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企业如何选、育、留人,主讲人 钟渝,目录,1、企业如何用人 2、企业如何留人 3、企业如何育人,1、企业如何用人,用人的前提： 1、如何理解知人善任？ 2、用人的什么？ 3、如何用？,把握人的心理和行为规律,心理活动与行为的不统一性 心理与行为关系的规律性 心理活动的内隐性与外显性 行为的复杂性与可预测性,关于人的定律1,人们将按照他们所受到的礼遇行事。 你的主导思想最终将改变你自己 思想的东西总会表现出来 只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际上增强他的信心 人的所有行为都是有目的的 每个人只能在某种程度上受到激励,关于人的定律2,人的思想方法和行为方式总带着生活经历的烙印 满足别人对自尊的欲望，别人自然会变得更友好，更讨人喜欢。 人的期望是随环境的变化而变化的 人的自我评价更多受环境的影响 道理上能接受的东西感情上不一定接受,关于人性,人的欲望是永无止境的 人的本性是自我中心的 每个人都渴望得到赞许 每个人都很关注别人对自己的看法 每个人都在寻找机会表现自己 每个人都认为自己很重要，或与众不同 没有满足的“自我”是充满敌意的。,关于能力的命题,人的能力在理论上是无限的，实际上是有限的。 一个人不可能胜任太多的工作 一项工作不可能任何人都胜任 每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作,人的行为机制,环 境,需要,动机,目标导向行为,目标行为,目标实现,刺激,挫折,奖惩,价值观,个性能力,七种能力举例,维度 描述 工作范例 算术 快速而准确进行运算 会计：在一系列项目 的能力 中计算营业税 言语理解 理解读到和听到的内 工厂管理者：理解 容，以及词汇之间关系 企业政策的能力 知觉速度 迅速而准确辩认视 火灾调查员：鉴别出纵火 觉上异同的能力 责任的证据和线索 归纳推理 鉴定一个问题的逻辑 市场调查员：对未来一段 后果，并解决这一问 时间内某一产品的市 题的能力 场需求量进行预测 演绎推理 运用逻辑评估一项 主管：在员工所提供的两项 争论价值的能力 两项不同的建议中作出选择空间视知觉 当物体的空间位置变化 室内装饰师：对办公 时，能想象出物体形状 室进行重新装饰的能力 记忆力 保持和回忆过去 销售人员：回忆客户的姓 经历的能力 名或谈判的细节,知觉的特性,选择性 整体性 理解性 恒常性,你看到的是什么？,你看到的又是什么？,说明什么？,眼见不为实 我们看到什么取决于我们注意什么 我们听到什么取决于我们想听什么。,mbti,(myers-briggs type indicator 共有100个问题 仅在美国本土每年就有二百万人接受mbti测验。 使用mbti的组织包括苹果电脑、at&t、施乐、ge、3m等公司以及美国空军。,mbti的四个维度,外向的(extroverted)或内向的(introverted) (e或i)， 领悟的(sensing)或直觉的(intuitive) (s或n)， 思维的(thinking)或情感的(feeling) (t或f)， 感知的(perceiving)或判断的(judging)(p或j),mbti 举例,intj型人是幻想家，他们有创造性思想, 并有极大的驱动力实现自己的想法和目标. 他们的特点是怀疑、批判、独立、决断、甚至常常有些顽固。 estj型人为组织者, 他们很现实,很实际, 实事求是,有着从事商业和机械工作的天生头脑，善长组织和操纵活动.,mbti 举例,entp型人则为抽象思考家, 他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规工作方面则较为消极。 对13位著名公司的创始人和企业家包括苹果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司、和索尼公司的调查发现这13个人物均为直觉思维型。这一结果十分有趣，因为直觉思维型人仅占总人数的5%。,五维度模型,外倾性（extraversion）：描述一个人善于社交的、善于言谈的、武断自信方面的个性维度。 随和性（agreeableness）：描述一个人脾气随和、合作且信任方面的个性维度 责任心（conscientiousness）：描述一个人有责任感、可靠的、持久的、成就倾向的个性维度。 情绪稳定性（emotional stability）：描述一个人平和、热情、安全（正向），及紧张、焦虑、失望和不安全（负向）方面的个性维度。 经验的开放性（openness to experience）: 描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。,大五与绩效相关,研究发现这些人格维度与工作绩效之间有着重要关系。 研究对以下五类人员进行了调查：专业人员（包括工程师，建筑师，会计师和律师），警察，管理者，推销员，半熟练和熟练工人。,研究结果,对于所有人员来说, 责任心可以预测工作绩效。 对于其它人格维度, 其预测力取决于绩效标准和职业群二项因素。 外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效。 经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要。 目前尚不清楚的问题是为什么情绪的稳定性与工作绩效无关。,a型人格,有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感。这些人就拥有a型人格。 a型人格者“总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。” 北美的文化高度推崇这种特点，而且它与进取心和物质利益的获得有直接的相关。中国文化则相反。,a型人格表现为,1 运动、走路和吃饭的节奏很快； 2 对很多事情的进展速度感到不耐烦； 3 总是试图同时做两件以上的事情； 4 无法处理休闲时光； 5 着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。,b型人格,型人格“很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。”,b型人格的表现,1.从来不曾有时间上的紧迫感以及其它类似的不适感； 2.认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此； 3.充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平； 4.充分放松而不感到内疚。