管理科学与工程博士论文-基于供应链一体化的物流敏捷化实现机制研究

访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 华中科技大学 博士学位论文 基于供应链一体化的物流敏捷化实现机制研究 姓名：徐章一 申请学位级别：博士 专业：管理科学与工程 指导教师：马士华 20041027 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! I 摘摘 要要 企业存在和发展的意义在于追求价值最大化。自 20 世纪 80 年代以来，市场环境 发生了巨大变化，顾客化（customization）和敏捷化（Agility）成为企业的必然选择和 应当把握的发展趋势。 如果企业的资源充分并且愿意承担顾客化的必需成本，那么任何水平的物流敏捷 化成效都是可以达到的，但实际并非如此。任何的物流运作途径和方式必然受到两个 先决性关键条件的制约：一是任何物流运作都是在“时间窗口”内满足有效顾客需求 的活动，是对有效顾客需求的反应，也是对顾客需求与企业满足能力的衡量，否则谈 论企业价值最大化和顾客价值最大化都毫无意义；二是在“时间窗口”内满足顾客的 有效需求时， 如何做到物流的成本效率的谐调， 实现成本最小化与价值最大化的平衡。 在基于时间竞争的环境下，要在“时间窗口”内实现物流成本最小化与价值最大化的 平衡发展，关键就在于：如何在时间窗口内低成本高效率地实现物流对有效顾客需求 的敏捷反应和顾客化满足。物流敏捷化是在供应链一体化基础上实现顾客价值最大化 与企业价值最大化的必然选择，而能否在供应链一体化基础上实现物流敏捷化取决于 三个关键问题的解决：如何合理规划时间窗口，如何对有效顾客需求进行敏捷反应， 如何实现供应链的同步化运行。这三个关键问题就是制约基于供应链一体化的物流敏 捷化实现的主要机制。 本文应用规范研究和实证研究的方法，围绕“基于供应链一体化的物流敏捷化实 现机制”这一主题主要研究和解决了如下问题： 对供应链一体化进行了较系统的研究，提出了“供应链一体化是基于供应链成员 核心竞争力的一种优化选择，是对纵向一体化的扬弃，是供应链成员基于共同目标， 通过信息共享、资源整合而形成的同步化响应有效顾客需求的动态联盟”的观点，系 统研究了供应链一体化的核心、特征和实现基础等问题，为展开研究物流敏捷化实现 机制奠定了基础。 提出了“物流敏捷化是在供应链一体化的基础上，通过时间窗口的合理规划，在 成本与效率优化的前提下对有效顾客需求进行敏捷反应以满足顾客化需求的物流活 动”的观点，对物流敏捷化进行了界定，对基于供应链一体化的物流敏捷化的运行机 理进行了研究，界定了物流敏捷化的内涵和特征，探讨了物流敏捷化实现的制约因素 和应遵循的主要原则，分析了时间窗口对物流敏捷化实现的作用机理，提出了一种时 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! II 间窗口合理规划的持续优化方法。 基于供应链一体化的顾客关系管理是物流敏捷化的实现基础。本文揭示了有效顾 客需求敏捷反应机制的核心和决策前提，探讨了基于供应链一体化的顾客关系管理对 物流敏捷化实现的作用及其主要内容，实证地给出了一个企业的优化案例。 物流敏捷化实现在一定条件下可以完全利用单个企业的资源做到，但在供应链一 体化基础上通过建立良好的供应链伙伴关系，整合供应链资源，协同地对有效顾客需 求进行敏捷反应是一种优化选择。 在此过程中， 关键是建立供应链同步化运行的机制。 因此，本文研究了供应链同步化运行对物流敏捷化实现的作用，分析了供应链同步化 运行的基础和目标，探讨了供应链同步化运行机制的运行前提、流程优化和现代信息 技术对物流敏捷化的作用机理，建立了一个基于核心竞争力的合作伙伴选择的灰局势 决策模型。 关键词：关键词：供应链一体化 物流敏捷化 时间窗口 顾客关系管理 同步化 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! III Abstract It is the aim for a corporation existing and developing to pursue the maximization of the value. Since the eighties in twenty century, the marketing environment has changed greatly. And customization and agility has been the necessary choice and the developing tendency that a corporation should grasp. The logistics agility on any level could be obtained, if the resource of a corporation is sufficient and it would take on the necessary cost. However, it is not the fact. Any route and fashion of logistics activity cannot but be predetermined by two key