职业经理能力训练教程-执行能力.ppt

职业经理能力训练教程 (中级),执行能力,人 事 部 全 国 人 才 流 动 中 心 职 业 经 理 研 究 中 心 职业经理评价与培训专家委员会,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,学习目标,2,一、将战略规划转化为工作目标的能力； 二、提高工作效率的能力； 三、提升团队绩效的能力； 四、构建执行力文化的能力。,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,第一部分,将战略规划转化为 工作目标的能力,3,企业的战略是什么？,4,战略实现的基础,长 期,中 期,目 前,5,长期计划处理的不是未来的决定，而是现在的决定会带来的未来的结果 彼得.杜拉克,执行能力是什么？,执行能力是去实践目标的过程。 执行就是把事情做完。 执行是实现公司的经营构想或规划的过程。 执行的三项关键要点： 执行是战略不可分割的一环。 执行是企业经理人最重要的工作。 执行必须成为组织文化的核心要素。,6,执行能力的重要性,企业越来越多地意识到规划一个战略远比执行一个战略更容易。 制定战略有时还可请咨询公司协助，但执行能力是任何其他人不能代替的。 如何才能确保组织有强大的执行能力呢？ 企业领导者如何将战略规划转化为执行的计划呢？,7,执行者的角色,决策者,管理者,战略,执行者,决策者的目标要通过执行者来完成。 管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意图去做事，而执行者却希望能按自己的意愿行事。 要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻地了解，才能使管理达到目标。,8,战略决策与执行协同,战略制定的过程是保证日后战略有效执行的第一个重方面。 制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的员工代表等。 执行人员的参与将使制定的战略更具有可行性。 同时还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。,9,执行战略的工作计划,10,工作计划是确保执行能力的基本要素。 经理人是战略目标执行的中坚力量。 如果仅有战略目标，而期待下级员工去自行理解和计划行动，将很容易产生执行偏差。 将战略化为可执行的任务，将任务分配到适宜的员工，并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。 管理者将执行者的情况了解清楚，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。,制定执行的计划要点,11,从纸上方案化为执行的行动,12,对计划做出详尽的解释,将工作目标分割成具体的步骤,简化工作流程、优化人员结构,制定子计划及落实相关执行者,执行到位，做正确的事,团队齐心协力、通力合作,检验计划的可行性,13,1、 计划的完全实施是否达成工作目标？ 2、 是否有其他的方式可以更好地完成任务？ 3、 这项计划是否与其他目标产生冲突？ 4、 能否获得即时的充足的资源支持？ 5、 能否得到合作者的认同？ 6、 能否克服可能遇到的障碍？,内部与外部的信息沟通,14,企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通,内部沟通是用于战略制定后的辅助实施。外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。,企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息也是很重要的。,信息传递系统的问题,15,1、不能向员工提供原始信息，而更多是经过企 业内有关部门或领导过滤的信息。 2、企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。 3、企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工推行企业战略的积极性与能力。,科学合理的执行组织结构,16,组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重生重，不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍。,只有高层领导才能消除结构性障碍。保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合理配比尤其重要。,积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。,培育战略执行能力,17,企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行 战略的能力要求也在变。 不能要求所有员工是全能的，同时也不能希望能随时从外部市场找到足够的达到新战略的要求的人。所以企业要有行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。 