万D商业地产招商策略合集（117页） .ppt

万达商业地产招商合集,林宝泰,中国商业的发展历程，从形态及体量上，用短短的十五年完成了欧美国家上百年的购物中心发展阶段,一线地产开发商商业地产投资比例,商业地产发展规模预期,商业地产本质,商业地产总体流程,商业地产发展在于顺应了社会、经济、市场的发展需求。 在于它能够带来的巨大利益，但带来巨大社会风险。 商业地产的复杂性也带来社会利益和财富的重新分配。 开发商关心利润、效益最大化及品牌知名度。 投资客关心年投资收益率和物业增值。 商户关心日人流量、提袋率、营业额、利润及匹配度。 消费者关心有没有自己喜欢的商业业态及品牌。 政府关心商业所带来的长期税收及就业 、及政绩表现,商业地产的价值体现,价值2：对抗通胀，抵御经济危机，稳定股价,价值3：是资本化后带来的盈利、变现及金融市场的表现 上海五角场万达广场为例： 商业购物中心部分总投资15亿左右，目前年租金为2亿左右，noi为1.3个亿，retis收益率5%，数字表面化市场至少估值在26个亿（由于万达广场租金较低的原因），这仅仅是购物中心的表面化利润，五角场万达2010年曾被资本机构估计总值目前达到50-60个亿,商业地产的基本盈利模式,销售型的危害,1、销售型可以带来巨大的利润回报，但是目前阶段，中国商铺的销售价格远远大于他的实际价值，因此势必会对企业品牌产生巨大的危害（soho中国）。 2、经营管理权的危害，投资人的追求是利益的最大化，而商业的经营是需要整体的协调、互补，清晰的定位。,retis,主要是解决业主的退出问题，让商业不动产可以流通化证券化 公共投资人-retis公司-原产权人(实际的物业管理人)-商业,开发环节： 1、融 2、投 3、管 4、退,采取何种方式？,开发商资本来源及构成（三种） 开发商主观意愿（万达） 市场因素（销售价格、持有溢价、竞争情况、运营预期等）,目前中国主流商业地产的开发模式,万达：商业综合体得广泛复制，旅游地产的起步阶段（目标上市） 万科：各区域各自为战 宝龙：万达的三四线城市的模仿者 中粮：大悦城模式，上市路线。 华润：万象城、欢乐颂等各档次商业形态的全面发展包括持股深国投等方式 凯德：资本管理效益最大化（国内） 华侨城：旅游商业地产的成功者 金地：国内地产融资市场国际化的代表 远洋：借助港资成功经验的融合者 soho中国：卖,万达模式,一、核心业务:商业地产开发 二、支柱产业：百货、文化、旅游、酒店 百货：目标是国内最大的连锁百货公司，提供强大的现金流支撑，长远发展单独上市。同时为万达广场的全速扩张提供强力支持。 文化产业：影城、ktv. 为整个商业广场提供客流支撑，同时满足多元化的消费及全业态的布局，影城目前已经是票房屏幕数的双第一，目标上市，同时影视基地的建立为后期进入电影市场的独立制作和发行打下基础。 旅游地产：发展的新契机、政策扶持、土地成本低、难以复制，资金链要求高。 酒店：委托经营。拿地的条件、降低拿地成本。,万达一代 绝佳地段，无法复制，抢占了先机，主力店面积过大租金极低，为了回收资金外铺销售，为经营及整体形象影响很大,万达二代店 体量增大，相对于一代店，业态更加丰富，更加吸引客流，尤其是百货业态的引进为后期整个城市综合体的形成打下基础，同时更加有利于形成聚齐人气的效果，同时也避免了一代店商铺销售的负面影响，唯一的不足是利润还是偏低，互相之间的串联不够紧密,一二代店的弊病,一、主力店面积过大，至少在百分之70以上，大部分在80-90之间，导致租金收益过低，回报差， 二、只能依靠销售商铺补贴整个项目的低租金，因此销售型商铺的价值扩大会营销宣传扩大化，过分依赖销售回流，造成后期管理品质差（沈阳万达）。 三、主力店业态互动性差：除超市、家电、百货外，过分迷信大品牌，引进了家具建材类商家，证明互动性极差，客户无关联性。 四、主力店面积过大造成整个项目无良好的动线以及公共休息空间。 五、业态相对还是单一，餐饮娱乐比例低,万达 三代店,hopsca 也称为城市综合体，是万达集团2005年以后开发的产品，总面积在30万平方米以上，其中包括购物中心、影城、酒店、写字楼、公寓等业态。