关于建立学习型组织的一些讨论——SOL专家和江淮管理层的对话.ppt

关于建立学习型组织的一些讨论 SOL专家和江淮管理层的对话,对话摘要（1）：,问：建立学习型组织的目的？ 答：一切源于竞争。并且竞争在不断的激烈。SOL组 织的建立也源于此。 建不建立学习型组织，对于一个企业来说，不管是决策还是管理其结果将有很大的差异。 学习型组织是要让组织中的每个人都明白：我是基于什么和组织中的其他成员朝着同一个方向在努力？因为，人们有时说的和做的不一样，所以，每个人必须明白这一点。,对话摘要（2）：,问：建立学习型组织的方法是什么？ 答：建立学习型组织首先重要的是领导层的意识，领导层是否给员工足够的学习空间。 通过“五项修炼”，可以帮助企业提高各个方面的水平，如：产量、质量、速度以及文化、合作、凝聚力等等。 要改变“告知型组织”的形态人们只知道听从上层的号召，然后作计划等等。要让每个人都学会倾听，听别人在说些什么，并且要全方位的听，听“上游”和“下游”的，这样信息才会比较全面。,对话摘要（3）：,问：JAC的愿景是：“制造更美好的产品；创造更为好的社会”。如何把愿景具体化？怎样的愿景才是好的，是大的、小的、长的、远的？ 答：要把组织的愿景分解（分解是有方法的）到组织的各个角落。分解到每个人每天的日常工作中去，让每个人都知道自己每天要为组织的愿景做什么。 关于愿景我们后面还会再讨论。,对话摘要（4）：,问：学习型组织是“管理方法”还是“自发的活动（运动）”？判断企业是否进入“学习型组织”状态的标准是什么？ 答：建立学习型组织，我们应该把我们的注意力集中在提高企业的业绩、竞争力方面，而不应该为学习而学习，为建设而建设。 判断企业是否进入“学习型组织”状态，这有一点象听音乐：“听”各个部门在企业的整体运作中配合是否和谐，他们如何改善每天的工作以及改善的结果怎样。 标准是企业的竞争力如何。,对话摘要（5）：,问：学习型组织的重点是持续发展，如何保持？ 答：要达到“持续”这一目标，就要调动所有相关的资源，要让组织的各个部门和谐的工作，并且要订立一个科学的目标。 关于目标，比如“持续的增长率”的设定，不能以个人的意志来决定，应该以市场、资源以及相关的信息来决定。只有这样，这一目标才是现实的。,对话摘要（6）：,问：建立学习型组织，组织的领导要注意什么？ 答：非常重要的一点是，领导要善于运用启发式的领导技巧和观念，来带领下属。要想办法来帮助下属达成目标。 领导要时刻记住最初的目标。不要让日常的工作缠绕，以至于忘了共同愿景。也不要让“美好的”、“复杂的”愿景来干扰现实（目前）的工作。完成“今天”的工作，才是为共同愿景添砖加瓦。 还要特别注意相关的技巧，如：“倾听”、“沟通”、“指挥”等等。,对话摘要（7）：,问：有了愿景和目标，如何让每个人自愿的主动的工作，而不仅是依靠制度来强制和约束？ 答：这正是学习型组织要解决的问题之一。要让组织的成员由“消极”变为“积极主动”这是可以做到的。 这是要依靠高层领导的领导艺术（就像刘备）。这更像指导自己的孩子，如果孩子愿意做这件事，你不让他做他也要做；如果孩子不愿意做，你强迫他也不行。领导就是要让下属自愿的工作。 “有了衷心可望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是中心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。” 第五项修炼,学习型组织的培训 尼克、高让,江淮关于知识的“公式”,K=(P+I) K:知识 P:人 I:资讯 S:分享,S,关于“学习”的观念,我们通过“学习”获得“知识”；“知识”教我们如何“做”；“做”的同时获得“新知识”；“做”的过程就是“学习”的过程。,“学”：是指不断创新思维的过程； “习”：是指不断实践的过程。 学习型组织中的“学习”就是指这样的一种“学习”。所谓的“工作中学习；学习中工作”。组织在学习中得到的是不断适应外界变革的“能力”。 学习“修炼”的境界并非靠强制力量或威逼利诱以至，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。,学习是广义的概念,真正的学习，涉及人之所以为人这一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。 