婴儿奶粉：关联通路为何不通.doc

永康牛奶，“关联通路”之舞中国营销传播网， 2006-11-02， 作者: 毛浓月【片段集锦】凌晨6.30，张先生于梦中被门铃声惊醒，按照惯例该是去准备去奶站准备家人的早餐了，开门后，生活晨报人员拿出两瓶奶和一份报纸：“先生，这是您预定的早餐奶”他突然想起爱人的话：以后不用到外面买奶了，早上会准时送来！ 李经理是某公司部门主管，以前也定时去奶站或者零售终端买奶，现在都是生活晨报送瓶装“永康”奶，虽然是个新牌子，但味道不错 此时，是永康牛奶实行关联通路后的第9个月，我们调查收集到上述细小的生活片段，从侧面反映了一个小型奶业永康奶，运用“关联通路”（借助生活晨报的配送网络销售牛奶）后不俗的市场表现。 可有谁知道，在半年以前，永康牛奶面临的现状有多尴尬 【“永康”的无奈】 时光倒退到2年前，永康奶是永康乳业有限公司的拳头产品，推出市场来一直未见大的起色，加之公司资金、渠道、人力等方面因素，产品一直不愠不火。 后来该奶成为该地区政府的指定用奶，在区域市场销售获得了暂时的提高，但区域市场毕竟有限，无法满足一个新产品成长所需要的空间，于是，公司决定进驻当地的省会城市。 省会城市市场竞争激烈，大型卖场比较发达，撇开国际连锁卖场不说，仅国内就有家世界、好又多、人人乐等近10家店，其它零散的奶站更是数不胜数。但是根据永康的资源现状，诸多条件都不符合。 面临的竞争对手永康进入省会城市之际，当地的牛奶市场基本上三分天下，一派以本地军团为主的两大品牌，抢占了当地液态奶几乎40%的市场份额；一派是上海光明、天山雪为主的外地品牌，在当地也挤占了一部分市场；最后一派以内蒙古军团为主的伊利、蒙牛，正如日中天，尤其是蒙牛销量在当地开始节节攀升。还不包括一些零散的外地杂品牌，永康面临的对手之强大，力量之悬殊，如现在与他们共强蛋糕，无疑以卵击石。 进大卖场的尴尬永康牛奶不符合进大卖场的条件，一是因为资金实力无法进，二是无品牌拉力，就算穷尽资源进去后，牛奶产品的质量很关键，消费者的品牌意识比较强，他们大都选择本地品牌，全国性品牌，一旦消费者难以接受，几个月后也会被清场困境。 批发奶站的困扰当地遍布的奶站虽多，但大多数都是各个奶品牌自建，就算永康奶一一铺货，消费者不接受，终端难以下货，形成渠道反弹的局面，连这些批发奶站下次也不再进货了，以后想要再次进入更难！ 零售终端的尴尬零售终端的尴尬，一是来自上游批发渠道的无货现状，二是就算进到货，产品几乎无人问津，也降低了零售终端对产品的信任。 多重尴尬局面造成了永康进入当地的一年内，无所发展，多方尝试，多方受阻，企业资源也开始紧张。在此情况下，如何先行越过企业的生存坎，并在此过程中进一步发展，是企业高层一直考虑的问题！ 永康牛奶出现诸多的无奈 【“关联通路”的威力】 一次偶然机会，永康乳业高层听到了关联通路的相关讲座，豁然开朗。 其中金丝猴糖果的案例对永康高层的触动很大，传统认识当中，糖果应该在超市和零售商店里卖，也就是图中纵向方向，该方向一般为该产品的主销售渠道，但是开发成本也相对大。 通路变革的纵向思维无法将糖果和药店联系起来，而两个看似没有关联的名词其实关系很深糖果可以借助药店销售通路来销售！ 大凡用药之人（吃中药），口中乏味，多有药后吃糖解味的习惯。另外借助药店较稳定的人流量，进驻药店可进一步提高产品的能见率，形成更多的销售点。同时因无竞品，可确保产品能得到最佳陈列，形成很大的视觉冲击，让顾客瞬间产生购买的冲动。况且对药店而言多了一种额外的利润来源！ 这样一来，糖果和药店成了具有一定关联的名词，金丝猴糖果选择具有关联的销售通路药店！以较低的成本取得了通路的成功。 既然关联通路具有低成本开发渠道的妙用，那么，何为关联通路？ 关联通路是指：产品常规通路之外的与消费者的生活形态相关的下货或传播渠道。主要是通过研究产品的目标消费群生活形态和消费行为，借助目标消费群在其它场所的消费形式，渗透我们产品的信息，达到相对通路优势。 它的优势在于，传播上没有竞品或者很少竞品干扰，销售上也没有可选择的产品，从而达到一种相对情况下的竞争优势；比较适合中小型企业或者品牌力不太强的产品，迅速为企业或产品创造利润！ 