一汽车桥公司绩效管理改进方案.doc

一汽车桥公司绩效管理改进方案第3章一汽车桥公司绩效管理现状分析及评价3.1一汽车桥公司概况一汽车桥公司是中央直属的国有企业，公司以生产汽车零部件为重点，于2003年3月28日成立。现是中国最大的汽车零部件专业生产厂，公司拥有在岗员工2359人，其产品囊括轻、中、重、客、微等八大系列，主导产品为457系列，390系列，420系列，485系列、498系列，年生产能力40万支。有独立的研发部门、生产及销售部门。在公司刚成立的两年里,对外销售业绩占同行业的50%。一汽车桥公司全体员工以“岗位就是责任”的理念，对产品进行持续改进，以技术成熟、工艺完备、性能稳定成为国内大型汽车企业的首选；产品及零部件已远销俄罗斯、美国、韩国、印度等海外市场。（1）公司组织架构为了适应集团发展测需要，一汽车桥公司组织机构经过几轮精简，现有8个职能部，7个生产车间，分别是党群工作部、总务人事部、财务部、规划发展部、设备工装部、技术质保部、营销管理部、生产运营部、装配车间、杂件车间、后桥车间、前桥车间、冲焊车间、轻型桥车间、桥壳车间等，具体如图3.1所示。各部门的主要职责归纳如下：总务人事部主要职责：综合管理科主要负责公司行政制度建设、车辆管理、组织办公会议、后勤保障、安保工作、公司网络建设等。人力资源科主要职责：贯彻执行国家、集团公司及解放公司有关劳动用工、薪酬方面的方针、政策、法律、法规，起草分公司人力资源管理制度；负责编制人力资源发展规划，开展人才评价、人才培养工作；按时编制、上报劳动工资计划，按期做好劳动工资计划执行情况分析，保证完成公司下达的劳动工资计划指标；负责分公司工人定员编制，制定工时劳动定额，汇总分析定额完成情况；合理实施人力资源调配，办理职工调动、退休、退养手续；负责组织职工工资调整，办理新员工的转正定级手续；负责制定、完善奖金分配方案，负责各类津贴、单项奖的审核工作；负责职工考勤及探亲假、加班费、夜餐补助费审批工作；党群工作部主要职责：编制党务管理、企业宣传、团组织建设、工会工作及工厂保卫工作的规章制度，召集相关部门进行会签；定期检查归口管理的各项制度运行情况，发现问题进行修改和完善；负责党委会、党群办公会（宣传、工会、团、保卫）等各种会议的组织工作，起草党委会议纪要、总结、预案；负责党群工作部文件的收发、登记、传阅、归档和印信的使用管理；负责提出本单位党的组织建设、纪检监察、团组织建设、工会、保卫工作年度规划和总结；加强对党员日常管理，收缴和管理党费，接转党员组织关系，受理党籍遗留问题和党员的有关申诉。财务部主要职责：编制计划财务管理的规章制度，召集相关部门进行会签；定期检查归口管理的各项制度运行情况，发现问题进行修改和完善；组织编制、上报分公司的年度经营计划计划及目标值；负责公司经济核算，分解各项经济指标，并检查考核各项计划指标执行情况；组织制订降成本指标，拟定降成本措施，做好质量成本的核算工作，并及时反映降成本的经济效果；组织分公司统计工作，管理统计数字，开展统计调查和统计分析，及时准确上报有关月、季、年报表，并整理和积累各种统计资料，建立统计资料台帐；组织经济活动分析，按年、季定期提出经济活动分析报告和不定期的专题分析，并协助总经理开好经济活动分析会。规划发展部主要职责：编制企业发展、工艺管理、标准化技术规程、技术保密等方面的规章制度，召集相关部门进行会签；定期检查归口管理的各项制度运?行情况，发现问题进行修改和完善；编制分公司中、长期远景发展规划、工艺试验及重点攻关规划；负责分公司近期发展改造规划，设计、审核平面区域规划图、生产车间的平面布置图；负责发展改造、生产准备项目的组织实施、协调监督工作;办理设备调拨、平衡事宜，新增及更新设备、工装技术洽谈、订货，组织设备验收和调试；负责分公司工艺路线管理，编制分公司新产品试制的工艺路线；负责提出工装设计及改进申请，申请单审核和分发工作；负责工艺文件编制、审核、发放，负责确定产品工艺流程，编制下发控制计划；负责组织工艺分析、工艺论证会议；负责新工艺、新技术的试验与推广工作；负责产品标识设计管理工作；组织工艺普查，监督、检查工艺执行情况，对关键工序实行重点管理。