企业战略、预算与绩效管理——提升南江供电公司管理水平的思考.doc

西南财经大学硕士学位论文企业战略、预算与绩效管理提升南江供电公司管理水平的思考姓名：陈明武申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理指导教师：彭韶兵20080601是实现全面预算的手段。全面预算的实现需要通过绩效管理进行控制与调整，企业将预算执行情况与预算目标进行比较，确定相关绩效指标的完成程度，保证全面预算管理的高效推行和预算目标的实现。经历股份制改造后的南江供电公司，面对南江县境内复杂多变的供用电格局，在国家电网公司“新三农”的发展战略指导下，为缓解目前现金短缺的困难局面，必须调整产业结构，实施维持型的总体战略和差异化经营战略；以财务管理为中心，建立以平衡记分卡为依据的全面预算管理体系；优化内部作业流程，实施以为主要手段的绩效管理，努力提高企业管理效率，才能走出困境，构建和谐的一流供电企、匕。关键字：战略预算绩效管理印，向，讫渤衄叩，眙，現現）（讫）（鬞鬞（）（）（）讫（）（）（讫）（）（）（）（）（讫）（讫）（讫）（）（讫）（）（）（讫（）鬞鬞）（）（）（）（）（）（）（）（）（）鬡（）（）（讫讫）（）（）（）讫（）（）（）（）（）（）（）（）讫）（）（）（）（）、（、讫）（）（）（）（）（）叩，：；哟【，印，响玛怕血“”叩，衔，由订：西南财经大学高级管理人员工商管理硕士（队）毕业报告（学位论文）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业报告（学位论文），是本人独立进行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告（学位论文）中除正文对于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告（学位论文）不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其它教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本毕业报告（学位论文）做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中已明确方式表明。因本毕业报告（学位论文）引起的知识产权纠纷概由本人负责，本人承担由此引起的法律后果。本毕业报告（学位论文）成果归西南财经大学所有。特此声明毕业报告（学位论文）作者签名：隆明武年月日序言企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长远性、根本性问题的谋划。当今世界己进入战略制胜的时代，在全球经济一体化的态势下，国内企业都将面临复杂多变且又充满挑战的环境，企业要取得和巩固竞争优势，就必须加强发展战略研究。完整、科学的发展战略方案对于企业改善经营管理、提升经营业绩，具有不可估量的作用。企业是一个由人、财、物等要素组成，产、供、销等各环节紧密相连的系统，人力资源管理、财务管理及经营管理是企业管理最主要和核心的内容。作为人力资源管理和财务管理最为主要的工具预算管理和绩效管理近年来随着我国经济的高速发展而得到了兴起、推广与全面普及。现阶段我国企业的预算与绩效管理大多数仍属处于传统预算和绩效管理层次，未能取得预期效果。这种传统的预算与绩效管理暴露出了诸多亟待人们解决和足以引发人们深思的问题。四川南江供电有限公司原是一家县级供电企业，为了获得较快发展，近年来也推行了预算管理和目标考核为主要内容的绩效考核与管理，但从某种意义上讲其预算管理和绩效管理仍是一种“形式，收效甚微。年公司与省电力公司联合，进行了股份制改造，建立了法人治理结构。改制后的南江供电有限公司固定资产规模约亿元，职工人数为人。随着我国电力体制改革的深化，电力行业的原有垄断格局在不久的将来必然会打破，界时南江供电公司不仅将面临其他电力公司的竞争，而且亦会面临来自母公司的激烈竞争。年月国家电网公司提出了“新三农的发展战略，在国家电网公司对农村市场进行战略调整的过程中，实力弱小的南江县供电有限公司将怎样才能依靠自身力量迅速壮大起来，在新的竞争环境中获得持续性发展？改制后的企业原有的预算管理与绩效管理又将做出怎样的调整？这是摆在公司决策层面前的一个亟待解决的课题。第一章战略、预算与绩效管理理论与实践一、战略管理理论与实践战略管理是一门制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。战略管理是企业取得成功的极为重要的因素，研究战略管理理论的发展历史，有利于促进人们自觉加强战略管理，从而在竞争中处于有利地位，具有十分重要的意义。企业战略管理理论的发展，大致可以划分为四个阶段：早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段和动态战略理论阶段。（一）早期战略思想阶段这是战略管理的奠基阶段，虽然没有构建完善的战略理论体系，但已经产生了非常精彩的战略思想。其中最著名的代表人物有三个：法约尔、巴纳德以及安德鲁斯。欧洲古典管理理论的代表人物法约尔在他年发表的著作工业管理和般管理一书中，通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、财务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。在现代管理学领域，切斯特巴纳德可以说是首屈一指的大师级人物，他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。巴纳德提出了“有效性和“能率”两条原则，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率。世纪年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通引自肯尼思安德鲁斯著，公司战略概念，年出版过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。