conditions. One is that all logistics activities must meet the efficient customer requirement in the “time window”. It responds to the efficient customer requirement, and weighs the efficient customer requirement and the satisfying power of the corporation. Otherwise, it is nonsense to mention the maximization of the corporation value and the customer value. The other is how to harmonize the cost efficiency of the logistics and how to strike the balance between the minimization of the cost and the maximization of the value. To realize the balance between the minimization of the logistics cost and the maximization of the value within the “time window” under the environment based on time competition, the key is how to reduce the cost within the time window so that the prompt response to the efficient customer requirement and the customized satisfaction can be achieved efficiently. The logistics agility is the necessary choice to achieve the maximization of the customer value on the basis of the integration of supply chain. And whether it can be realized depends on the resolution of three crux problems: how to program the time window, how to respond promptly to the efficient customer requirement, and how to realize the synchronization function of the supply chain. They are the main mechanism that restricts the realization of the logistics agility based on the integration of supply chain. In this communication, standardized and demonstrated research methods are applied. Surrounding the subject of “The Mechanism of Integrated Supply Chain-based Logistics Agility”, some problems are investigated and settled as follows: The integration of supply chain has been investigated systematically. A viewpoint has been put forward, i.e. “the integration of supply chain is an optimized choice based on the core competition strength, which develops the useful of the integration in portrait and discards its useless, and the dynamic union developed by the members in the supply chain in virtue of the sharing of information and the incorporating of resource to respond 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! IV simultaneously to the efficient customer requirement”. The objects such as core, character, basis and so forth have been studied, which grounds the