设备工装部主要职责：编制设备工装管理的各项规章制度，召集相关部门进行会签；定期检查归口管理的各项制度运行情况，发现问题进行修改和完善;编制和执行年、季、月设备大、中、小预修计划、设备清洗、换油、废油回收、备件等计划；负责机械设备、动力设备的维检修工作，及时排除设备故障，保证设备正常运转；对质量控制点设备，要做好定期检查，确保设备完好，达到精度要求。做好故障分析，减少重复故障发生，保证产品质量和均衡生产；建立健全设备、工装档案，按设备、工装重要程度，实行分级管理；负责新购置、自制、更新设备的安装、调试、验收，验收合格后的设备列入资产，移交使用部门；对状态、技术性、经济性差，已无修理价值的设备提出报废，并办理报废手续；分解维修费及各种能源、设备用辅材的指标，合理控制费用，做好统计分析；生产运营部主要职责：编制生产计划调度管理、物资采购、现场管理、安环管理的规章制度，召集相关部门进行会签；定期检查归口管理的各项制度运行情况，发现问题进行修改和完善；根据解放公司下达的汽车生产计划、备品计划、分公司营销部提出的销售计划、产品工程部、研究所下达的新产品试制通知，编制车桥分公司总成、零（合）件生产作业计划，下达到有关车间；组织解决日常生产中存在的问题，重大问题要及时向主管高级经理或助理汇报，必要时报请解放公司协调解决；根据车间日、周、月生产计划完成情况，做好生产活动的分析，对各车间生产计划完成情况进行考核；制定车间、仓库在制品储备定额，组织各车间做好月末清点；负责各种生产用车的租用、调度，办理运输费用结算；编制工位器具制造计划，办理审批并监督制造到货，建立健全工位器具台帐；监控仓库?16?管理制度运行情况，提出改进建议；负责生产现场的文明生产监督、检查和考核工作；负责物流规划、物流设计、物流标准及物流资源调控评价。质量保证部主要职责：认真贯彻集团公司和解放公司有关产品质量的方针、政策和各项规章制度；编制质量管理、计量管理的规章制度，召集相关部门进行会签；定期检查归口管理的各项制度运行情况，发现问题进行修改和完善；参与产品设计、工艺制定等产品质量先期策划，组织过程质量、产品质量审核工作；编制和修改检验作业指导书，推广和应用新的质量检测方法，负责对检查员的业务指导和培训；深入协作厂家，负责对协作厂家的过程质量和产品质量进行审核；负责协作产品检验项目、频次的确定，统计、分析协作产品质量信息，做好信息传递工作。负责检验标识的确定和管理；负责内外部质量信息的收集、整理和反馈，建立质量信息档案，编写产品质量信息分析综合月报，并对质量信息的处理结果进行验证与评价。处理日常现生产发生的质量问题，会同相关部门、车间共同研究质量问题产生的原因，提出改进意见；营销管理部主要职责：编制市场调研、营销管理的规章制度，召集相关部门进行会签；定期检查归口管理的各项制度运行情况，发现问题进行修改和完善；组织开展市场需求的调查和预测，分析市场动态，制定相关的营销政策和策略，随时向公司领导和相关部门提供市场信息及预测报告；建立完整的产品销售网络，巩固和发展现有的销售渠道；负责洽谈、接受各类车桥及零部件的订货，签订并执行经济合同、订单、协议，掌握合同的执行情况；负责接待用户购买的车桥及各种车桥零部件的销售业务；负责销售计划的编制，及时传递和沟通，确保销售计划完成。生产车间主要职责：贯彻执行公司规章制度，组织制定车间的各项管理细则，并组织实施；组织车间职工完成公司下达的生产、质量、经济等各项指标；组织完成新产品试制件和工装的加工任务；抓好车间员工绩效考核，搞好生产奖的二次分配，做好车间的劳动人事管理；组织搞好车间设备和工装管理，检查设备和工装的使用、维护、保养情况；抓好职工教育工作，根据职工的技术业务水平，组织形式多样的学习，不断提高职工的综合素质；配合人力资源部搞好工人技师的评定；教育车间职工遵守工艺规程和安全操作规程，做好防火工作，确保安全?