好一个关联通路！永康乳业高层眼睛都亮了起来，永康牛奶目前不正面临着渠道的开发的高成本阻力吗，现在做广告的可能性已经没有了，而企业还要生存，还要进入西安市场，关联通路能否对永康牛奶凑效？ 永康高层继续搜索着关于关联通路的典型案例：好记星通过新华书店设立销售专柜、海尔全球第一列车专卖店，金叶神借助烟草专卖店销售，房地产交易会成为某品牌家电的销售终端，葡萄酒在美容院销售等，尽管有如此多的成功案例给了他们信心，但作为一种创新的通路模式，他们不敢抱太大的希望，毕竟大多数同行都在做传统通路。 【永康牛奶，启动“通路变革”】 作为一个发展中的小企业，要么墨守陈规，等待机会；要么大胆创新，主动获取机会。既想要快速发展，又不想冒创新的风险，鱼与熊掌岂可兼得！ 为此，永康高层专门成立关联通路研究组，大量收集相关数据并寻找专业外脑，细细研究关联通路后，永康乳业发现，关联通路的主要特点是短期内不会面临竞争的困扰，而作为新的通路，进入成本也比较低。 总部决定聘请专业外脑为永康牛奶导入关联通路！企业家在企业发展的某个阶段，在慎思熟虑后，需要有赌博的决心。 根据永康的情况，到底谁是永康牛奶的关联通路呢？ 外脑分析，要符合至少三个条件：一是该通路针对人群相对广泛，否则空间太小，不足于支撑独立运作；二是消费者对该通路的信任相对高于传统通路；三是该通路要符合消费者购买的方便性。 永康液态奶是目前的主产品，尤其以早餐奶为主，因为牛奶的集中消费时间大多在早上，所以早餐市场也是大多数牛奶必争的阵地，为了从产品形态上树立差异，永康早餐奶主产品采用了玻璃瓶装，看上去更浓，从包装上给消费者一种品质更优的感觉。 如何通过一个消费者比较信任的通路来销售永康奶，暂时避开永康没有品牌拉力的问题。外脑告诉永康高层：关联通路重要的是首先认识到它是一种思想，一种意识，其次是具体运用的步骤方法。 在寻找永康牛奶的关联通路上，外脑提供了以下步骤： 第一步，找出永康牛奶核心的目标消费群，研究他们消费行为和生活形态，通过这些数据为选择关联通路打下基础； 结论：永康牛奶的核心目标消费群和其它牛奶类似，这里以上班族为主，他们早上上班大都比较匆忙，往往来不及购买早餐，或者就近路上购买。常常没有规律或者随机性购买。 第二步，研究目标消费群其它购买形态，初步选择消费通路，也就是关联通路； 结论：永康奶的核心消费群早上最常接触的就是早间新闻或者报纸，尤其后者居多，毕竟不是每个上班族家里都有电视，还有部分上班族早上有人去菜市场买菜顺便购买牛奶。 第三步，结合产品属性和消费心态，考虑通路的兼容性和排斥性，选出合适的关联通路； 结论：根据关联通路的思想，结合步骤，我们选出几个符合的通路：生活晨报配送网络、送水网络、菜市场。送水网络因为纯净水牌子多，厂家分散，不好谈合作，另外送水周期相对较长，一般家庭一个周送一次，不符合牛奶天天消费的需要。菜市场和生活晨报配送网络看上去似乎可以。 第四步，针对选中的关联通路设计合适的表现形式； 基于以上四个步骤的基础上，外脑与永康高层经过专业工具分析，诸多筛选，发现菜市场虽然也能满足消费者天天喝牛奶的需要（家庭主妇早上买菜顺便购买牛奶），但毕竟家里有家庭主妇天天去菜市场的消费者不多，而且菜市场的竞品也多，即使铺货也因无品牌知名度而难以下货，况且生活晨报配送网络在一定程度涵盖了它们。由此看来，生活晨报是最适合永康牛奶的关联通路，如图： 永康选择了当地的第一大报生活晨报，借助其配送网络作为永康牛奶的关联销售通路。配送网络针对西安地区订报个人和公司，群体大，且多是牛奶消费群体，可以暂时支持新品成长所需要的空间，且该报在消费者心目中具有强大的号召力和良好的公信度，同时，庞大的配送网络也保证了购买的及时方便。 如图，灰色部分消费群被外面包括，表明配送网络针对的消费群在传统主通路消费群中，该部分消费群可以选择在超市或者奶站购买牛奶，也可以选择从配送网络订购牛奶。 创新同时意味着风险，永康高层思量再三，企业目前的情况，如果继续常规走下去，要不了多久，可能会面临倒闭的危险；与其这样，不如冒险创新，同样是死，冒险还有活的希望！