代表作有上海万达广场、宁波万达广场、成都万达广场等。 主力店之间通过室内步行街的链接形成良好的互动和补充，而步行街被喻为万达城市综合体的一条动脉。,宁波万达,超市楼,娱乐楼,百货楼,综合楼,室 内 步 行 街,成都万达,伊藤百货,万千百货,娱乐楼,综合楼,三代产品的设计特点,一、万达广场的第三代产品是多功能综合体，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，如总建筑面积达8 0万平方米的重庆南坪万达广场，商业及公建面积达30万平方米，位于南坪区的区域核心商圈。 二、公共空间：购物中心外设置市民广场，我们戏称为方圆广场，在两个主入口出分别设置一个方形一个圆形的市民广场，为市民提供休憩场所以及为大型活动提供场地，购物中心内通过两个中庭和大量的公共空间，提供购物人群的舒适度。 三、业态组合的合理性，成为新入驻的二三线城市的第一个全业态购物中心，满足了各个年龄层的消费，同时加大了餐饮休闲娱乐业态的比较，极大的提升了人气。 四、开放式街区概念的引入，这应该是三代万达广场像四代转变的一个信号，就是武汉东湖汉街万达广场，成为万达体系内首个依据环境景观融合地方文化特色的开放式街区。,三代产品的选址特点,土地获取方式基本为与政府协商确定土地及地价，然后通过提高投标主体的门槛来排除竞争对手，继而通过招牌挂拿地,开发模式-订单式地产,一、共同选址 二、技术对接 三、强强联手 四、先租后建,万达商业招商架构及工作计划,招商架构 招商工作计划：,万达招商系统部分标准模板 a招商计划模板（主力店招商计划，小商铺招商计划） b租赁决策文件模板 c推广活动模板 d租赁条件确认单 e物管条件确认单 f工程进度及证照取得确认单 g租赁合同摘要,招商工作时序表,预先征求 商家意见； 反馈基本 设计信息,-15个月,启动主力店 招商；,主力店签约 完成； 签约仪式； 启动小商 铺招商,完成所有 主力商家 签约； 小商铺进入 密集签约期,小商铺招商 完成率90%； 进场装修协 调,开业,-8个月,-10个月,-12个月,-4个月,-6个月,完成主要 主力商家 签约； 提供内装 图纸,招商计划最终.mpp 项目开发计划执行书（）.xls 万达广场招商推广计划方案.doc 万达广场招商推广费分解表.xls 租赁决策文件(1018）1.doc,1. 选址,2. 商业规划与定位,目标客群,档次定位,辐射范围,项目规模,3. 建筑规划设计,交通优先,pedestrian circulation 人行流线图,万达综合体的布局：,突出商业,3. 建筑规划设计,3. 规划设计,功能分区,超市楼,娱乐楼,百货楼,综合楼,步行街,强调空间,3. 建筑规划设计,典型案例,两个典型的第三代万达广场 成都万达广场 石景山万达广场,成都锦华万达广场位于成都市锦江区二环路东五段。项目占地116亩，总建筑面积约为40万，其中商业部分占地25万，住宅部分占15万。,成都万达广场,北京石景山万达广场,地块位置,区位图石景山万达广场,地块位置,万达广场,三、万达的招商模式,主力店与小商铺,小商铺,低收益 高安全性,黄金分割线,高收益 低安全性,主力店,1. 万达如何选择商家 如何解决三对矛盾,租 金 与 品 牌,1. 万达如何选择商家 如何解决三对矛盾,连 锁 品 牌 与 当 地 商 家,1. 万达如何选择商家 如何解决三对矛盾,2. 招商实施中的几大要素,时间,地域,人员,流程,四、如何通过招商实现真正的 “订单地产”,招商工作阶段划分,招商工作时序表,预先征求 商家意见； 反馈基本 设计信息,-15个月,启动主力店 招商；,主力店签约 完成； 签约仪式； 启动小商 铺招商,完成所有 主力商家 签约； 小商铺进入 密集签约期,小商铺招商 完成率90%； 进场装修协 调,开业,-8个月,-10个月,-12个月,-4个月,-6个月,完成主要 主力商家 签约； 提供内装 图纸,订单地产的关键,主力店的作用,业态比例,发展趋势,主力店对万达广场的主要贡献 持续经营能力 a 品牌 吸客能力 基本品质 b 人气 