培训的方式可以是多样化的，如内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习、团队讨论等等。 关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习和发展也很重要。,第二部分,提高工作效率的能力,18,执行任务的工作流程,19,工作流程往往由一系列工序组成，每一道工序可能由不同的人、不同的部门、在不同的办公室或不同的国家完成。 大多数的人都是公司内部的客户或供应商这个链状流程上的一个小环节，因为每一个人是前一个工作环节的客户，又是后一环节的供应者。 要提高执行的效率，避免浪费、重复劳动、内部的纠纷或者其他不能增值的活动，就必须对整个工作流程内每个环节的相互联系进行更好的管理。 多考虑一些与结果有关的问题，在内部建立起更好的合作关系。,分析组织内部的客户,20,1、谁是我的客户？ 2、客户的需要有哪些？ 3、我所提供的产品和服务是什么？ 4、客户期望的标准是什么？ 5、所提供的产品或服务符合他们的期望吗？ 6、产品和服务的工作流程是什么？ 7、采取什么措施来改进工作流程？,组织内部供应商的分析,21,、谁是我们的供应商？ 、需要他们为我们提供什么资源？ 、他们能够提供什么资源？ 、对他们所期望以及对他们的标准是什么？ 、所提供的资源是否符合我们的期望？ 、获取资源需要经过什么程序？ 、需要采取什么行动来改进流程？,如何使客户和供应商满意,22,影响团队效率的因素,23,在传统的组织中，各种职能、各个部门常常被相互隔离开来区别对待。结果它们各自设定自己的工作目标，有自己衡量成功的标准。 目标和标准的不统一，导致对于客户关系和经济效益的长期损害。 部门间互相竞争，为了部门利益，损害组织长远的利益。 缺乏大局观念对于改善部门间的合作毫无责任心。 彼此之间的沟通失败，导致的后果是对客户漠不关心。,确定统一的目标,24,成功地设定统一的目标对于业务执行至关重要。 战略决策的执行如何满足客户的需求。 必须确保它们和其他团队的职能以及整个组织的目标相一致。 每个人都要用同样的“目标语言”来执行自己的任务。,影响执行效率的关键要素,25,执行质量的含义,26, 使工作效率得到提高，就需要对质量就这个词有客观的诠释，应该把“无差错工作”作为你对质量的定义。 不能满足于的合格率，因为还有的客户因为你的产品不合格而感到不满。 摩托罗拉的目标使质量要达到个sigma(),即使万个产品只允许、个差错的出现。其他的一些世界级的组织，如的目标是“个”的合格率，即使产品的出厂合格率要达到99.999%。 海尔的“无不合格产品”的理念。,与质量相关的目标,27,每天没有正确完成的工作量,执行速度的含义,26, 用最少的时间完成任力，时间就是金钱，所以工作流程应该能够快速动转。,将时间的延误减少到最低限度 加快向客户发货的速度 对于情况的变化能够迅速做出反应 减少业务流程中的工作量 减少滞留在运营上的资金,与速度有关的因素,29,开发新产品的时间,生产产品的速度,设备的装配时间,客户用来等待产品的时间,信息传递与交流的时间,转变客户不满态度的时间,执 行 速 度,执行的可靠性,30, 良好的预测、周密的计划 顺畅的工作流程 减少冲突和争论 减少冒险的可能性 增加相互之间的信任 提高成功率 减少误工周期,执行的灵活性,31, 客户的需求会随时变化，客户的选择越来越多。 新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。 执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。 能够迅速地抓住宅区市场机遇。,与灵活性相关的因素,31,获得服务的各种途径和方式,提供的产品种类的数量,提供的产品的时间和范围,调整目标可利用的资源范围,调整所允许的幅度范围,执行的成本,33,所有的活动都需要成本支出 新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。 执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。 能够迅速地抓住宅区市场机遇。,改善工作流程的原则,34,客户需求,组织需求,员工需求,战略与执行的：法则,35,很多公司未能达成预定目标，最常见的解释就是战略出了问题。 战略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于战略本身。 如果无法完成该完成的事，就是组织不具备应有的执行能力。,执 行 80,战略 20,第三部分,提升团队绩效的能力,36,团队的类型,37,团队是由拥有互补的技能、一致的绩效目标、承担共同责任的人组成的小规模组织。企业组织会因为不同的绩效目标创建不同的团队。,团队执行任务的优点,38,团队如何执行任务？,39, 与有关各方进行沟通 就完成项目的方法达到一致 制定完成任务的工作流程 按照业务流程去执行 对流程进行评估和自我修正 对团队成员进行必要的培训,有效执行的团队的特征,40, 团队目标与个人目标同等重要； 参与制定具体而实际的目标，认同目标并负责； 团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换； 团队对内部竞争进行管理； 所有团队成员都有被授权的感觉； 团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误； 团队始终关注并实现绩效目标。