永康高层估计谈判不会有什么大的问题，因为听说生活晨报也有意借助配送网络，建立一个物流体系。这个想法一旦决定，立即成立谈判小组。 时逢生活晨报年底答谢订报客户活动，永康立即感觉这是双方合作切入的一个绝好机会，既可以借助生活晨报的答谢活动，让报纸订户品尝到永康牛奶，初步建立对永康牛奶好品质的印象；同时订报用户的良好反映，可以增进报纸配送网络对永康牛奶的兴趣。 由于免费赠送活动，配送网络在大概考察过永康乳业后，也感觉永康牛奶品质不错，决定将永康奶纳入答谢活动赠品中，对订报用户，赠送一箱（12瓶）永康牛奶。 为了充分促成与报纸谈判的成功，永康高层大胆决定，给生活晨报的利润点高达16（一般牛奶给省级代理商的利润点最高不超过15，其中包括返点在内），由于生活晨报配送网络强大，本身有意进入物流行业，而且前期答谢活动证明了品质。经过永康充分准备的ppt，详细说明合作后给生活晨报带来的好处，以此为条件经过为期二轮的谈判，双方终于合作成功，而点数由最初的16提升到17%。 双方另外协定：一是合作初期，永康牛奶必须以该报为主销售通路，保证报纸配送通路足够的利润，同时也约定在3年内报纸配送网络不得经营同类产品，保证了该通路的相对封闭性；二是对配送网络的具体职责分配，由于给予报纸的高点数，在配送人员具体职责上永康决定不再参与，但为了调动报纸配送网络的积极性，另外许诺，每月销售额增长以200万元为基数，超过部分将以18的点数给予报纸配送网络。 永康高层给予如此高的点数，其最终目的是为了借助关联通路的优势，迅速提高产品知名度，依靠产品层面的竞争力获得消费者的认可，全面降低进入传统通路的阻力和风险。 配送网络以前主要工作就是准时送报纸，一般在上班之前都可以送到订购用户手中，后来为了进一步扩大配送网络并赋予它新的职能，配送网络承担了订奶送奶的任务，工作也比较简单，只是在送报纸的同时向征询用户意见，是否有订购的意向，并有相关资料证明产品的质量问题等，用户同意后交付定金，可按月订奶，也可按季度订购。 送报人员额外多了订奶的工作，在管理上，以各个分支发行站为单元，由于报纸的公信度，订奶收款和下单过程都比较简单，如果顾客接受该项服务，送报人员现场填写订奶单并收款；回去后将款项和订单上报分支发行站，分支发行站立即报批配送中心，配送中心再根据订单将产品送至分支发行站，由送报人员顺便负责送至客户手中，以此为流程进行。 订购的用户在上班前可以准时享用配送网络送来的牛奶，省去了天天去零售点购买的麻烦，而且玻璃瓶装的牛奶品质感觉更纯，一般订购后的用户都愿意续订。 对于报纸配送网络来讲，既不需要额外增添人力，只是借助现有的配送网络顺便向订购的消费者送奶，却可以多一个利润增长点，两者皆大欢喜，是一个双赢局面。 永康借助该报的配送网络，将一个没有任何广告支持、没有任何知名度的品牌推进了市场，而且成本与开发主通路相比要小的多。 【“关联通路”推进过程】 永康牛奶搭上关联通路的快车后，集中资源和精力做好产品，通过庞大的配送网络下货，有效避开了企业进入传统通路的尴尬，依靠关联通路从侧面切入渠道，为产品找出了另外一条出路。 但并非什么事情都是一帆风顺的，何况一个新通路的试行，属于冒险的创新行为，该方案初步实施后，订购的用户还很少，遇到了阻力。原因有两个方面：一是没听说过这个牌子的牛奶；二是该配送网络可供选择的牛奶产品很少（事实上只有永康一家）。 针对这种问题，永康邀请专业公司进行目标群体分析，并召开配送人员总结大会，大会上，配送人员你一言我一语，问题渐渐清晰。分析发现：家庭用户群体一般都到奶站整件批发，也有部分是零散性随机购买，一般量小且不易攻克；而针对单位和公司的群体则不一样了。据订奶人员反映，这些公司开始尝试的人也少，但目标对象大都属于白领，接受新事物能力强，而且大都不太规律，早上上班匆忙，常常来不及购买早餐牛奶，而我么这一新的订购方式，使他们产生了兴趣，随着时间的推移，总有一些踊跃的员工开始尝试这种订购方式，大家也发现比自己天天去买要省心的多（事实上在在商业区写字楼，购买牛奶不方便），后来就有人仿效，在部分公司表现尤为明显，一个员工或者中层订购后，发现产品形态和口感都不错，许多人都纷纷订购。 