主力店直接吸引超过60%的目标消费人流 c 租金 主力店通常提供超过整个万达广场70%的租金收入,主力店在商业地产的作用 a 保证安全 b 确定基调 c 快速发展,66,万达商业综合体主力店业态及面积构成,商业地产知识系列讲座,67,block diagram,订单地产模式的优势,周密整合,技术对接,先租后建,共同选址,战略伙伴,如何通过招商实现真正的 “订单地产”,69,diagram,零售业态 超市、百货、家电、it连锁与运动服装连锁、建材家具家居,业态组合,非零售业态 影城、餐饮、室内游乐中心、健身、酒吧,业态组合,零售 60%,餐饮娱乐 40%,71,diagram,万达商户的选择标准,72,合作伙伴,1、万达目前主力店业态及商家 a 百货： b 超市： 多元,c 专卖店 国美电器 运动100 d 娱乐 万达影城 大玩家室内娱乐中心 大歌星量贩式ktv,e 健身休闲 一兆韦德 韦德伍斯 f 餐饮 青岛良友 宁波石浦 成都红杏,g 儿童类,零售,餐饮娱乐,主要合作伙伴,未来,娱乐类消费,体验式消费,未来,1.万达的商业地产产业链,五、万达商业地产的三个核心优势,万达商业地产的盈利模式,3.万达丰富的商家资源,万达广场的商家合作伙伴,基础业态定位 价值卖点提炼 开发思路整理 业态组合及功 能设置 租售比建议 阶段性开发 建议 商业目标,功能模块设计 各业态详细设 计要求 商业设计任务 书形成 目标租户名录 租赁及投资决 策文件形成,招商策略制定 各业态配比 租赁分割方案 招租方案制定 租户谈判签约 保证金收取 装修方案统筹 进场开业协调,开业筹划 商业运营管理 物业运营管理 年度营销计划 租户关系维护 租户升级,商业项目开发 计划制定 工程及成本控 制 资金统筹 税收筹划 政府沟通,项目选址,概念策划,定位设计,招商实施,运营管理,开发控制,城市潜力评估 商业选址基础调研 商业资源分析及整理 竞争者分析 基础投资回报分析 可行性分析,成功的商业项目,万达商业地产的发展趋势,商业地产开发商商业地产运营商 经营单个购物中心经营连锁购物中心,购物中心运营管理的最终目标,运营管理评价的核心指标,客流量,销售额及销售平效,租金及租金平效,运营工作的主线：客户关系,消费者,租户,购物中心运营管理的工作模块,万达广场营运工作的特点,标准化,规范化,科学化,餐饮招商技巧分析,林宝泰,“餐饮”作为商业业态的重要组成之一，其功能性和超强的聚客能力越来越受到重视。上海正大广场就是这样一个前期失败，后期通过业态调整、引进知名餐饮品牌而成功实现大翻盘的典型案例还有包括万达广场餐饮类商家的盈利能力普遍高于零售。因此，越来越多的项目希望借助出色的餐饮招商带动整个项目的成功，但由于餐饮招商有别于零售等业态，有百货及其它零售招商经验的人很少懂得餐饮招商。此外，市场上也没有介绍餐饮如何招商的书籍。因此，公司借助多年操盘的经验及对餐饮客户案例的分析，总结出这次培训材料。 本次培训从招商角度出发，除采用不同的餐饮分类方法进行总结外，更首次以客户的视角分析其投资心路历程。当明白中间各环节的重要性后，我们就会发现每一次餐饮招商都是一个新的挑战，只有充分了解不同情况下的各类影响因素，再遵循总结出的招商规律开展工作，才能得到预期的效果，才会准确高效的做出下一步的决策，而不会浪费时间或天真地等待无望的客户。,part one：餐饮的分类及特性,业态分类 - 正餐、简餐、快餐、休闲就咖啡、外卖 菜品分类 商务中餐、西餐、东南亚、快餐、混合型、风味餐饮、素菜 档次分类 - 人均消费、经营历史、营业方案 客群分类 - 消费模式、性别、年龄、国籍 特性分类 - 体验性、主题性、附加功能性、会员制,1、餐饮的常见分类方式,2、服务于招商的餐饮分类,从招商角度来看，餐饮的业态分类及投资主体是必须首要考虑的两个方面。 不同的餐饮业态对于商业的作用及价值不同，是招商前期的品牌落位、招商中期的落位调整的重点参考依据；而投资主体的性质差别又决定了招商所应采取的策略及手段的不同，对餐饮的成功招商具有关键性指导作用。 以下即从“餐饮业态”及“投资主体”两个方面分别进行分类归纳，总结其特征、归纳其需求，从而研究其落位原则及成交规律。