,团队如何进行决策？,41,制定团队的目标,42,让团队成员一起对目标进行更明确的界定会给团 队带来使命感和团结精神。 团队需要具体的目标和工作指标，以便团队集中努力的方向。 这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。 以始为终的目标制定策略。,团队规则的要素,43,领导者在团队的作用,44, 促进团队与其它团队之间的交流 传达信息、政策和安排工作 鼓励好的创意及作为 提供相关资源的支持 指导团队成员对流程进行管理,团队成员的行为方式,45, 学会表达自己的意见 提供正反两方面的建设性反馈 对建设性的批评的反馈 对上级管理者提出要求 为自己的行为承担责任,以团队方式执行任务,46,帮助成员学习以团队方式进行工作，在工作中采用团队方式而不是个人方式 尽量让团队成员积极参与团队决策过程。鼓励其主动性与责任心。培育以信任与协作为基础的工作环境。 将重点放在团队的整体绩效而不是个人成就上。通过团队绩效奖励远高于个人业绩奖励的奖励机制，来推动大家关注团队绩效。 如何通过协商来达成团队与个人的双赢解决方案。团队成员需将团队利益置于个人利益之上。,如何创建高绩效团队,47,团队的使命虽然有所不同，但所有的团队都需要包括：解决问题的能力、决策能力、人际关系能力、团队协作能力等。 在挑选团队成员时，要努力保证有助于形成互补性的能力的组合。 不仅要寻找那些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻找那些具备开发潜能的人员。 团队的理想规模也取决于团队的目标与任务。5至9个人的小型团队可能最有执行力。,绩效评估指标,48,团队应该确定用于衡量目标进展情况的具体绩效指标。结果当然很关键，但是团队有以完成结果的过程和方法也很重要。,结果指标： 产品或服务质量 团队目标的完成 顾客满意度 完成工作的数量 获得知识与技能,结果指标： 计划与目标制定 参与程度和协作精神 对团队目标的认同 团队内部及对外部的沟通 领导能力与冲突解决,绩效评估的方法,49,评估团队成员的个人绩效,50,管理层考评： 团队领导者或上级 经理对团队个人及团 队总体表现的评价。,注重团队绩效的奖励机制,51,奖励机制也会对团队产生激励作用。奖励机制可以成为团队成功的重要推动力。,注重团队绩效而非个人绩效； 在具有战略意义的重要时刻提供奖励； 给予团队决策的更大自由和权限 在大型会议的范围上公布团队取得的成就。,建立高绩效团队的方式,52,授权团队成员参与目标制定,53, 解放思想，征求团队成员的意见与观点。 推动团队成员分享不同观念与意见，并协助团队朝总体一致的方向努力 团队参与决策所需要的职权 尽可能利用达成一致而非多数票原则来做团队决策 鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题 对团队成员的参与给予正面的支持 一旦达成一致，授权团队按其决定行事,专注于团队的既定目标,54,团队绩效评估的原则,55,执行过程中的绩效管理,56,绩效管理是一种实现团队共同愿景的方法。 帮助个人和团队开发各自的潜力，使团队成员的潜力最大程度地发挥以及帮助他们找到发挥才能的机会。 执行的过程是以绩效为导向的 。,绩效管理执行者的要求,57,绩效管理需要反映并且支持组织的文化、战略和风格。绩效管理目的是使团队成员了解： 绩效管理对团队的期望是什么 团队成员将得到什么回报 从经营角度看，组织希望团队达到什么样的目标 个人、团队和组织的绩效协同 激励、提升并释放团队成员的潜力 使经理人成为一个好的绩效管理者,绩效管理的支持系统,58, 明确组织的文化、目标和战略 领导团队的方式 对待个人的方式 团队运行的方式 科学的绩效管理系统,绩效管理的障碍,59, 组织结构不合理导致的不良沟通 没有清晰的方向以及没有活力的绩效文化 不均等和模糊的目标 不公正的评价/检查 激励和绩效提升的缺乏 缺乏有效的指导和开发 绩效管理评价体系不完善,对于团队绩效的使命感,60, 清晰的组织愿景和团队目标 战略与业务流程相匹配的结构 激发每一个人的责任与使命感 清晰的角色说明和员工支持 认可成功和经常性反馈 员工获得提升理由 职业发展的通道,领导者与团队绩效的关系,61,绩效导向的领导需要同时兼顾“相互影响的领导”与“相互转换的领导”的风格，从而使员工的能力得到最大程度地发挥。,管理你自身的绩效,62, 作为团队成员的表率 意识到自己对他们的影响力 明确应优先做的事 科学的方法管理时间 控制自己所承受的压力水平 分析自身的优缺点 同其他成功的领导进行比较寻找差距。,领导的LEADS要素,63,团队的工作氛围,64,工作氛围是对在工作场所内部人们感受的一种简单描述。它受到人与人之间关系、责任分担方式、沟通管理方式、决策方式以及工作场所自然环境的影响。,注意改善团队沟通,65,创造团队共同愿景，便每个人都知道他们行动的方向 经常沟通，去发现成员的兴趣是什么 采纳团队成员的想法来改善你们的工作方式 改善工作环境，变化能鼓舞士气 根据成员的技术、能力和志趣来安排工作,团队绩效与授权,66, 通常认为自己做事更有效率？ 