经过分析，永康和配送网络立即决定，调整重点作业方向，以商业区写字楼为攻克重点，其它地方辅助（包括一些购买牛奶不太方便的小区，大多也处于商业区附近）。经过初步试行，效果非常明显，一个月后，通过配送网络的统计反映，其中下货最快的还是单位和公司机构，有时候一个写字楼就够送报人员忙的了，家庭用户的增长速度一直缓慢，但保持平稳。 但是另外一个问题暴露出来：商业区集中地区的发行站，工作量太大，人员相对就显得有些少，比如以前送报，一名人员负责5个左右写字楼都没有问题，而现在配送人员增加了订奶、送奶任务后，就明显吃力。 这样导致一个什么结果：每个配送人员最后达到的地方，客户给总部反映送报老是迟到，享受不到订报的好处；结果总部肯定查问到各个发行站，最后责任落到配送人员身上，有许多配送人员因此放松或者有意忽略了订奶、送奶的工作，毕竟，对于报纸来说，及时将报纸送到每个客户手中是最关键的事情。 为了配合这一新的调整，永康建议配送网络中心决定在人员上进行调整，并帮助分析各个分支发行站的区域数据，商业区集中的发行站，在配送人数上增加了50，如高新发行站，人数由以前12个人，调整后增加到18个人。 调整以后，在人员配合上，以前一个送报纸的业务员早上负责5个左右的写字楼，现在根据写字楼层高和用户数量，调整为单人负责23个写字楼，人员负责区域细分，有利于对这些地方深度挖掘，继续提高销量。 而在一些社区便利店和奶站集中的地方，则作为工作的次重点，因为这些地方购买牛奶非常方便，供选择的品种也多，相对而言，关联通路的优势难以得到体现。 为了进一步巩固早餐市场，配送网络自行开始销售另一个品牌的面包产品，和永康牛奶刚好形成搭配，毕竟顾客希望的不仅仅是一瓶牛奶，希望有类似面包一样的面点类食品（顾客反映：单纯喝牛奶伤胃，最好有面包配合），这样，利于进一步调动订奶用户的欲望。 【永康“关联通路”变革启示】 经过为期一年多的努力，永康乳业借助关联通路巧妙地将一个无任何知名度的牛奶产品悄悄地推进了西安市场，获得了部分消费者的认可，在“关联通路”的快车下，舞出了销量。 然而永康乳业很清楚地意识到，关联通路毕竟不是通路的主流，从某种意义上来说，它只是传统通路的补充。存在着两大弱点：一是因为关联通路的开放性，不存在长时间的竞争壁垒，一旦该通路效果得到认可后，不排除竞品的强势跟进。 二是关联通路的缺点：空间相对较小（关联通路不同，空间差别很大），长期依靠报纸的配送网络，固然可以对竞争产品形成区隔，但毕竟报纸针对的订户有限，销售到达一定程度后会面临着瓶颈，比较适合用来进行市场突破或爆破。 永康乳业借助关联通路完成了产品进入渠道的惊险一跳，低成本启动了关联通路，部分客户已经表现出对其它通路的购买需求，为此，永康高层决定一旦时机成熟，其它主流通路的渠道建设势必跟上，但是从企业外聘团队的角度看来，报纸配送网络毕竟不是牛奶销售的主流通路，客观的说，它是产品切入通路的一个新利器，或者是企业传统通路外的新补充。 关联通路作为企业发展时期内的暂时通路战略，如果缺少后继平台的支持或者其它方面的配合或跟进，脱离了传统的通路来强调它，或者不把它和传统通路结合起来，那么关联通路的价值就很难得以充分的体现。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话电子邮件： 婴儿奶粉：关联通路为何不通？中国营销传播网， 2005-09-27， 作者: 周亮关联通路一词在近两年开始悄然兴起，当有经销商看到金丝猴圆柱奶糖悄然进驻药店这一特殊的销售渠道时，看到了关联通路的魅力，于时，一些经销商开始尝试这种新的终端拦截模式，其中，湖南益阳的刘老板就是代表之一。 案例： 星期六早上，湖南益阳群群批发部的刘老板按时到办公室上班。他习惯性地翻阅当地的报纸以及行业杂志。突然，一篇关联通路，新通路新“钱途”的文章跃入眼帘。“关联通路是指：产品常规通路之外的与消费者的生活形态相关的传播渠道。主要是通过研究产品的目标消费群生活形态和消费行为，借助目标消费群在其它场所的消费形式，渗透产品” “这是一个不错的营销手法！” 善于接受新思想的刘老板脸上露出一丝难得的笑容。 最初，刘老板主要销售的是南山婴幼儿奶粉。