spreading research in the realization mechanism of logistics agility. Another point put forward is that “the logistics agility is the logistics activity to respond promptly to the efficient customer requirement so as to satisfy the customized requirement under the precondition of the optimized cost and efficiency by means of the rational layout of time window”. The logistics agility, including its connotation and character, has been defined. Its function mechanism ground on the integration of supply chain has been studied. The limitation to its realization and the principle it should follow are discussed. The mechanism between the time window and the realization of the logistics agility is analyzed. An optimized method programming reasonably the time window is brought forward. The customer relation management based on the integration of supply chain is the ground to realize the logistics agility. The core and the decision-making precondition in the prompt responding to the efficient customer requirement are showed up. The function and main content of the customer relation management to the realization of the logistics agility are probed. An optimized corporation case is demonstrated. While logistics agility can be realized by using the resource of single enterprise under some condition, it is an optimum choice to respond agility to effective customers by forming good supply chain partner relationship based on integration supply chain and integrating the resource of supply chain. It is the key to constitute the mechanism of supply chain synchronization in the process. So this article studies the effect supply chain synchronization working on the realization of logistics agility. The foundation and targets that supply chain synchronization functions on and for have been analyzed in it. This paper also explores the precondition that supply chain synchronization mechanism functions on and the operation mechanism how busyness process optimizing and modern information technology act on the logistics agility. An ashen situation model based on core competency of cooperative partnership is shown in this paper. Key words: Integration of Supply Chain Logistics agility Time window Customer relation management Synchronizing 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 1 1 绪论绪论 1.1 问题的提出问题的提出 企业存在和发展的意义在于追求价值最大化。