生产；按设备工装部提出的备件计划按时、保质、保量的完成任务；组织现场工程师编制工艺文件，做好工艺管理。（2）公司人力资源基本情况截止2012年底，一汽车桥公司在岗员工总数为2228人，平均年龄43岁（劳务工平均年龄28岁），如表3.1、图3.2所示。其中熟练技术工种1096人，复杂技术工种549人，劳务员工345人，工程技术人员与专业管理人员274人，二级经理52人。如图3.3所示；公司员工的学历情况见表3.2。3.2一汽车桥公司绩效管理实施情况作为大型国有重点企业之一，公司领导层的绩效由国资委确定，经过多年的实践，已经形成了系统的稳定的一套方法指标体系，考核的结果与领导层的薪酬挂钩，对公司领导层起到了正向的激励作用。因此，在本文中就不对这一部分进行阐述。在一汽车桥公司，对员工的绩效考核方式主要以年终考核为主，形式过于简单，但在一定程度上也对员工起到了绩效考核的导向作用，为形成积极工作的氛围起到了正向作用，并且有与之相配合的薪酬管理体系，工资的分配也与绩效相挂钩，这在一定程度上起到了激励员工，表扬先进、鼓励典型的作用。3.3一汽车桥公司绩效管理存在的问题分析（1）公司法人治理结构不完善、权责不匹配JF公司最为国有独资企业，在人事任免方面没有主权，因此难以形成正确的权责关系。虽然近几年公司正按照现代的企业管理要求，在完善公司法人结构方面取得了很大的进步，但与现代化的企业管理相比还存在很大的差距，这就为公司的绩效管理体制造成了很大的障碍，使绩效管理的推行面临较大的阻力。（2）承担政府项目过多，缺乏成熟的考核方法JF公司作为大型的国有企业，承担着很多社会职责，有些是属于公益性的项目，这些项目没有经济效益或者经济效益很小，对企业的持续发展提出了挑战。对这些项目也不能完全套用市场竞争性公司较为完善的考核模式。（3）激励约束体系不健全，绩效考核的结果不能有效应用绩效管理是对员工的工作行为进行的系统性管理，相应的激励机制应该占有重要位置，这样才能激发员工的积极性，发挥绩效管理的作用。一汽车桥公司目前的薪酬体系还是沿用传统的事业单位工资体系，激励机制不健全，并且在福利制度方面员工之间的差距几乎没有，干好干坏一个样，极大的打消了员工工作的积极性。在员工晋升方面论资排辈现象非常严重，主要依靠员工资历、年龄，同员工能力没有较强的关联性，员工职业发展方向不清。公司虽然实行了绩效考核，但受制于政策限制，难以与员工的个人利益紧密联系。随着改革开放，一些私有企业的薪酬福利已经远远高于国有企业，因此员工流失相当严重。如何更好的留人用人已经成为JF公司的一项重大课题。这关系着企业长期稳定健康的发展。（4）对绩效管理认识不到位，绩效管理制度推行难度较大经过了60年的发展，一汽车桥公司已经从计划经济体制逐步经历了国有企业改革、市场化等转变，但是在企业中人们的思想观念转变并没有跟上市场化得步伐，人员老龄化严重，工作积极性不高，平均主义较为严重，企业中的行政色彩较浓。长久以来没有市场竞争的压力，大部分员工都是做一天和尚撞一天钟，对自己岗位的职责认识较轻，人们对现有的体制产生了依赖性，对改变有一定的畏惧情绪。第4章一汽车桥公司绩效管理改进方案设计4.1绩效管理改进方案设计目的和设计原则4.1.1公司绩效管理改进方案设计目的和适用范围（1）设计目的为有效引导员工提升能力，客观评价员工对公司发展的相对价值，指引组织和员工完成绩效管理过程，确保公司目标的完成和员工自我价值的提升，该公司制定了绩效管理改进方案。（2）适用范围该方案适用于公司所属各单位在岗员工，包括：高级经理助理、二级经理、一般专业技术管理及生产操作服务人员；高级经理绩效管理按集团公司有关规定执行。4.1.2公司绩效管理改进方案设计思路首先，由于绩效管理体系涉及到个人的切身利益，在推行时一定要适应企业自身的情况，最好能做到全员参与，在推动企业管理水平提升的同时又要保证绩效管理能够推行下去。尤其是在国有企业推行绩效管理往往受到很大的阻碍。