近年来，随着竞品的锐增和品牌攻势的加大，他增加了成年、老年奶粉，但婴幼儿奶粉依然占据市场主要份额。传统渠道的缩小让刘老板的日子过得不轻松。“就让关联通路这种新模式来实现新的销售突破吧！”刘老板迅速地做出这样的决定。 刘老板用了几天的时间学习和消化关联通路的有关知识，他认为：“关联通路的优势在于，传播通路上没有竞品或者很少有竞品干扰，销售通路上可选择的产品也不多，从而达到一种相对情况下的竞争优势。”因此，分析自己的渠道状况是施行这种营销思路的第一步。 目前，奶粉主要通路是批发和商超，而这两个销售渠道挤满了竞品，并且“价格战”、“促销战”打个不停，如何摆脱竞品干扰成了刘老板首先要解决的问题。 针对产品特性及主要消费群分析后，刘老板把目光锁定在市内的各大型社区，作为南山奶粉的第一关联通路。 目前，益阳市很少有奶粉品牌进入到社区，即使进入社区的液态奶也没有对通路进行精耕细作。如何打通社区这个关联通路呢？如何把消费者“堵”在社区呢？刘老板思前想后，决定与益阳网络庞大的送水公司合作。合作方式如下： 一、关联通路传播 通过送水公司的网络，在每个桶装水上贴广告贴，把南山奶粉的广告直接送入千家万户，并且没有竞品的干扰。 二、关联通路销售 通过送水公司的网络，开展“搭赠”促销活动。活动分为两种：a、凡在送水公司订月票可获得南山奶粉*面额代金券1张，订年票可获得*面额代金券一张。 b、凡在指定销售地点购买南山奶粉*金额，就可获得送水公司月票、年票一张。 第二关联通路订为“幼儿园”。刘老板认为幼儿园这个通路的消费群是直接消费者，应该有很好的推广效果，于是与幼儿园洽谈了合作方式： a：在幼儿园的教室、操场竖立公益广告牌，例如在草坪上竖有这样的木牌：花草需要小朋友的爱护。落款：南山奶粉； b、学校的家长会期间和文艺活动期间进行产品宣传和展示及组织策划“健康小知识”活动。 经过一段时间后，刘老板发现这两个关联通路并没有给他带来预期的销售增长，也就是说以上两个关联通路失败了。那么我们来分析下失败的原因并寻找解决的办法。 专家说市： 刘老板是否找到了合适的关联通路？ 1、社区关联通路 送水公司的客户群体网络中的目标消费群比较散乱，真正要抓住目标消费群是非常困难。另外，从刘老板与送水公司的两个合作方式可以看出，第一个合作的确能起到低成本的品牌推广作用；第二个合作纯粹就是一个联合促销活动。这样的行为不能算是真正的关联通路，所以也无法发挥关联通路的作用。 2、幼儿园的关联通路 刘老板找到幼儿园作为关联通路之一，应该说是欠缺对产品性能的考虑。例如，奶粉分为婴幼儿奶粉和成年奶粉、老年奶粉，那么幼儿园是否是主要目标消费群？这个消费群体对所经营的产品是否具备长期消费？从刘老板的思路看，选择幼儿园是正确的，培养幼儿家长对产品的认知也是正确的，错就错在幼儿园的年龄层不再是南山奶粉的主要目标消费群了，成年或老年奶粉在此地宣传和销售也不合适，故此无法对销售额的带来快速增长点。 解决方案： 刘老板如何才能找到合适的关联通路呢？建议刘老板可以仔细分析产品核心消费群后找到并打通关联通路： 产品核心消费群分析- 益阳是个发展中的城市，经济水平偏低，成年、老年对奶粉的需求量不大。因此，刘老板可以选择婴幼儿奶粉为主打产品，根据婴幼儿奶粉的特性划分核心消费群： 第一阶段：06个月的初生婴儿； 第二阶段：612个月的婴幼儿； 第三阶段：13周岁的幼儿。 益阳市的奶粉主导消费价位中、低档 刘老板所经营的奶粉在品类细分和价位上都非常符合市场，那剩下的就是寻找合适的关联通路。 选择合适的产品核心关联通路- 1、 在儿童医院建立关联通路 儿童医院主要群体是婴幼儿，那么我们可在儿童医院住院部建立关联通路。病人在住院期间，家属一般都是需要到外面去把奶粉买好，这个时候在把奶粉放到住院部的小卖部，病人家属可直接购买并节约时间。 2、在母婴用品店建立关联通路 在母婴用品店，消费群体分为两种，一种是自己买、一种是买来送人。这里的消费群同样属于产品核心消费群。只要打通这个关联通路，只要能节约购买时间，消费群在购买母婴用品时可以顺便购买奶粉。 