自 20 世纪 80 年代以来，市场环境 发生了巨大变化，顾客需求也呈现出新的趋势：产品寿命周期越来越短，产品品种数 飞速膨胀，对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高，个性化、多样 化的消费需求使得市场的不确定性大大增加，顾客化、小批量、多品种、快速交货的 运作成为趋势1。在这种不确定性环境下，企业从“及时生产”转变为“即时生产”，追求 为顾客量身定制产品和服务；顾客化（customization）需求特点日益鲜明，顾客几乎 可以即求即取地获得所需要的信息，并要求在规定的时间窗口内获得所需要的产品和 服务；在下订单和收货时，买方越来越需要和卖方进行互动。企业的市场竞争优势的 获得取决于比竞争对手更高效地提供他们所期望的满意服务2 3。为了适应这些变化， 企业必须在尽可能短的时间内，以创新性产品和服务来满足顾客特定、多变的需求。 这种变化促进了企业主动为顾客提供解决方案，增加了供应链的服务价值，同时也对 供应链的敏捷性和响应性提出了更高的要求，并且也为企业追求企业价值最大化增加 了实现顾客价值最大化的难度。 市场环境的不断变化要求企业能够快速地响应顾客的需求，敏捷地为顾客提供完 善的服务，满足顾客化需求，实现顾客价值最大化，从而实现企业价值最大化。然而， 企业在经营管理过程中，很容易将二者对立起来，从而将一条完整的价值链人为地分 割为两段，即企业价值链与顾客价值链，或者至少没有将两者有机地平衡起来。 前者强调企业价值的生成和实现，将顾客作为企业价值实现的途径和工具。为了 实现企业价值最大化，企业的策略是通过大批量采购以降低物料成本，保障生产的稳 定性和经济性； 通过大批量生产降低生产成本； 通过组合产品 （Product） 、 价格 （Price） 、 地点场合（Place） 、促销（Promotion）等因素实现产品的销售和企业的价值。事实上， 这种策略是建立在库存基础上的，可能在某些环节实现了成本的降低，但并没有实现 企业整体成本的降低， 更没有实现成本与效率的优化。 企业为了更快地与顾客达成 “交 易” ，往往会采取短期急功近利的行为，单向性功利主义倾向非常明显。因此，不能从 根本上保证企业确实创造和传递全部价值来满足顾客的需求。在销售额的压力下，企 业往往过于依赖于广告和促销，引诱顾客，实现交易，但之后，由于顾客服务不到位， 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 2 结果顾客不满意，致使企业失去顾客而陷入困境。 后者虽然强调顾客价值实现，重视顾客价值实现过程中的关系和服务，但轻视实 体产品和企业促销在顾客价值实现过程中的作用。如 Done Schultz（1996）认为企业 应先把产品搁在一边，研究顾客的需要与欲求(consumers wants and needs)；不要再 卖企业所能制造的产品，而要卖顾客想购买的产品；要尽快了解顾客为满足其欲求所 付出的成本(cost)；要思考如何给顾客消费的方便(convenience)；要加强与顾客的沟通 (communication)，并且认为沟通的本质是围绕人、研究人、以人为中心的一门学问， 只要深入人心，切实为他人着想，就能达到沟通的目的。因此，应以顾客（Comsmer） 代替产品(Product)，以成本（Cost）代替售价（Price） ，以沟通（Commumcotion）代 替促销（Promotion） ，以便利（Convenience）代替渠道（Place） 4。 事实上，一条完整的价值链是由企业价值链与顾客价值链有机构成的。企业价值 最大化和顾客价值最大化的前提是，源于企业产品/服务创新的推动力与源于顾客的个 性化需求满足的拉动力的有效对接，使之形成合力。这种合力所体现的形态就是信息 流、物流、资金流、增值流在供应链中的整合或一体化，以及从供应商、生产商、物 流服务商、销售商直到终端顾客的价值最大化5。 这种合力的形成首先必须将企业价值生成和实现的过程与顾客价值生成和实现的 过程协调起来，然后才能实现成本和效率的优化。在此基础上，企业才能通过实现顾 客价值来实现企业价值，顾客才能在保障企业合理利益的基础上实现自己的价值。这 就要求企业首先能够在供应链一体化的基础上实现生产、销售两个决定性环节的协同 化和顾客化6-9。 供应链一体化是实现顾客价值与企业价值最大化的基础。 顾客需求在事实上呈现出一种“报酬递增”现象，即顾客往往会以现有报酬（包 括产品和服务所得）为基础不断追求更高的报酬所得。而企业的价值所得受限于报酬 递减法则，从而使顾客价值实现与企业价值实现往往遵循着不同的法则，导致二者的 背离，或者至少顾客价值在企业报酬递减过程中或多或少地受到影响，呈现出下降的 趋势。 因此，如何将二者在矛盾中协同起来直接决定着企业价值最大化和顾客价值最大 化的实现。实现顾客价值最大化和企业价值最大化的途径与方式有多种选择，但企业 象以前那样仅靠本身的有限资源，按部就班地完成从产品设计到大规模制造，再到人 人推销已经不能适应市场的变化了。企业在本质上必须重新思考并修正其策略，让企 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 3 业策略能够与市场策略方向一致，以及重新思考顾客在企业策略中所扮演的角色。