在优化一汽车桥公司绩效管理体系时，尤其注重让员工了解绩效管理，在企业中形成正确的价值取向，做到规范化、程序化，保证公平、公正、公开；最终使企业管理体系不断完善。第二，应避免将绩效管理职责设置在某个职能部门，因为绩效管理需要全员的参与并要有强有力的组织保证；如果将绩效管理仅仅作为一个部门的职能，那么这项工作将在重重阻力下难以开展。因此，在设计一汽车桥公司绩效管理体系时成立了由总经理亲自领导下的KPI推进组，由企业一把手亲自领军，同时渗透到企业的各个职能部门、车间等，保证了绩效管理的覆盖率。?第三，绩效管理的流程具有严密性。尤其是在高度重视程序的国企，绩效管理流程在设计的过程中必须高度重视其科学性、严密性。保证公平、公正的同时绩效的结果才具有说服性。第四，要完善具有激励作用的薪酬管理体系；一汽车桥公司只有完善自身的薪酬管理体系，使薪酬管理与绩效考核、职级晋升建立联系，才能保证绩效管理顺利开展下去，否则绩效管理就完全失去了它的意义。4.1.3公司绩效管理改进方案设计原则第一，坚持客观真实、公平公正的原则，在绩效考核的过程中，一定要保证考核的结果是公平的，不能有徇私舞弊现象，制定相关的规则与标准。考核的结果一定是公开的，确保绩效考核活动做到全员监督，实现全员一致。第二，考核指标简单可操作，尽量量化；考核指标是明确的，不能随意更改，避免模糊的语言表达，例如好、很好、比较好等，尽量减少考核出现的误差。考核的指标是具体的，让考核者和被考核者能够清楚具体的目标。考核指标要根据岗位的不同而不同，要根据具体的情况具体分析。要设立一个考核期限，只要期限一到就查看考核的结果，对所有人一视同仁，保证考核的公平性。第三，坚持目标逐级承接、评价逐级实施、责任逐级落实原则；分级管理，实行分类设计。针对一汽车桥公司人员层次多的特点，实际绩效考核指标时要根据人员的不同而不同，主要分为经理层人员、一般技术管理人员、车间操作人员。并在实际操作过程中根据具体情况进行改善。第四，直属领导考核下级的原则。根据以往的经验，在考核过程中往往出现考核走过场、代人打分的现象，使考核流于形式，并且打高分现象非常普遍，员工之间拉不开层次。为了保证考核的公平性、有效行，根据公司的特点，实行直属领导给下级打分的原则，并且高分人数要限制一定的比例，避免出现全员高分的现象。第五，各个职能部与车间要进行横向的比较。一汽车桥公司8个职能部和7个车间之间的工作性质差别很大，因此根据各个部门工作难度、工作环境、劳动强度等赋予难度系数；各个部门再进行横向的比较，保证了考核的公平性。?最后，坚持绩效评价结果与员工薪酬分配、员工发展相结合的原则。考核的结果要体现在薪酬调整、员工晋升等方面，即根据各个部门及员工自身的考核结果，要对考核成绩好的员工进行奖励，给予一定的荣誉、培训等；考核成绩不好的员工和部门要在薪酬等方面有所体现。4.2一汽车桥公司绩效考核体系改进设计4.2.1绩效考核总体架构国有企业绩效考核体系是一个非常复杂的系统，概括起来主要包括：企业外部评价、经营管理层绩效考核、车间管理层考核和职能部门绩效考核等方面。一汽车桥公司的绩效管理体系设计方案主要包括以下四个层面，一是对公司高级经理的考核，二是对部门经理的考核，三是对一般技术管理人员的考核，四是对车间生产工人的考核。第一层面主要是由国资委对企业的业绩进行考核，不在本文研究范围之内；第二、三、四层面是本文研究的重点。由于涉及到一汽车桥公司8个职能部和7个车间，绩效的方案各有不同，本文仅对部门经理及一般干部的考核进行详细的阐述。为推进一汽车桥公司绩效管理设立绩效管理推进组，由总经理亲自带队，主要负责公司内部绩效管理工作，负责制定公司的绩效管理规定、考核办法及其他事项。人员构成有公司综合管理部、人力资源部、财务部、党群工作部、各个车间主任。4.2.2绩效考核指标确定（1）各部室考核指标员工绩效计划由绩效指标及履职表现两部分组成。履职表现主要是评价员工任职能力及日常行为规范。其中，绩效指标占60%，履职表现占40%。（2）绩效指标确定原则逐级承接所在单位及直线领导关键业绩指标（KPI）原则；按岗位职责中重点工作任务确定KPI的原则；按业务关联关系需要确定相应的业绩关联指标的原则。