（二）传统战略理论阶段、传统战略理论的初步形成世纪年代以后，随着企业所处的外部环境的改变，诸如消费者需求结构变化，科学技术迅速发展，市场竞争日趋激烈，企业意识到必须采取新的管理模式。年安索夫出版了公司战略一书，同年安德鲁斯出版了商业政策：原理与案例，这两部著作与美国著名的管理学家钱德勒在年代初发表的战略与结构：工业企业史的考证，共同奠定了传统战略管理的理论基础。、传统战略理论的典型代表传统战略管理理论在世纪年代掀起了战略理论发展的高潮，形成了战略理论诸多流派，其间，最典型的流派是“设计学派与“计划学派。设计学派：代表人物是美国哈佛大学的安德鲁斯教授。安德鲁斯把战略制定看成是“分析性的”，把战略实施看成是“管理性的”。设计学派提出了战略制定的分析框架。按照设计学派的观点，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁；其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施；第三，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。计划学派：该学派以安索夫为杰出代表，他在年首次提出了“企业战略”这二概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。（其他流派：自世纪年代之后，企业战略被作为一种理论来研究。随后，在战略理论研究方面呈现出名家辈出、各种学派继起的局面。除设计学派和计划学派之外，还出现了定位学派、创意学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派等八大流派。引自安索夫著，叩，年出版（三）竞争战略理论阶段传统战略理论的核心思想主要体现在三个方面：（）企业战略的出发点是为了适应环境；（）企业战略的目标是为了提高市场占有率；（）企业战略的实施要求组织结构变化并与之相适应。但由于外部环境的不确定性使得企业无法准确把握和预测企业所处的外部环境，而且传统战略理论也仅是方向性和框架性的，没有给出分析的具体方法，缺乏可操作性。为了克服传统战略理论的缺陷，世纪年代以后，随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略研究的重点开始转到企业竞争方面，陆续出现了许多新的战略理论和实践，其中，迈克尔波特的竞争战略理论对于战略管理研究进程具有重大的意义。、竞争战略理论的提出年，迈克尔波特在其著作竞争战略以及年发表的著作竞争优势和年发表的著作国家竞争优势中，形成了以定位为基础的战略管理理论。波特认为竞争是企业战略的核心所在。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。、竞争战略理论的主要学派自世纪年代以来，迈克尔波特的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位，经过几年的发展，竞争战略理论涌现了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。（）行业结构学派行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔波特。波特在竞争战略一书中，首先构造了用来分析产业的竞争状态的“五力模型（这五种力是指：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁），进而提出了取得竞争优势的通用战略：成本领先战略、差别化战略和集中引自迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略，华夏出版社，年版。引自迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略，华夏出版社，年版，一点战略。迈克尔波特还认为，企业应该选取通用战略中的一种来赢得竞争优势，而不能同时采用这三种战略。（核心能力学派：年，普拉哈拉德和哈默在其合著竞争大未来中正式提出了核心能力理论。他们认为，核心能力是“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，它是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，应该成为公司战略的焦点”，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。（战略资源学派：该学派认为，企业需要通过选择有价值的资源，并对这些有价值的资源进行投资以及资源升级。企业要在市场竞争中长期获胜，必须最大限度地培植和发展自身的战略资源。由于行业结构学派、核心能力学派以及战略资源学派在战略研究方面均以买方市场为主要经济特征，将不断变化的复杂环境作为战略研究的时代背景，以市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，因此可以将它们统称为竞争战略。但竞争战略理论对于企业采取何种战略、如何分析评价企业资源以及企业的核心竞争力等方面缺乏综合而完整的理论体系，存在顾此失彼的缺陷。（四）动态竞争战略理论阶段世纪年代中后期以来，由于环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论己无法满足企业战略管理决策的需要，为了克服传统战略管理理论的缺陷，动态能力这一崭新的概念被提了出来。、动态竞争战略理论的提出：年，和在动态能力与战略管理一文中，把演化经济学的企业模型和“资源观结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强哈默著，竞争大未来，昆仑出版社，年版哈默、普拉哈拉德著，公司核心能力，哈佛商业评论，年调以前的战略观所忽略的两个关键方面，第一，“动态是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任（整合、重构内外部组织技能、资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。