旧 经济的逻辑就是以制造业的管理为基础，新经济的逻辑则是立足于资讯管理之上的， 许多企业正迅速地将业务数字化，以求节约成本并扩大市场接触面和渗透的深度。市 场变化的速度要比营销速度更快，传统的营销模式必须要能适应未来。今日的企业必 须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，尽力缩短顾客在商品服务的搜寻、下订 单和收取上所花费的时间和精力。企业必须处理两种会影响到企业的基本力量：供应 面 的 便 利 化 （ supply-side commoditization ） 和 需 求 面 的 顾 客 化 （ demand-side customization） 。企业必须把重心从“产品投资组合”转移到“顾客投资组合”之上， 关注顾客关系管理，为顾客量身打造信息、产品和服务，衡量顾客盈利能力和顾客的 终生价值3。 在这种环境下，企业仅仅凭借一己之力是很难做到的，企业越来越把重心放在顾 客和核心能力之上，并将非核心的业务进行外包，从而通过整合内部和外部的各种优 势资源，通过协同商务运作，缩短价值实现的时间，降低成本，实现价值的最大化。 实现顾客价值最大化和企业价值最大化的过程，实质上是通过供应链一体化来整 合信息流、 资金流和物流并使之协同运行， 从而创造出供应链整体价值最大化的过程。 在此过程中，信息流是纽带，资金流是基础，物流是保障，三者协调运行的结果就是 增值流在供应链中的形成和在供应链成员间的共享。增值流的形成和共享的过程就是 供应链整体价值最大化和企业、顾客价值最大化的实现过程。没有供应链整体价值的 最大化就不可能有企业价值的最大化，不能保障企业价值最大化的供应链是没有竞争 力的，而无论是供应链整体价值最大化还是企业价值最大化，在顾客价值没有得到确 认之前都是不可能实现的。 能够对企业价值和顾客价值最大化都发生影响的因素有许多，物流是其中最重要 的因素之一。企业创造产品/服务中的形态、时间、空间和占有四种价值，物流创造了 其中的两种价值,并且物流能够显著增加顾客价值10。 这种观点从价值创造的角度来看 无疑是正确的，但不可否认的事实是，物流也具有成本的属性，并且物流成本往往会 占整体成本的较高比例。从流程的整体过程来看，生产成本是可以在生产过程结束时 准确计算的，而物流成本则贯穿从最初的原材料采购到终端顾客的消费的整个过程， 并且越往供应链下游物流成本越难以控制，因此在实现企业和顾客价值最大化的过程 中，物流成本的最小化是企业和顾客价值最大化的必由之路。忽视了物流的成本属性 来谈论物流对顾客价值的作用可能容易产生误导。 物流被看作是使企业与其顾客和供应商相联系的能力，是创造需求和实现市场营 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 4 销价值的功能11。并且随着供应商和顾客的更加分离，物流的作用越来越强大，如果 没有物流保障，堆积的商品就会把物流阻塞12，个人劳动向社会劳动转化的商品的惊 险一跳就不能实现13。物流的敏捷化可以使顾客服务的时间和空间的需求成为顾客价 值生成和实现的一个整体组成部分。在运行过程中，顾客是最终目的地，而产品的可 得性则是供应链中每一个参与者的努力的关键组成部分。除非是有合适的产品足以在 顾客所需要的时间和地点交付，否则，这种整体的努力会受到极大的损害。因此，在 价值最大化的过程中，无论是企业战略制定、生产制造、市场营销，还是财务管理， 目标都是顾客，落脚点都在物流。物流既可能成为价值最大化的驱动力，也可能成为 价值最大化的障碍，因为物流成本是业务工作中的最高成本之一。事实上，物流管理 在理论和方法两方面都需要进一步地深入探讨，才能更好地为企业管理的实践提供指 导，特别是在顾客化定制和顾客化营销的环境下，顺应基于时间竞争的、敏捷地满足 顾客化需要的物流管理更是如此。有效的物流的理想运行是以最小的成本实现最大的 顾客价值，满足或者超过顾客需求，将顾客要求的服务完好地传递给顾客。 如果仅从物流本身的角度来实现物流成本最小化，或者实现物流效率最大化，有 许多途径和方式。但是，任何的物流运作途径和方式必然受到两个先决性关键条件的 制约：一是任何物流运作都是在“时间窗口”内满足顾客需求的活动，是对有效顾客 需求的反应，也是对企业经营成本与获得价值的衡量，否则谈论物流成本最小化或物 流价值最大化，或者企业价值最大化和顾客价值最大化都毫无意义，因为时间已经成 为物流管理的决定性因素，它与资金、生产率、质量甚至创新同等重要14 ；二是在 “时间窗口”内满足顾客的有效需求时，如何做到物流的成本效率的协调，实现成本 最小化与价值最大化的平衡15 。脱离了这两个前提，物流之道就是务虚不务实。 而要在“时间窗口”内实现物流成本最小化与价值最大化的平衡，关键就在于： 如何在时间窗口内低成本高效率地实现物流对有效顾客需求的敏捷反应和顾客化满 足。 物流敏捷化是在供应链一体化基础上实现顾客价值最大化与企业价值最大化的必 然选择。 这是本文立论的基础和贯穿全文的主线。 1.2 国内外研究概述国内外研究概述 对“基于供应链一体化的物流敏捷化实现机制”这一主题的研究有两个关键点： 供应链一体化和物流敏捷化。现就这两方面的研究进行综合概述。 