（3）绩效指标确定的方法?专业技术管理人员：原则上要遵循平衡计分卡进行，但不务求必须覆盖财务、客户、内部流程、学习成长四个维度。指标数量一般为511个。其中，一般专业技术管理人员58个，具体内容及评价标准如表4-1所示。（4）绩效指标权重设定原则适度平衡原则。应确保平衡记分卡四个层面（即财务、客户、内部流程及学习成长）权重的适度平衡。重点突出原则。涉及公司战略及本单位经营管理重点难点的指标，权重可适度加大。力求精简原则。指标数量适度，单项权重为5%的整数倍，上限不超过30%，各项指标权重总计为100%。指标的设立要符合公司战略发展要求；参照关键绩效指标历史完成情况及对未来的分析预测；（5）绩效指标的分解及细化绩效指标分为年度、季度及月度绩效指标，季度或月度绩效指标是对年度绩效指标的分解和细化，季度或月度绩效指标要能够支撑年度绩效指标的实现。绩效指标一经确定原则上不做调整。如发生以下情况，可申请调整：公司战略重点、经营目标或公司层面关键绩效指标进行了调整；目标设定时的关键前提条件发生重大变化。4.2.3绩效考核标准的确定（1）评价内容对绩效指标完成情况及履职表现进行综合评价，如表4.1所示。（2）评价标准评价标准分为绩效指标评价标准及履职表现评价标准；绩效指标评价标准分为专业技术管理人员和生产操作服务人员两个系列，评价指标的具体内容如下：1）专业技术管理人员专业技术管理人员绩效指标评价标准分为五个等级，如表4.2所示。表4.2一汽车桥公司指标评价标准绩效指标评价得分的调整。在绩效指标确定的同时，评价人应确定每一个绩效指标的难度系数，并与被评价人沟通达成一致后体现在绩效合同中。任务类别：根据工作性质，分为创新类和维持类：创新类，通过建立、完善管理模式、流程、标准、制度，对组织管理效率或管理水平带来显著改观的工作，或通过更新改变或创造拓展、深化业务领域的工作；维持类，已建立较完善的工作制度、流程、方法，需要持续推进、稳步提升的工作。2）生产操作服务人员由各单位自行确定标准进行评价。履职表现评价标准。履职表现评价要素是按照员工任职能力及日常行为规范确定的，其评价标准是通过对员工的行为表现方式进行描述确定的。具体评价要素及标准，见高级经理助理及二级经理人员履职评价标准、一般专业技术管理人员履职评价标准及生产操作人员履职评价标准。评价办法。绩效指标完成情况的评价由评价人按照规定的评价周期进行评价。被评价人将绩效评价表中的绩效指标完成情况于评价周期结束后一周内填写完毕，提交给评价人，评价人按照实际情况于评价周期结束后两周内依据评价标准进行评价，同时评价人将绩效评价表中“突出表现”及“可提升之处”填写完成，并将结果报分管领导审核，评价人向被评价人反馈。对参加本车间（室）以外的公司级或部门级项目工作的人员，可将此项目列入参加人员的绩效指标中，该指标的绩效辅导及评价由项目负责人完成，项目负责人须将评价结果及时反馈参加人员所在单位，由所在单位将其并入参加人员的绩效结果中。绩效考核主要针对以下三个层面来进行：一是对部门经理的考核，二是对一般技术管理人员的考核，三是对车间生产工人的考核；考核标准的详细内容见表4.3、4.4、4.5。间（室）人数较多，配置了业务主管或班组长，且业务主管或班组长相对具体的指导一般员工开展工作，则业务主管或班组长可为评价人，其所辖范围内一般员工为被评价人。评价人应向被评价人提供及时的绩效辅导，正式谈话的沟通辅导方式每年应不少于一次，非正式的沟通辅导应经常进行。评价人应向被评价人及时提供实现绩效计划所需要的资源、技术、指导及激励等，帮助被评价人达成绩效目标，提高工作能力。被评价人应承担自身的绩效责任，积极参与，及时反馈，确保绩效目标的达成。评价人对被评价人在执行绩效计划过程中出现的关键行为应随时记录，以判断任务完成情况及员工能力变化情况，为评价时提供依据。4.3一汽车桥公司绩效管理流程的改进设计?