这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应和生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须和开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中或出生命的意义。,第五项修炼,对每一个人来说，学习是一种生活方式； 对员工来说，学习应是一种工作方式； 对管理者来说，学习更应是一种经营管理方式。 建立学习型组织是给组织中的“个人学习”和“组织学习”提供氛围和环境（制度、结构、政策等）。,我的理解,学习的目的,学会怎样来“学习”。 通过学习，进行人与人之间、部门与部门之间的分享和沟通，以提高生产力。 把学到的东西转变成能力。,学习的过程,1，我要什么？（个人愿景） 2，我们要什么？（团队愿景） 3，我们怎样去做？（目前存在的问题？） 4，我们怎样省力的做？（杠杆作用明确关键要素。） 5，我们怎样知道我们应该这么去做？（是指方法，这种方法是团队学习的重点。）,沟通、分享愿景,小组讨论：每组写出三个组织中最重要的因素。（所期望的、最想和别人分享的东西） 通过分享和沟通，提炼出组织的共同愿景。这个愿景是每个人和每个部门的愿景的结合。是组织中每个成员的共同愿景。,我们所期望的，就是我们的愿景；没有愿景就没有“希望”。 怎样让每个人理解共同愿景要进行愿景沟通（运用系统思考、改变思维模式等方法）。,期望,现实状况,这是唯一最好的途径,组织学习沟通是起点,分解愿景,小组讨论：根据愿景（组织的期望）每个人自己应该怎样做，每个部门应该怎样做。 写下三件最重要的、必须要做的事情，以达成共同目标。 使得愿景具有可操作性。,组织中最重要的事,达到目标的动力是什么？ 我们被日常的问题困扰着，但是我们还是要时刻明确整体的目标。 品牌建设名牌就是承诺！这意味着每个员工对企业的承诺；对社会的承诺；对股东的承诺。这样的承诺是建立在员工员工、员工企业、企业社会的关系上的。 好的企业应该有好的品牌，好的品牌要有好的“质量”，怎样提高“质量”；怎样使每个人都主动地而非被动地重视“质量”。,“学习型组织”的推销模式 之研讨,培训,培训效果,解决企业的问题,企业完成目标的障碍,完成企业既定目标,以往的销售思路,期望,现实状况,要把“改变现状/解决目前的问题”这种思维模式改变为“我们所期望达到的状态”这样新的思维模式,变化,思维模式改变,改变我们的思维模式,愿景,推销的切入点关于“客户需求”的思考,我们和客户沟通的切入点应该是客户的需求，而不是我们的产品。 客户的需求有两种： 显现的需求客户自己明确的需求； 潜在的需求这种需求客观存在，但是客户一时还没有发现的。 我们如何满足客户的需求。,客户的需求我们要思考的方面,客户想要什么？为什么会有这样的需求？ 客户想改变什么？为什么要改变？ 客户为什么要找我们？ 客户为什么要买我们的产品？ 企业目前有什么问题？我们可以做什么？ 我们对客户有什么帮助？ “我”为什么要把产品卖给客户？,客户的需求我们要让客户思考的方面,您的期望是什么？ 您象想中的情景是什么样子的？ 这种改变事您想要的吗？ 您是否希望您的企业是？（可以说出一些学习型组织的特征。） 如果可以做，您觉得企业会得到怎样的效果？ 企业现在的目标和您心中的愿景有差距吗？如果有差距的话是为什么？障碍是什么？ 您想改变的地方是什么？为什么改变不了（还没有改变）？,您的愿景是什么？您是否把您的愿景转化成组织的共同愿景？如何转化的？ 您的企业是否有以下这样的情况发生： 只专注于自身职务责任，而没有对职务互动产生结果的责任感？ 企业中有没有部门之间互相责怪的现象？ 有没有“好心办坏事”的现象？ 企业有没有因为“短期事件”的发生，而影响企业对长期发展的考虑或者影响我们去看到“事件”背后的变化形态？,行动的过程,展示/介绍产品,沟通/讨论学习型组织的概念,沟通/讨论建立学习型组织的意义,适时的介绍我们的产品,下一步的建议 从哪里开始做？,如：1.学习中心是企业建立学习型组织的创导者/推动着，是第一步；2.课程推广理念；3.工具箱；4.咨询帮助企业改变结构和制度。等等。,缔结,几个主意点：,在沟通的整个过程中，有几个重要的注意点： 沟通的着眼点应该始终放在客户的需求上； 要时刻注意发掘客户的潜在需求