,a型人的特点,a型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。 a型人是速度很快的工人，他们对数量的要求高于对质量的要求。 从管理角度来看，a型人表现为愿意长时间从事工作，但他们的决策欠佳也绝非偶然，因为他们做的太快了。 a型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，常常依赖过去经验解决自己当前面对的问题。 他们很少根据环境的不同挑战水平改变自己的反应方式，因而他们的行为比b型人更易于预测。,工作与人格类型,尽管a型人工作十分勤奋，但b型人常常占据组织中的高层职位。 最优秀的推销员常常是a型人格，但高级管理人员却常常是b型人格。 原因在于a型人格倾向于放弃对质量的追求，而仅仅追求数量，然而在组织中“晋升常常授予那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。”,人际行为互动模式,由管理、指导、教育等行为导致尊敬和顺从反应 由帮助、支持、同情等行为导致信任和接受反应 由赞同、合作、友好等行为导致协助或友谊等反应 由尊敬、赞扬、求助等行为导致劝导或帮助等反应,人际行为互动模式（2）,由懦弱、礼貌、服从等行为导致骄傲或控制等反应 由反抗、骇异、厌倦等行为导致惩罚或拒绝等反应 由攻击、惩罚、责骂等行为导致仇恨和反抗等反应 由夸张、拒绝、自恼等行为导致不信任或自卑等反应,人际知觉,首因效应与近因效应 （第一印象） 刻板印象 晕轮效应 推理效应 投射效应,了解管理定律,“南风”定律：也称“温暖”定律，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”定律，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。 “金鱼缸”定律：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”定律运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。,“热炉”定律：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”定律形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的-警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤-即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 （4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤-公平性原则。,“刺猬”定律可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。 刺猬”定律就是人际交往中的“心理距离效应”。心理学研究认为：领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。 事实上，雾里看花，水中望月，往往给人“距离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的领导者，后来由于与下属“亲密无间”，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。,帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路， 第一是申请退职，把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利； 第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手； 看来只有第三条路最适宜。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。 两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。,250定律,美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。 如果您赢得了一位顾客的好感，因为人们一般把自己受到的优良服务认为是理所当然的，所以，可能只给25个人提及。 反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。因为人们会把自己的不满告诉更多的人！ 这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。 由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。,“阿喀硫斯的脚跟”定律,希腊神话里有英雄叫阿喀硫斯，他的母亲在生他后，捏着他的脚跟在冥河浸泡，从而使他全身刀枪不入，战无不胜，但最终还是被敌人发现其被捏住而没有被浸泡的脚跟，这一致命的弱点，使他的脚跟最终在战斗中被射中而命丧沙场。 作为企业的管理者们，固然宏观上掌握大局是正确的选择，但细节上往往不去注意，不拘小节，不修边幅，疏忽自己的细小的弱点，便会被利用。 内在的力量往往要靠外在的行为来体现的，小小的弱点就会导致管理者的权威丧失。 因此，作为一个管理者，一定要注意：自己是否也存在“阿喀硫斯的脚跟”。,用人的困境,用人不疑 疑人不用 用人要疑，要靠制度来防止 疑人要用，重在考察,用人与育人并重,用人靠制度 育人靠文化 依据：秦国改革家商鞅： 变法以治；更礼以教,制度与文化的双重作用,制度允许人们以合理合法的方式惟利是图 文化引导人们以自觉自愿的方式从善如流,用人的四个原则,贤者居上 能者居中 巧者居下 智者居侧,用人的六个要领,职责明确 人职匹配 权力充分 利益到位 监督及时 奖惩相陪,2、企业如何留人,a：什么是留人 如何理解留人要留心？ 什么是心？ b：认识人心 人心不足吗？ 人心叵测吗？,员工为什么会留下？,待遇吸引 感情吸引 人格吸引 事业吸引 理念吸引 理想吸引,感情是什么？,感情是客观事物是否符合自己内心需要的主观体验 感情以人的需要为转移 感情的反应方式和强度有差异 工作中的情绪管理正在引起人们的普遍关注！,职业留人,关于职业生涯的小案例： 在20世纪90年代，中国某民营企业的20多名中高层管理人员普遍变得缺乏激情，对工作的兴趣不象前几年那么高涨了，不仅董事会发现了这种现象，连这些人自己也觉得打不起精神，却也说不清为什么。其中多数人对于整天忙忙碌碌发出了疑问：为了什么呢？钱也不少了，位置也没得升了，还有什么希望呢？