绩效管理流程有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与申诉、绩效改进五个步骤，它们构成相对封闭的绩效管理循环，来保证企业绩效管理目的能够实现。一汽车桥公司现有的绩效考核环节不太完善，我们的改进设计将完善整个绩效管理的流程，具体如图4.1所示。34?4.3.1绩效目标与计划管理者与下属员工沟通后，制定绩效目标与计划绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理体系的关键步骤和环节。绩效目标与计划是一份关于工作目标和标准的契约；它也是组织表达出对员工的期望的一个过程。绩效计划是进行绩效管理的基础和依据。它为之后的绩效管理环节起到了导向作用，绩效目标分解为可操作可执行的子目标。4.3.2绩效实施与考核绩效计划制定后，就可以按照绩效计划去实施。在绩效实施环节，管理者需对员工的工作情况及时了解，及时沟通和反馈，并给予必要的支持和指导。观察被考核者绩效目标的完成情况，并予以指导和提供支持，同时对被考核者的表现进行评估。绩效考核是在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的评价方法对员工的工作绩效进行评价的过程。（1）绩效考核主体绩效考核主体是指对被考核者做出评价的人。在绩效考核这一环节中，考核者要通过足够长的时间来观察了解员工的工作情况，同时考核者要尽可能的消除绩效评价误差来对员工进行考核，将观察结果转化为绩效考核信息。（2）绩效考核周期考核频率过于紧密，会浪费员工的时间和精力，还会给员工造成一定的心理负担。周期太长会使绩效反馈延迟过度，绩效管理的作用也会被削弱。所以在确定考核周期时，我们决定按照考核对象的职务层级来确定。对于中层主管的绩效考核周期，确定为年度考核。对于基层员工的绩效考核周期，确定为月度考核。（3）绩效考核流程基层员工首先对自己进行自评，然后交由部门主管对其进行复评，最后得出考核结果。4.3.3绩效反馈与申诉（1）绩效反馈?管理者与下属对于考核结果进行讨论，指出工作中需肯定的方面，找出存在问题并给出改进建议。绩效反馈内容包括绩效指标完成情况、履职表现情况、突出的业绩与能力、需要改进的方面.绩效反馈周期及应把握的要点:每个绩效评价期末，进行一次绩效反馈。绩效反馈要具体、明确，应以员工能力的不断提升及业绩的持续优化为导向，着眼于问题的解决，为下属提供有效的指导与激励。绩效评价结果的应用绩效评价结果在员工发展中的应用，申报高级专家、专家的员工除满足规定的其他条件外，其在本单位同类人员（即分别为二级经理人员、专业技术管理人员、生产操作服务人员）中的绩效排名须在前30%。高级经理后备人员除满足规定的其他条件外，其在本单位二级经理人员中的绩效排名须在前60%，如其绩效排名在后40%的，第一年谈话警示，第二年其绩效排名仍在后40%的，取消高级经理后备人员资格。二级经理后备人员除满足规定的其他条件外，其在本单位一般专业技术管理人员中的绩效排名须在前40%，如其绩效排名在后60%的，第一年谈话警示，第二年其绩效排名仍在后60%的，取消二级经理后备人员资格。绩效评价结果是制定员工培训计划、员工职位调整等的重要依据。员工绩效评价结果将应用于员工薪酬分配。（2）绩效申诉各级员工如果对评价结果有异议，有权在评价结果反馈3日内提出申诉，并填写绩效申诉申请表。高级经理助理、二级经理向各单位绩效领导小组申诉，高级经理助理申诉由党委工作部调查，二级经理申诉由人力资源部调查，报请绩效领导小组处理；一般专业技术管理人员向所在单位高级经理申诉，由所在单位负责调查、核实、处理；生产操作人员向所在单位二级经理申诉，由所在单位负责调查、核实、处理。如果被评价人对申诉处理结果不满意，可再次向上一级申诉。申诉处理结果应在提出申诉的5个工作日内，由其相应申诉调查部门反馈给申诉者。相关记录及保存期见4-10表所示。?37第5章一汽车桥公司绩效管理改进方案实施的保障措施一个好的方案的制定，只是绩效管理工作的第一步，如果