度的分析；(4)根据平衡计分卡反映的指标完成情况，分析未完成指标的具体原因；(5)从平衡计分卡的得分情况，分析业务拓展方案和行动方案未能达到预期效果的原因；(6)针对平衡计分卡绩效考核反映出来的问题，提出下一步改进方案和措施；因此，设计以下月度平衡计分卡实施表，见表12:2、季度绩效考核的实施每个季度对每位员工进行平衡计分卡绩效考核，平衡计分卡绩效考核周期为每季度一次。详细的绩效考核实施过程和挂钩的绩效工资发放的流程如下：(1)本季度各部门、一级支行的平衡计分卡绩效考核指标总体情况(2)本季度各部门、一级支行内部员工平衡计分卡绩效考核指标完成情况(3)根据本季度各部门、一级支行绩效指标的完成情况结合内部员工个人绩效指标的