由于看不到任何升迁机会，这些人员的士气大为挫伤，进而引发组织承诺的降低、工作绩效的下降以及辞职率的升高。 职业高原： “职业高原”是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小或没有晋升机会的境况。,职业高原产生的原因,职业高原,软件问题,市场与销售原因,生产与安装质量,配件质量,研发组织问题,项目管理,工程的不稳定特性,客户个性化要求太多,个性化补丁通用化,盲目跟进竞争对手,缺少立项论证,重销售不重技术规律,缺少研发过程控制,技术策略欠考虑,不同产品兼容性差,单机软件不稳定,整体规划不够,项目组间沟通障碍,缺少文档化、模块化管理,数据库不稳定,非正常使用或要求,换型测试不够,求成本不求质量,采购检验少,生产测试不够,安装没有记录,生产质量检验不够,网站信息功能利用少,售后人员素质不够,项目人员安排欠佳,项目考核标准不合适,鱼骨图,工作满意度低的原因,导致工作不满的原因 人的性格特征 任务与角色 管理者与同事 报酬与福利,工作 不满,工作 撤出,工作撤出的 表现 行为改变 身体上的工作撤出 心理上的工作撤出,从工作不满到工作撤出的模型,职业开发与人的全面发展,人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度利用人力资源的能力，并为每个人都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和创造职业成功的机会。 这是留住人才的有效途径 这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越重视职业开发。,什么是职业开发？,职业开发是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。,职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的匹配。,职业规划和职业管理,职业开发包含两个过程： 职业规划和职业管理。,职业开发图示,职业规划,职业规划强调个人在职业生涯发展中的主观能动性，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受培训，积累工作经验等。 职业规划技能： 著名的职业开发专家霍尔（hall）教授将个人应该掌握的职业规划技能概括为如下六个方面： 知道是什么即要了解组织中存在的机会、威胁和要求； 知道为什么了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣； 知道在哪里了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界； 知道是谁了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系； 知道什么时候了解职业生涯发展的时间表和活动选择； 知道怎样做了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。,职业开发中领导的责任,对组织和员工个人的发展目标与员工进行沟通 分析员工个人的潜能和技能发展情况 对员工的职业发展进行指导和支持 参照组织目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划 为员工创造学习和提高的环境 协助员工解决培训和教育问题,留什么人？,华为的分类：核心员工；骨干员工；一般员工 海尔的分类：优秀员工；合格员工；临时工,高价值,低价值,普遍性,核心人才,特殊性人才,辅助性人才,一般性人才,稀缺性,人力资源管理系统,康奈尔大学的snell 教授对人才的分类,管理方式：,提升核心能力支撑战略,核心人才：协商式管理 一般人才：任务式管理 特殊人才：对外合作式 辅助人才：命令式管理,提升企业核心能力,留人的反面-合理的淘汰,该淘汰的人不淘汰，就是对该留住的人的最大惩罚 通过淘汰不合格的员工，可以稳定合格和优秀的员工,如何淘汰？,绩效指标合理 绩效标准明确 系统的晋升和考核制度 完善的退出制度 解决后顾之忧,绩效的个体差异模型,管理者的绩效维度,指标的界定,概念与定义 操作性定义 以人力资源管理为例 所以：考核指标与对工作的期望与要求密切相关。,成就动机概念（c）的维度(d)和成分(e),成就动机,工作驱使,紧张,不能忍受低效率,寻求中度挑战,寻求反馈,持续工作,即使遇到挫折也坚持不懈,当出现很小的错误时马上保证不再犯,更愿意从事有挑战性的工作而不是常规工作,愿意承担中度风险的工作而不是高风险的工作,从工作中挤出时间做任何事情都很勉强,即使在家里也思考工作,没有什么爱好,不喜欢和慢而无效率的人一起工作,寻求关于工作做得好坏的反馈,需要立即反馈,e,e,e,e,e,e,e,e,e,c,d1,d3,d2,d4,d5,e,e,淘汰的具体方法,通过竞争淘汰 通过考核淘汰 通过文化淘汰,什么时候淘汰,从公司成立开始 建立竞争和淘汰的文化 每年都要淘汰,淘汰的前提,创业者的理念和决心 不讲个人交情的文化 公开的制度,留人的具体措施,1、获得成功时的满足感； 2、优秀的工作得到承认； 3、改善和促进工作； 4、参与决策； 5、增强责任感； 6、自主地计划和组织他们 自己的工作； 7、挑战和个人成长。,留人的思路,让优秀人才的个人成长速度与企业的成长速度同步，是保留人才的最好途径。,培训专题,专题1：基于提升胜任力的培训与开发 专题2：培训与开发的技术方法,1,2,3、企业如何育人,为什么要育人？,人需要引导 从社会人到组织人 提高对组织的认同 改进技能与改变态度 职业生涯发展,什么是胜任力？,胜任力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等描述出来。是业绩优秀者的行为表现。 “胜任力模型”（competency model）是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的。,事实与数据：,没效果,4%,目前还不知道,23%,消极作用,4%,积极作用,69%,资料来源:american compensation association,n=26,重视人才开发有助于组织获取竞争优势,人力资源培训 给组织中的新成员或在职者传授完成本职工作所必需的基本技能或态度的过程。,人力资源培训与开发的定义,人力资源开发 是指由组织设计的一系列系统性和规划性的活动，旨在为组织中的成员提供学习必要技能的机会，从而满足当前或将来工作的需求。