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 5 1.2.1 供应链一体化研究概述供应链一体化研究概述 许多专家学者从不同的角度对此问题进行了研究，但目前理论界还没有一个统一 的定义。本文结合供应链和一体化的研究，对供应链一体化综述如下。 关于供应链的理解主要有三种观点。第一种观点认为，供应链只包括产品的买方 和卖方以及双方由于交易而产生的相关活动17 18。 这种观点注重了企业层次的交易活 动以及采购商与供应商的关系，重点强调了现实的买方/卖方的合作与联盟19。第二种 观点认为，应当把本企业所有上游供应商都看作供应链的组成部分20。第三种观点是 从价值链的角度对供应链进行定义，认为应当把产品有关的所有能够产生价值的活动 都看作是供应链的一部分。 这种观点得到了较普遍的认同21-24 。 典型的定义有： Stevens 认为通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到顾客的顾客的流就是供应链， 它开始于供应的源点，结束于消费的终点；Evens 认为是通过前馈的信息流和反馈的 物料流、信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到终端顾客连接成为一个 整体的模式1。 根据 Webster 大词典的定义，一体化（Integrated）是指“把部分组合成一个整体 (To make into a whole by bringing all parts together； unify)， 也有人翻译为 “集成化” 25， 认为集成属于系统工程中的系统综合、系统优化的范畴，是组织中的每一个部门都有 权使用与其认为有关的信息，能够预测其行为将会对其他部门产生的影响，因而可以 选择适当的方案使组织目标最大化。马士华教授（2000）认为，集成不是简单地把两 个或两个以上的单元连接在一起，它是将原来没有联系或联系不紧密的单元组成为有 一定功能的、紧密联系的新系统；两种或多种功能的集成包括两种或多种功能之间的 相互作用，这种作用包括五个方面：系统运行环境的集成、信息的集成、应用功能的 集成、技术的集成、人和组织的集成。 供应链一体化的形成是一个不断集成的过程。该集成过程大致经历了四个阶段， 即初始阶段、功能集成阶段、内部集成阶段和外部集成阶段。随着竞争压力的增大和 顾客需求的多样化，供应链内部的一体化程度将不断加大27。供应链一体化的发展、 成熟和巩固有赖于：信息的无缝(Seamless)联接与共享；共同的绩效评价指标和评价基 准(Benchmarking)；降低和消除供应链中的约束和限制26 ， 。 供应链一体化主要有两种模式。Anderson and Weitz（1986）认为企业在面临以下 情势时往往会选择完全一体化：外部市场上可获得的令人满意的活动和服务很少；当 前供应链内部成员无法提供满意的产品和服务，而重新寻找新的合作伙伴费时过长且 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 6 成本太大；企业的组织、流程和产品具有很强的独特性，要保证外部企业能够与本企 业保持和谐的成本太大；购买决策过于复杂；企业间的市场活动具有规模性；市场环 境具有高度不确定性；对外部成员的活动与绩效难以监督28-29 。完全一体化的供应链 是企业通过所有权的控制获得对供应链内部其他企业的控制，因此实质上是一种纵向 一体化的形式，但这种形式仍然存在着可能阻碍一体化后的企业内部的信息和决策的 优化；即使实现了信息和决策的完善也无法保证供应链绩效的必然提升；并且会随着 组织结构正式性的加强和组织灵活性减弱对供应链效率的提高形成障碍30-31 。 20 世纪 80 年代以来，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式而采用横向一体化 （Horizontal Integration） ，即本企业立足与核心优势，通过整合企业外部资源敏捷响应 顾客需求32-33 。 Hammel and Kopczak（1993）从供应链生命周期的角度研究了供应链一体化，认 为供应链的生命周期是从供应链的组建到解体的全过程，他是站在供应链核心企业的 角度来界定供应链的组建、运行和解体的34-35 。Fisher（1997）教授从产品的角度研 究了供应链一体化问题，他根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等将产 品分为两大类:功能型产品(Functional Products)和创新型产品(Innovative Products)。功 能型产品是指为满足顾客基本需要的产品,一般只有生命周期长、市场需求比较稳定、 可预测性较高和单位利润较低等特点。 相反,创新型产品对市场来说较新,因此需求的不 确定性很高,生命周期也较短。对于功能型产品,由于市场需求比较稳定,比较容易实现 供求平衡。 这种情况下,对供应链成员企业来说,最重要的是如何利用供应链上的信息协 调他们之间的活动以使整个供应链的费用降到最低,从而提高效率，因此供应链应体现 效率性。对于创新型产品而言,市场需求的不确定性是关键问题。企业既需要利用供应 链中的信息,还要特别关注来自市场的信息。 