什么样的事可以授权？ 如何才能有效授权？ 如何确保授权之事能达到你的要求？ 你的员工能胜任吗？ 你的团队是否已过于繁忙？ 如果对所有的事情进行了授权，那么你将做什么？ 如果你不愿意授权，理由是什么？,执行过程中授权的步骤,67,分析工作目标,68, 有哪些长期项目你可以授权他人？ 授权的任务对被授权人是否有一定的挑战性？ 需要授权的任务是否还涉及其他人？ 是否会影响其他工作的进展？ 能否确认被授权的人具备完成任务所需的能力？ 能否将授权与绩效指导结合起来？,被授权者是否能够胜任,69, 团队成员现有的工作量是否能够完成？ 哪些成员最适合被授权的任务？ 是否具备从事此项工作的资源、知识和技能？ 授权的挑战是否能够激发团队成员的动力？ 他们能从中学到什么或者得到发展的机会？,沟通管理原则,70, 明确授权的范围和职责 将需要完成的目标即时间、质量、数量等明确 完成任务的标准要清晰、确保双方对任务所需达到的质量标准和应完成的结果都有清楚的了解 沟通的效果决定被授权人的信心 确立双方的沟通渠道和方式,营造和谐的团队氛围,71,征求被授权人对团队氛围的意见 建立互相的信任，对目标达成共识 团队中应保持沟通渠道的畅通 执行任务过程中进行经常性的信息反馈，让被授权的人感觉受到重视 对工作中的失误给予及时的反馈,跟踪进展，及时指导,72,跟踪进展随时提供相应的支持与指导 帮助被授权人深入思考，采用启发式的方式 根据工作进展，对目标进行微调 在进展过程中是否有能力方面的提升 总结在指导过程中的经验 思考在未来的授权过程中有哪些方面可以提高,执行中的绩效指导,73,绩效指导帮助个人或团队发展，并发挥他们的最大潜力，高效率地完成目标 团队成员还需要做什么以得到进一步提高绩效？ 如何使管理者的需要与被指导者的需要相互匹配？ 团队成员的绩效差距有哪些？ 绩效指导中有哪些经验是你可以继续利用的？,询问式的指导方法,74, 询问式的指导方法建立在积极提问的基础之上。,是否对所要取得的目标比较清楚？ 有没有设定相应的子目标？ 这些目标可以测量吗，是否现实？,有哪些可能的选择？ 什么是最合理的选择？ 放弃的原因是什么？,现在处于项目的哪个发展阶段？ 是否存在他们可学习的榜样？ 什么因素推动或阻碍了工作进程？,他们的投入程度如何？ 能否使他们集中注意力从而更有助于工作？ 这样做的结果会是什么？是否现实？,绩效指导与反馈,75,肯定积极因素也考虑有待提高的方面； 指导的过程中要针对行为，而非个性； 反馈应该具体而真实，不能泛泛而谈； 在合适的机会给予反馈，并创造信任的氛围； 不要对反馈信息采取防御的态度； 哪些反馈对提高绩效有积极的意义。,进行针对性的指导,76,如何保持并提高团队中所有成员的绩效 及时与当事人讨论问题，解释清楚持续绩效低下所带来的后果 努力挖掘问题的根源；确定导致问题的真正原因 尽量找出所有的可能方法来使工作走上正轨 提供必要的培训和指导 对进步及时鼓励，增强信心 进行定期的评估监督会促进工作进展 寻找走出困境或解决问题的方法，不能忽视问题的存在,团队绩效评估的范围,77,团队绩效的测评,78,测评方式的确要科学合理 个人测评标准是否合适或者团队测评是否准确？ 避免使用负面的测评方式？ 测评方式与企业整体利益的吻合程度？ 员工在此测评过程中，是否有权提出建议、提供信息等？ 根据业务重点的变化而更新测评方式？,团队绩效测评方法和标准。这些标准通常围绕如下内容设立： 团队的综合目标 质量目标 顾客满意目标 出勤率 团队的能力 财务目标,绩效不良的原因有哪些？,79,管理者能力,团队执行中激励的作用,80, 美国去年一年的辞职人员中，46%是由于认为自己不受赏识而辞职的。 激励的作用比监督控制的力量更大 在人生的不同阶段需要不同的事物所激励 鼓励员工发展自己的工作技能 让员工能在实现目标的时候获得成就感 加以适时的表扬并表示赏识 让员工有归属感 员工个人发展的平台 创造有利于产生良好绩效的工作氛围 对员工表示信任并和他们开诚布公地交流,第四部分,构建执行力文化的能力,81,执行力文化的含义,82,执行力组织的一些共同特点： 一、执行力组织内部建立了一种执行力文化。 二、执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，对那些具有执行力的给予更多的精神及物质上的回报。通过薪酬体系将执行力不同的员工区别开。 三、经常给下属提供培养和指导，建立起完善的领导人才输送渠道。 四、他们对人才的评估更注重他们的执行力，在评估中对他们进行培养和指导，发现高潜力人才。,执行力的理解,83,“执行力是一种纪律，一种坚持到底的意志和毅力。” 执行力，最重要是精神、文化以及个人的责任。 执行力就是你一心想把它做好。 领导人能够以身作则讲求纪律，往往是一个企业和团队能够贯彻执行力的关键 不论做任何事，第一，要有责任心。第二，一定要学会面对困难、挫折和挑战。第三，说到就要做到。,一切从执行力开始！,84,执行力是经得起考验的企业成功的关键。组织要创造价值，实现利润，都要付诸行动！ 没有执行力的企业注定不会长久，他们必然在激烈的竞争环境中败下阵来。只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业常青。 