设计合适的表现形式- 1、 儿童医院 a、免费为儿童医院印制公益宣传pop和各种疾病的防治pop，在醒目处突出南山奶粉的logo及公益广告词语、免费制作病房门号、病床号等。 b、把产品铺到医院内部超市及医院附近夫妻店、超市，并做好产品的生动化陈列。 2、 母婴用品店 与母婴店进行合作，添加南山奶粉专区，按照母婴店温馨的气氛进行装饰。产品价格与市面同步，价格并在不断的推出促销活动。 这样的关联通路，既为南山奶粉开辟了新的通路，也为医院、母婴店增加了新的利润增长点，实现了终端拦截的目的。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话电子邮件： 后奶粉时代的产品创新中国营销传播网， 2006-04-18， 作者: 包恩和巴图这些年，随着牛奶大战的白热化以及乳品行业利润率的不断下降，不少乳品企业又开始关注奶粉，试图在这个品类上获取更多利润。于是，本来不太平静的奶粉行业又掀起一股新的竞争热潮。“本土品牌做低端市场，国际品牌做高端市场”的格局逐渐被打破，“靠促销、凭导购”的推广手段逐渐被改变，“你中有我、我中有你，以综合实力为基本优势”的相对有序而完全竞争的局面逐步形成。 然而，面对这样的趋势，不少中国奶粉企业除了开发一些中、高档婴幼儿奶粉（如金装）以外，确实找不到更加理想的出路，在使命和竞争面前，不少市场总监和产品经理们束手无策，一筹莫展。 一、后奶粉时代的到来 当一个行业经历残酷的价格战，并出现大量的替代品后，又从众人的绝望中重新复苏，再次引起人们的关注时，我们基本上将其判断为进入“趋异进化”阶段。比如饮料、矿泉水、白酒、电风扇、手表、微型视听设备等，都有过类似的“进化”过程。 其实，对中国奶粉行业而言，这样的“进化”时代也正在到来。暂时找不到更合适的名字来命名，所以就叫“后奶粉时代”吧！ 经历多年的市场洗礼，幸存下来的企业都知道，这些年，中国奶粉行业的日子的确不好过。他们在“亏损或关闭”、“维持或摒弃”之间挣扎了多年，并多次在市场上受挫，夭折，真的是“伤痕累累”的走到今天。 奶粉行业的价格战早在2001、2002年就发生了。那个时候很多本土企业都看好全脂甜奶粉，因为它可以在恶战中发挥“低价渗透”的作用。当时，伊利、完达山、三鹿等知名品牌都纷纷开发低价位的全脂甜奶粉，忙着做二级网络，忙着做通路促销，忙着做特价、导购等，似乎对中高端市场不屑一顾。虽然以伊利为代表的少数企业开发高端奶粉，但迫于价格战的压力，也把主要精力集中在低端市场。 更糟糕的是，越是在低端市场肉搏，给消费者带来的独特利益就越下降，从而这给液体奶、乳饮料等新兴产业提供了替代机会，消费者似乎瞬间“移情别恋”，除了婴儿奶粉以外的所有奶粉不断被消费者放弃，让我们的企业濒临绝望的边缘。 然而，2004年轰动全国的阜阳奶粉事却改变了一切。此事件后，品质不过关的、假冒伪劣的产品快速被扫出市场，政府和行业管理部门的监管力度也不断增强，相对有序的市场环境快速形成，整个奶粉行业的游戏规则发生了根本性转变。 正因为，经历震撼人心的事件，消费者也对奶粉的品质要求快速升级，以婴幼儿奶粉为主要品种的注重品质、功能和服务的价值提供方式成为诸多奶粉企业的主导营销策略。 然而，面对这样的行业转机，大部分本土企业还是喜忧相伴。一方面看到这个行业的复苏而感到高兴；而另一方面看到竞争的升级而感到担忧。 我们如何跟那些国际品牌同台竞技？怎能阻止或缓解液体奶对成人粉的替代？又如何在竞争中赚取更多的利润？这些多问题已经成为本土奶粉企业的一大心病。 二、奶粉企业产品创新所面临的挑战 时至今日，其实，很多东西是可以借鉴的，这个世界没有必要“重新发明轮胎”，没有必要在前人走过的路上重蹈覆辙。奶粉行业所面临的问题确实很多，也很严峻，但同样可以借鉴曾经历过这个阶段的其它行业的经验。 我们看饮料、矿泉水、手表等行业所经历的过程会发现，他们也走过很多的弯路，面对过很多郁闷和无奈。不过，后来他们找到了近乎相同的解决办法，那就是产品创新。笔者相信，产品创新照样会适用于奶粉行业。 不过，奶粉企业到底如何引入产品创新？在产品创新上有哪些挑战或困惑？这是需要讨论的。 1、要“销量”，还是要“利润”？ 简单的看，企业毋庸置疑是要利润的。