这类产品选择供应链时,首先应考虑的是供 应链的响应速度和柔性,只有响应速度快、柔性程度高的供应链才能适应多变的市场需 求，这类供应链应体现响应性。 Fuller(1993)等人36根据市场细分理论,把供应链划分为不同的类型,不同类型的供 应链服务于不同的细分市场。他们认为,不同的顾客群对产品档次、服务水平都有不同 的要求,企业应量体裁衣,提供与顾客的需求相适应的产品和服务。为了解决这个问题， 供应链一体化应体现差异化。 Hammond(1993)等人37认为,企业应根据不同的营销渠道设计不同的供应链，以达 到“精确响应”(Accurate Response)的目的。现代顾客的需求具有不确定性强、难以预 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 7 测的特点，企业要想及时、准确地满足顾客的需求，必须有效地缩短提前期，针对不 同的营销渠道选择合适的供应商和分销商，以便在合适的时间、合适的地点将合适的 产品和服务送达合适的顾客手中。 Whinton（1997）,David（2000）从供应链的运作模式的角度研究了供应链一体化， 认为供应链的运作模式大致有两种,即“推”模式(Push-based Model)和“拉”模式 (Pun-based Model)，组成供应商和顾客的集合，紧密合作，提高供应商绩效；提高资 源利用率，组建战略合作伙伴关系。 “拉”模式供应链由顾客需求驱动，生产、销售根 据实际顾客需求而不是预测需求进行协调，为此供应链使用快速信息流机制来把顾客 需求信息传递给上游，从而可以做到：通过更好地预测顾客订单而缩短提前期；零售 商库存减少，因为零售商的库存水平随着提前期的增减而增减；由于提前期的缩短， 系统的变动性减少，尤其制造商面对的变动性小了；由于变动性减少，供应链上的库 存降低了，成本也得到了优化38-39。 本文倾向认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从产品和服务设计开始，通过采购生产制造，由销售网络把产品及其服务送到终端顾 客的将供应商、制造商、分销商、零售商直到终端顾客的一体化价值实现网链。它不 仅是一条连接供应商到终端顾客的物料流、信息流、资金流，而且是一条服务流、增 值流。 以顾客价值实现为导向进行物流管理是企业管理的发展趋势。在这个过程中，物 流管理经历了从产品主导到顾客主导两个阶段。前者为了产品的价值实现，侧重于物 流的储存和运输功能保全， 立足于企业价值的生成与实现； 后者关注顾客价值的实现， 认为物流是实现和增加顾客价值的一种选择。如果从供应链一体化的角度来考察，在 供应链的价值生成和发展过程中，从企业的角度而言，供应链是企业价值生成和实现 的价值链；如果从顾客的角度而言，则是顾客价值获得与实现的价值链。供应链的活 力来源于二者的有效对接和相互作用。但在以往的主导性企业管理理论中，由于一直 是以企业价值的生成、实现为核心，强调产品生产、销售实现、成本控制和利润可得。 事实上，顾客价值链对企业来说与企业价值链同等重要，它直接决定着企业价值链的 成长和竞争优势的巩固与提升。如果企业能够将二者进行平衡对接，那么，源于企业 价值链的驱动力与源于顾客价值链的拉动力就能够形成合力，这种合力所体现的形态 就是信息流、物流、资金流在供应链中的畅通以及从供应商、生产商、物流商、销售 商直至终端顾客的价值最大化。即使是顾客服务，也应是供应链一体化的协同行动。 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 8 因此，供应链一体化是对纵向一体化的扬弃，是供应链成员基于共同目标，通过 信息共享、资源整合而形成的同步化响应有效顾客需求的动态联盟。 1.2.2 物流敏捷化研究概述物流敏捷化研究概述 在目前可以检索到的文献中，直接阐述物流敏捷化的主题仍然有限。本文结合敏 捷化以及相关研究对物流敏捷化研究进行概述。 Nagel et al（1995）等人认为，敏捷化（Agility）是一种能力，使企业能在无法预 测，持续变化的市场环境中保持并不断提高竞争能力。敏捷化有两个基本对象：整个 企业（或组织）及其企业中的人：对于企业，敏捷性是有利于在顾客机会持续而不可 预测地变化的竞争环境中运作的能力，它使企业能够快速响应迅速改变的由顾客驱动 的市场需求。敏捷化有四个基本原理：给顾客快速传递价值、时刻准备改变、重视 （Valuing）员工的知识和技艺、构造虚拟伙伴关系。敏捷化是对基础的（Fundamental） 和不可还原的（Irreversible）结构性变化的一个全面的、战略性的响应。这种结构性 变化正在摧毁基于大量生产竞争的经济基础。敏捷性的实现需要具备两个要素：一是 内部能力的开发，二是具有整合企业资源以利用未来短暂的市场机会的能力。对于个 人，敏捷化就是为响应不可预测地变化的顾客机会经常地重组其人与技术资源，它是 建立在机遇产品和市场机会基础上，由多个拥有不同核心资源的敏捷型企业组成的临 时联盟。这些敏捷型企业利用各自的优势联合起来进行机遇产品的经营，并随着产品 生命周期的结束而解体。这种灵活动态的组织方式可以极大地提高企业适应市场的能 力。