构建组织的执行力文化，落实决策于行动之中，发挥执行力的威力，进而使组织产生竞争力，执行力是一切组织生存和发展的基础。,沃尔玛执行力的典范1,85,敬业的力量。不管是生来就有这种热情，但一定需要它。 视同事为合伙人，与他们分享你的利润。当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为合作者或同事。山姆沃尔顿提出：关心自己的同事，他们就会关心你。山姆的同事是合伙人。这一概念由三个计划组成：利润分享计划，雇员购股计划、损耗奖励的计划。这三个计划构成了山姆对合伙人的金钱鼓励。 激励你的合伙人。山姆说仅仅金钱和所有权是不够的，每天要经常想一些新的，较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。让经理们互想调换工作以保持挑战性。让每一个人都去猜测你下一步的计策有哪些新鲜的创意。,沃尔玛执行力的典范2,86,比对手更好的控制费用，找到一种竞争优势。 要做得比顾客期望的更好。如果这样做了，他们将成为你的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道你感激他们。 沃尔玛不仅严格遵循让利顾客的经营原则，还力图让顾客在每一家连锁店都感到这是我们的商店，都会得到“殷勤的接待”，以确保不打折扣地满足顾客需要，事事以顾客为先。 沃尔玛还从顾客的实际需求出发，提供多项特殊类型的服务（如免费停车、免费咨询、商务中心、送货中心、开店到乡镇。）。以方便顾客购物，并规定了一系列对待顾客的规律（如待客之道、3米微笑、100%满意、收银七步曲、迎宾员、委屈奖、顾客总是对的等），以保证让顾客满意。,沃尔玛执行力的典范3,87,坦诚地交流与沟通。尽可能地与你的合伙人进行交流，他们知道得越多，理解就越深，对事情也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正的把他们看作合伙人。 感激你的同事为公司所做的每件事。虽然支票或股票可以收买某种忠诚，但几乎所有的人都喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。 真正的挑战在于，既执行这些规则又不墨守成规，因为周围的事情总在变化。若要成功，不得不走在这些变化的前面。,构建执行力文化的重要性,88,企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。 企业文化已成为一种强大的力量，它对企业的兴衰成败将发挥着越来越重要的用力。甚至是关键性的作用。21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。 执行力是每一个企业的当前所面临的首要问题。长期以来的绩优的企业，无一不是具有出类拔萃的执行能力。 企业要想提升执行力，将你的企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立一种执行力文化。 执行力将成为一种新的企业竞争力，而执行力文化必将使一个企业发展壮大、立于不败之地。,将执行力融入企业文化,89,最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。 要想使你的公司富于执行力，就必须将其融入你的企业文化之中。执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，也就是企业得以持久不衰的力量保证。 只有将执行力融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分时，才能使企业中的每一个人都理解并深入实践执行力这门学问，只有这样，执行力才会充分发挥作用。,善用能执行的人,90,对于欲建立执行力组织的企业来说，人才就是一切，拥有优秀的人才，才有可能在竞争激烈的市场上立足。 不论需要什么专业人才，他们应具有一个共同点执行力。 建立执行力组织，你就必须用能执行的人，用执行力强的人。 执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔。培训与评估工作，还必须找出对公司发展很重要的职位，并且为此职位配合适合的人员。,IBM高绩效的执行力文化,91,个人承诺计划： 在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则执行。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人。,IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所推行的高绩效的执行文化。,IBM的个人业绩评估计划,92,IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作情况。 第一是致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。 第二是执行。执行是一个过程，它反映了员工的素质，是非常重要的一个过程监控。 第三是团队精神。,CEO应该最具执行力,93, 要做战略大师很容易，而且你想得到的战略，别人也想得到：难的是在执行，