但问题是，利润和有效的销售规模是分不开的。要获取足够的利润，必须达到足够的销量。但要提升销量，必须付出大量的促销费用，包括广告投放、促销活动、终端拦截等等。而这些巨额费用的支出如同骑虎难下，停也不行，不停也不行，不断吞噬着企业的利润。 面对这样的尴尬，不少奶粉企业也开发一些所谓的新产品，比如清脂奶粉、降糖奶粉、鲜奶粉、保湿奶粉等等。虽然这些新产品的毛利率很高，但由于消费者习惯的障碍、产品自身的缺陷和企业费用的支持不够等诸多原因，基本胎死腹中。 于是，在很多奶粉企业里出现这样一个怪象：有销量的产品没有利润，有利润的产品没有销量。 那到底要销量？还是要利润？未来的新产品如何在此之间找到恰如其分的位置？这些问题困扰着整个企业。 2、要“加法”，还是要“减法”？ 现在很多奶粉企业，尤其是本土品牌所面临的一个很棘手的问题是：品种繁多，单品泛滥。基本表现在四个方面： 首先，所经营的产品基本覆盖了一个人从出生到入死的所有年龄阶段，比如婴儿奶粉、幼儿奶粉、儿童奶粉、学生奶粉、女士奶粉、男士奶粉、孕妇奶粉、中老年奶粉等； 其次，从不同的功能来细分出很多单品，比如高钙奶粉、脱脂奶粉、低乳糖奶粉、清脂奶粉等； 然后，从包装的角度再细分，400g袋装、800g袋装、900g听装、1000g听装、500g促销装以及方便装、盒装和礼品装等。 最后，还不够，再细分成成高、中、低档等。 这样下来，一个奶粉企业，少则经营40个sku以上的产品，多则80，甚至突破100个sku。更糟糕的是，有些企业还多品类经营，如豆奶粉、米粉、果粉、奶茶粉、干吃奶片、传统奶食品等。这样就更多了，至少200到300个sku产品在市场上流动，真的是让人“眼花缭乱”，“目不暇接”。 可悲的是，这么多品种这么多单品，利润贡献太少，难以满足企业生存目标，不少企业还是陷入亏损或倒闭的深渊。 所以，到底减少产品，还是继续开发产品？也成了一大难题，让我们的产品经理们无所适从。 3、要“保险”，还是要“冒险”？ 面对目前的市场问题，像伊利、三鹿、圣元这样组织智商较高的企业，终于狠下心，对其产品结构进行了调整，走出了艰难的“舍弃”之步。尤其，伊利奶粉经过长达7年的摸索，终于决定放弃“托菲尔”这个高端奶粉的独立品牌。笔者作为伊利的“老员工”，多少为这个品牌的消失而感到惋惜，但同时也为他们做出这样一个符合市场经济游戏规则的决定而感到欣慰。 那么，在这个婴幼儿奶粉快速增长，而成人奶粉快速衰退的市场环境下，我们的企业到底激进？还是徘徊？领跑？还是跟随？ 墨守成规地做自己有把握的事情，可能找不出更好的出路，万一哪一天婴幼儿奶粉进入恶性竞争，到底用什么产品来顶替或弥补经营上的损失？心里没底。 作为一个领先者，优先开发更多新产品，恐怕没有那么多人力、物力和财力来推广，说不准开发一个死一个。后果由谁来承担？心里也没底。 三、奶粉企业产品创新的原则 面对如此大的机遇和挑战，中国奶粉企业到底怎么做？到底如何选择正确的发展轨道？笔者基于多年的奶粉行业实战经验，加上近几年的咨询经验和市场研究经验，在此提出几条产品创新的建议，供同行们参考，但愿这些不成熟的想法对大家有所帮助。 1、跳出奶粉看奶粉 管理学领域有个经典的游戏叫“9点之外考虑9点”。所倡导的核心思想是：你一定要跳出你所处的行业来系统思考你目前的问题。这样，你以前难以解决的问题就容易得到答案。 对奶粉而言，这个思想同样适用。如果我们总是把奶粉当奶粉来卖，该做的事情已经做得差不多了，创新的空间已经很小了。如果我们跳出奶粉，从整个固体饮料的高度去思考，其实创新的空间就大了很多。 追求精确而全面的营养，追求人类的健康生活。这样的价值定位至少在未来的50年不会被人排斥。所以，证明奶粉给顾客带来的核心利益是符合大趋势的。这好比个人电脑和互联网符合了人类发展的大趋势，所以造就了ibm、microsoft和google等巨头。可为什么在我们的行业里就难以诞生一个巨头呢？到底顾客抛弃我们？还是我们慢待顾客？这是需要思考的。 今天的奶粉市场竞争，已经不仅限于品牌之间的竞争，而更多是品类之间的竞争，甚至是预算层面的竞争。所以，仅限于奶粉这个品类里思考问题，肯定难以找到出路。 