敏捷化在很大程度上取决于其组织形态和组织灵活性，一体化(Integration, Boundaryless among people, technology and organization)，高效率 (quick turn around, shorter innovation time, on time delivery, fast installation)和各层工作人员的自信心和责 任心(skillfull, knowledgeable and empowered employees)是实现敏捷化的三大要素。 敏捷化与精益化不同。精益化是用有限的资源响应竞争压力；敏捷化是对持续改 变引发的复杂性的响应。精益化是自底向上驱动，是对大规模生产模式增强的转换； 敏捷化是自顶向下驱动，响应巨大的外力。精益化是针对生产性资源使用的，操作性 技术的积累；敏捷化是一项全局战略，瞄准非预见性环境中的兴盛。敏捷化超越其他 管理战术如“精益”（Lean） ，将企业带入更广阔的空间，并带来种种有益的变化，直接 撞击着企业的运作，响应市场驱动的改变40。 敏捷与柔性（flexibility）也有很大不同。柔性通常被用于工场，形容如同例行程 序一样从一项任务向另一项任务迅速转换的能力，即在可预测变化范围内的可变性。 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 9 敏捷化形容的是战略性能力，公司响应变化着的市场机会和压力，迅速地、非计划、 非常规地改变，即对不可预见的变化的适应能力和创新能力41 42。 张申生（2002）认为，速度是敏捷化的基本特征； “满意度”是敏捷化的直接目标； “合作双赢”是敏捷化的组织形式； “知识创新”是敏捷化的决定性因素；供应链管理 思想是敏捷化的指导思想43。 Rick （1991） 提出敏捷化的 4 个综合度量指标： 成本(cost)、 时间(time)、健壮性(robustness)和自适应范围(scope of change)，简称 CTRS。这 4 个度 量指标必须综合考虑，它们反映的是一个全局优化的结果。没有成本约束的快速是没 有任何意义的；在一定成本和时间的约束下完成的变化如果很脆弱也不能说企业是敏 捷的；同样，自适应变化范围也必须与快速的时间、合理的成本和保险的健壮性相关 44。Amos（1995）将企业的敏捷化用 5 个主要变量来度量。它们是通讯连通性(C)、 跨组织参与性(I)、生产灵活性(P)、管理相关性(M)和雇员使能性(E)，简称 CIPME45。 敏捷化是同时在为基本顾客提供高水平服务，并在额外机会来临时还有足够运作 能力去迎合或超额满足主要顾客的期望。物流战略的本质被确认为是要取得并保持运 作的敏捷化。根据 Rosabeth Moss Kanter 对世界 11 个地区的 500 多次的访问，得出了 如下结论：在医疗行业，物流敏捷化能最大限度地实现顾客满意和赢利率，同时促进 作业优势的发挥和信息技术的应用，使渠道关系的管理和实际的产品在世界范围内流 动；减少供应链总的周转时间，对相关成本进行量体裁衣，满足特殊顾客的个性化要 求。对大型食品零售商和大宗货商家来说，物流敏捷化可以实现简短、可靠的递送， 确保产品的可得性，使合作关系稳定持久，使利益分配更加合理，双赢效果更明显。 对于制造行业，物流敏捷化是保证产品质量、按时交货、降低库存、减少原材料和零 部件毁损的制造保障措施。 为了利用敏捷化， 一个企业需要取得高水平总价值的综合， 这种综合要求在两个层次上得到支持： 一是物流运作的领域必须得到企业在市场营销、 制造与财务等方面的创新、综合、协调一致及支持；二是整合必须超越内部运作界限， 并寻求建立贸易渠道和采购关系，以使整个工作取得良好的效果46。 综上所述， 敏捷化不仅仅是速度的快慢， 其本质内容包含了时间竞争的价值取向。 同时，时间竞争也是对有效顾客需求进行敏捷反应的重要策略。 敏捷化是应对不确定性的市场环境的一种竞争能力策略，是一种持续成长的竞争 能力；在供应链一体化基础上建立起来的战略联盟或虚拟企业是敏捷化的组织基础。 敏捷化是通过人员、技术、组织的集成，快速转变、即时配送、高效储存以及具 有良好的自信心和责任心的团队来实现的。充分满足顾客要求，进行提升竞争力的合 访问w w w . er p d o w n . c o m 获取免费ERP文档及软件! 10 作，驾驭变化和不确定性的组织重组，重视员工和信息的影响是敏捷化实现的四个关 键方面。 敏捷化是从整体能力或表现的角度着眼的一种经营方式；敏捷化的对象是整个企 业或组织以及企业中的人；敏捷化的目标是顾客，这是惟一有主动的意义和效益的途 径；敏捷化的价值是为顾客创造高增值的价值。 从运作的层面上讲，敏捷化是通过先进技术的应用，对有效顾客需求进行敏捷反 应的能力和方法。 本文认为，敏捷化是在时间窗口内通过供应链一体化实现低成本高效率满足有效 顾客需求的能力。满足顾客个性化需求，实现顾客服务价值最大化是敏捷化的核心。 如果企业资源丰富，并且不计运营成本，那么任何顾客服务要求都可以满足，但这在 现实中是不可能的。企业必须在实现顾客价值的同时实现自己的价值，并且必须在顾 客价值与企业价值之间进行权衡。因此，敏捷化是实现企业价值与顾客价值平衡的一 种策略和手段。不同的企业为顾客提供的产品或服务是不同的，不同的顾客对企业提 供的产品或服务也有不同的要求。企业与顾客的双赢的前提是：企业首先应当明确有 效顾客的有效需求是什么，然后敏捷地提供服务，满足顾客的需求。 企业在满足顾客的需求过程中，无论是提供有形的产品还是无形的服务，物流是 基础和保证。任何企业的任何服务过程都会