, 餐饮按业态细分及在商业中的作用, 各类餐饮业态特征,2.1、按业态分类, 餐饮品牌的落位原则,如上所述，业态细分是餐饮落位首要考虑的因素，此外，落位涉及到的另一重要元素是对可用于餐饮位置的归类，正如上表中我们将各类客户的位置需求归为a、b、c类一样。,注：上述特征是相对而言的衡量标准，具体分类视各个项目的不同情况而定。, 餐饮按投资主体主要可分为以下几类：,2.2、按投资主体分类, 不同类别投资主体特征,2.3、餐饮业态分类及投资分类综合对照列举,part two：餐饮招商的流程,1、餐饮成交流程分析,1.1、我方招商流程,流程重点工作：,1、找对目标联系人联系 2、准备工作：了解品牌档次、公司背景、开店情况、经营状况、目标客群等； 3、分析来访客户身份，确定考察路线、介绍重点、推荐位置、情报收集、方案时间 4、客户方案跟进修改； 5、谈判优势保障措施； 6、甲乙双方工程条件磨合； 7、要求客户提供装修方案； 8、高层见面交流 9、确定开业时间,1.2、客户选址流程,流程重点工作：,a、不断收集市场信息；针对重点区域收集 b、了解市场上项目所属区域价格、周边环境、项目定位、工程进度、开业时间等； c、进一步了解项目区域环境、租赁条件和招商情况；询问同行意见； d、不断了解周边同类项目状况，尝试洽谈，比较分析，考察区域餐饮现状； e、制作初步方案及经营预算、并依据洽谈情况进行调整； f、甲乙双方工程条件磨合；,1.3、流程对应分析,2 方案,1 预约,3 谈判,招商,客户,2、餐饮招商各阶段工作重点,预约,接洽准备工作 考察准备工作,现场考察,关键节点,重点工作,流程突破的潜在问题,不了解我和不尊重我，还要我来找你 过去不愉快经验，怕浪费时间 说话不得体，没分寸、语气太冲或无底气 明显的谎言或欺骗行为、不可信,方案,跟进方案技巧 磨合工程条件,谈判,分析谈判策略 掌握谈判优势,担心租金太高、担心培育期长 担心周边品牌是否匹配 担心工程拖后，最早签约开业，成白老鼠 没有必要投入方案，对谈判没有好处 恐怕营业额估高，租金相对高，不如不做 周边项目多，希望多考察比较再做,签约成交,方案完成,成功关键,充足的看房理由 具备扩充分店条件 项目区域十分感兴趣,投入方案的动力 考察成功有开店欲望 希望方案能降低租金 有竞争的危机感 项目与投资需求吻合 方案跟进十分到位,最好条件的感觉 期望值具谈判的基础 双方不断投入精力 高层见面感觉良好 双方都有诚意让步 双方害怕失去对方,不给予反馈太长时间，不重视客户 太多不确定的回答，投资风险变大 发现招商人员讲话不实，引起怀疑 竞争对手给予更大的优惠争取客户 没有察觉关键条件并及时磨合双方 情报不足，谈判策略和优势工作不到位 客户根本只是玩票比较，方案很随便,数 量,策 略,技 巧,谈判优势的营造 供求关系（稀缺性） 大量投入（理性变感性） 项目美好预期 危机感产生（竞争对手） 坚守谈判策略中的价格关卡（配合） 高层效应 以退为进,市场上的客户很多，但是都没有开店打算，市场前景都不看好 项目租金太高，客户很难接受，报价就吓跑 如果不把价格报出去根本就推进不了客户的进一步行动，报了他就跑 市场上都没有收集方案的惯例，间接影响客户对我方的印象 客户是很难给予我们财务分析或营业额预估的，生怕租金会高 客户在餐饮业十分久，我们的话根本听不进去，没法推销项目 在价格条件方面都没有太多影响力，很难跟客户来谈 其他竞争对手项目条件给予客户非常优惠，我们没有办法成交 客户老是拖延看房，出差又出差，不知怎么办好 客户问已经签订了什么客户，该怎么回答呢 客户就差一点就成交了，现在只是剩下租金，他业态必须放一层，但是营业额只能负担三层租金 客户方案中的营业额预估真不特别清楚水分有多大，反正按照其预估租金还差远呢,招商过程中常出现的疑惑,案例一：北京远洋光华国际 项目位于cbd中央区域，朝阳区金桐西路10号，占地21540平方米，总建筑面积212946平方米，其中办公约占总面积的90%，商业约占10%，商业部分体量约2.2万平方米。项目集甲级写字楼、服务式公寓