我们可以借鉴前些年的“水战”。乐百氏、娃哈哈、农夫山泉等很多企业互相打得热火朝天的时候，有家企业突然站出来，开发所谓的运动饮料，拓宽了竞争领域，可谓赚足了钱。奶粉企业也完全可以用这样的方式思考问题。 2、放弃“跑量产品”的念头 到底要销量，还是利润？到底减少品种，还是增加？这个问题看似很难，其实不难。不妨我们看看在一个超市里，不同乳制品每天的销售额。 笔者曾经走访市场，对一家国际型大卖场的单店平均销量做了访问，结果按奶粉旺季的销量来计算，出来的数字令我惊讶：每天销售纯牛奶平均约10000元，销售乳酸饮料平均约8000元，销售酸奶和低温乳品大约平均5000元，而奶粉呢？平均不足1000元(是在牛奶的淡季、奶粉的旺季)。 当然这个数字不是很准，但从另一个侧面证明：奶粉市场对整个乳品行业而言，已经不是主流市场，在这个市场上试图获取像液体奶一样的规模是很难的。所以，我们在产品创新的过程中，一定要放弃所谓“跑量产品”的念头，放弃毛利率过低的产品，在舍弃中调整，舍弃中创新，从而增加高毛利的产品。 伊利奶粉早在2002年底就提出产品结构调整的思路，这些年果断淘汰“其乐”、“绿优”等低端品牌和产品，开发全新产品的同时对销量占比大的品种进行配方、口味、包装和价格上的升级，较快速度完成了结构调整的任务，现在又以品牌延伸的方式逐步渗透高端市场。4年过去了，我们来看他们的收获：到2005年底，他们的销售收入和4年前相比翻了3倍，销售费用翻了2倍，但销售利润却比2002年翻了10倍。 这就是说明，你只有调整产品结构，强化产品力，提高毛利率，舍弃你该舍弃的东西，才能摆脱“有市场的产品没有利润，有利润的产品没有市场的”窘境。 3、换个角度细分市场 目前的奶粉品类基本采用三种细分纬度：按年龄、按功能和按收入细分。表面上看，把奶粉市场已经细分得水泄不通。但存在着极度的盲目性。比如男士奶粉和女士奶粉、学生奶粉和青壮年奶粉、低糖中老年奶粉和无蔗糖中老年奶粉等。这些细分，虽然把消费人群进一步细化了，将他们的需求进一步明确了，但从生意的角度看毫无疑义。 就市场细分而言，细分的纬度有多少并不重要，重要的是细分的有效性。你可以把现有的市场用一个有效的纬度去细分成若干个子市场（这叫“对号入座”）；你也可以按照消费者的消费动机、习惯和潜在需求来“勾勒”出一个全新的子市场（这叫“愿者上钩”）。都可以。关键是你所细分出来的市场必须和你的企业实力相匹配，而且为之配置的产品足以能够引起目标顾客的兴趣，并有足够的获利空间。 我个人比较欣赏的其它行业的案例是五谷道场的“非油炸”方便面和真功夫中式快餐的“蒸饭”。 众所周知，方便面市场是大多用口味来细分的。诸如红烧牛肉面、香辣牛肉面、葱香牛肉面等等。当然还有其它纬度，顾客年龄、收入水平和食用量等等。但万万没有人想到的是方便面还可以从“油炸”和“非油炸”的角度来细分。 虽然在普遍食用“油炸工艺”的方便面市场和快餐市场，“五谷道场”和“真功夫”的这种细分能否获得最终的成功，目前还难以下结论，但他们的这种换个角度细分市场的做法是可以借鉴的。不过，一定要注意对细分市场的可行性评估，不要把前人犯过的错误重新再犯一遍。 4、忘掉“理性消费”的看法 就营销战略而言，笔者有个观点：企业越小越应该领先于大企业，“跑”在他们前面，而不是“跟”在他们后面。因为，只有在前面“跑”你才有可能猎到“兔子”，“跟”在后面可能连“耗子”都抓不到。这就意味着，每个企业要想持续发展，一定要适当的冒风险，经营者对此必须有足够的心理准备和承受能力。 那么，要保持一个“领跑者”，最重要的是什么呢？无疑是差异化。也就是走别人没有走过的路。 奶粉行业一直有这样一个观念：“奶粉是理性消费产品”，而且似乎在奶粉企业工作的所有人都认同这一点。但我想唱唱反调：忘掉你“理性消费”的看法吧！为什么呢？不妨看看我们身边的例子。 手机算不算理性消费品？应该算。因为一部手机便宜的700-800元，贵的4000-5000元。但我们回顾一下我们周围的人，有多少理性的？慢则1年换1次手机，快则半年就换，3个月就换，换手机像换衣服一样随便。这可不是买20-30元的奶粉那么简单，而是支出相当