,培训与开发的作用,1、提升员工的胜任能力，进而提高工作绩效 2、提高员工的工作满意度和安全水平 3、建立优秀的组织形象，吸纳和维系人才,培训与开发的职责,1、高层领导 1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行； 2）提供行政上的监控; 3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性； 4）提倡和建立适合培训的组织文化； 5）对培训与开发的理解和支持等。,2、人力资源部门 1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理； 2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括： a）提供培训资源上的保证； b）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等； 3）培训制度、程序的制定与监控； 4）培训成本与费用管理。,3、各部门领导 1）确保培训与开发工作的顺利进行； 2）鼓励下属自我开发； 3）安排时间和机会让下属去实践自我发展 4）实施现场培训（ojt）； 5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划； 6）对培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。,企业管理人员的胜任力,战略性思考能力 理解和领悟能力 资源整合能力 学习和应变能力 人际关系能力 实施执行能力,人力资源管理的增值角色,行政专家(operation expert) 人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务 平衡桥梁(balance/ bridge) 员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生涯规划 变革的代理人(change agent) 组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与 开发 业务合作伙伴(business partner) 人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理,请问对成人进行培训 有哪些特点？,成人学习理论,成人需要知道他们为什么要学习 成人有进行自我指导的需求 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 成人是带着一定的问题去参与学习的 成人受内部和外部的激励而学习,依据成人的特点培训项目 设计应考虑的因素,入职培训项目设计,有效培训体系（ets）的建立,需求分析,绩效,评价,战略,设计,实施,开发,培训开发系统运作流程图,培训需求分析 为什么培训（why） 培训什么（what） 培训谁（whom）,培训准备 培训谁 （who） 在哪里培训（where） 培训时间（when）,根据培训 标准衡量 和比较 培训效果,确定培训目标 制定培训计划,确定评估标准,培训实施 （how）,过程控制,结果反馈,培训需求分析与 培训计划制定,培训组织实施与 过程监控,培训效果评估 与反馈,培训需求分析,组织分析 工作任务分析 人员分析,组织分析,组织的战略导向 领导者和同事对培训活动的支持 培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识,培训的外包 (outsourcing),你们在设计和实施培训方面有哪些经验？ 你组织的人员任职资格要求是什么？ 你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？ 你能否提供一些你所服务过的客户的参考资料？ 你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是卓有成效的？,任务分析的步骤,1 选择待分析的工作岗位 2 罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单 3 确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有关工作任务的各种问题 执行该任务的频率 完成各项任务需多少时间 该任务对取得良好的业绩有多重要 学习各项任务的难度有多大？ 该任务对新员工的标准要求是什么？ 4 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力,工作任务分析记录表,工作任务分析记录表 第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。 第二栏：说明执行任务和子任务的频率。 第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。 第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。 第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能 和知识。 第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。,人员分析,人员培训需求= 理想化的(规范化的)工作绩效 - 实际的工作绩效 差距(gap)分析,不同级别的领导关注的重点,培训需求评估技术的优缺点,培训与开发的方法,个别指导 案例研究 行为示范 工作轮换 有计划的教学 仿真模拟培训,管理游戏 开会研讨 角色扮演 职务实习 ojt培训 计算机辅助培训,培训课程项目设计系统方法,培训师资甄选标准,1.training experience 培训经验 2.subject matter knowledge 专业知识 3. working experience 实际工作经验 4.commitment to training courses 对培训任务的承诺 5.availability and long term cooperation possibility 长期任教的可能性,培训成果转化,培训成果转化要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中,这被称作培训转化。 （transfer of training),培训成果转化过程模型,受训者特点 动机 能力,培训项目设计 营造学习环境 应用转换理论 使用自我管理战略,工作环境 转换氛围 管理者和同事支持 执行机会 技术支持,学习 保存,推广 维持,维持与推广,维持指长时间持续应用新获得的能力的过程。 推广指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能