、动态竞争战略的主要特点：竞争是动态的，企业必须不断更新自己以适应不断变化的市场环境；竞争优势是暂时的，强调在竞争对手还没有反击之前就及时放弃原有优势和建立新优势；认为企业最重要的资产是以组织知识为基础的能力；学习是企业获得动态竞争力的关键，包括博弈学习和专门技术知识的学习两个方面。动态竞争战略正处于一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。从总体上讲，活跃于这个理论前沿的学者们正转向经验性研究，通过过程性的详细案例来验证资源、能力与企业竞争绩效之间的因果关系。（五）中国企业战略二十年、战略思想的起源中国战略思想起源于军事。孙子兵法中说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也，从战略的高度描述了战争对于国家存亡的重大意义，兵法中说“多算胜，少算不胜，揭示了战略分析对于战略管理的重要性。战略管理在中国真正应用于商战，前后不过二十余年，这期间，既有海尔、格兰仕成功的经验，也有秦池、巨人等企业失败的沉重教训。、中国企业战略管理的现状在计划经济时代，中国企业根本不用制定战略，改革开放初期，我国处于商品紧缺阶段，无需制定什么企业战略，几乎是生产什么都能卖出去。随着改革开放的深入和扩大，中国经济发展成就举世瞩目，至年，我国的己升至世界第四位，贸易总量居世界第三位，我国的彩电、洗衣机、冰箱、服装、鞋帽等多达多个大类的产品居世界产量第一位，中国成为“世界工厂的历史趋势不可阻挡。在这全球化竞争的年代，中国企业并不缺乏生产优势，但中国的企业却难以形成国际知名品牌，究其原因，在于中国企业缺乏明确的战略和有效的战略执行。据联合国经济合作与发展组织（）的技术顾问的统计资料，美国企业进行过长期预测并制定出发展战略规划的，年约为，而根据斯坦福研究所调查，到年就已经达到了。日本经济新闻社亦曾对此进行过专门调查，在家给予回答的大企业中，的大企业制定了发展战略和长期经营规划。调查还表明，制定发展战略的大企业，其经营指标均飞跃上升或显著提高；而没有制定发展战略的大企业，经营指标上升缓慢，其中有的企业经营上出现重大事故。另据统计，在世界上家破产倒闭的大企业中，有家正是因为企业发展战略不周密或企业家决策失误造成的。在中国，一次参与企业战略调查的企业中，有近的企业有比较清晰的愿景，超过的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确战略，但是只有约的企业认为战略得到了比较有效的执行。在拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有四分之一比较有效地执行了既定战略。而且，随着战略品质的上升，执行有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本清晰明确的企业中，有的战略执行效果未能达到相应的战略规划水平。这一比例在战略比较清晰明确的企业为，在战略非常清晰明确的企业达到了。两者间巨大的落差反映目前中国企业战略执行力普遍较为薄弱，许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效的将其付诸实施。解析中国企业战略管理现状，不难发现以下特点：（战略认识存在误区。很少有企业的管理者会说不需要战略，但是对于如何定义战略，大家却莫衷一是。有人将战略看作将来要达到什么目标，比如作行业第一；有人将战略看作是即将采取的行动比如并购；有人将战略看作是企业的远景，就是描述公司的未来。国内不少企业喜欢“牵着梦的手，跟着感觉走”，走到哪儿算哪儿，赢了是赚的，输了算交学费。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至於无暇顾及企业使命、业务和方向。上个世纪末，百龙公司这个曾经在饮水行业小有名气的企业，最终断送在目光短浅的投资决策者手里。在其刚成立时，百龙还是打算办一个有企业形象和市场战略的优秀公司，但是在实际操作上，百龙走上一条与当初设想南辕北辙的道路，企业的短期行为非常明显，所有公关广告宣传都是为了迎合市场口味，投消费者所好，全然丧失了原则。实践证明，企业家的短视与企业的短命是分不开的，既然中国的大多数企业家缺乏对现代企业管理的认识和战略眼光，企业的短命也就成了一种普遍现象。据统计，美国企业的生命周期是年，日本企业是年，而中国企业是年。昔日飞黄腾达的南国“巨人，如雷贯耳的北国“飞龙，昙花一现的“标王秦池等辉煌一时的企业，大都逃不过“好不出三年，活不过五年的怪圈。没有战略规划指导的企业，是很容易迷路的，迷路后走人歧途的企业，失足是必然的，这就是造成许多中国企业辉煌不再的根由。（目标描述不明确或者根本无法达到。为了制定战略，就必须确定企业的目标。很多企业对目标的描述并不清晰，有的目标并不切合实际，例如，蓝德集团以打开喜马拉雅山缺口为目标以及巨人集团修建第一高楼等，缺乏恰当的企业远景引导的战略当然不会取得成功。（战略选择错误并缺乏与战略相适应的企业文化。很多企业喜欢借鉴成功企业的经验，希望走捷径，殊不知，各个企业情况千差万别，所处的环境各异，移植过来的战略并不一定符合企业自身的实际，加之缺乏相应的企业文化作保障，其结果好比是东施效颦。多元化战略让取得巨大成功，但却让巨人从此倒下，的成功经验世人皆知，但到目前为止，还没有依靠移植模式而成功的企业。（不善于构建自身的品牌战略。品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。战略的本质就是塑造出企业的核心竞争力，从而确保企业的长远发展。迄今为止，我国的绝大部分企业都可能简单的认为，所谓的品牌战略就是给产品取个好名字，拍个好广告，然后花大钱打广告。但是这仅仅是一种营销策略，仅仅是处于营销中的推广层面，并没有到达品牌战略的高度。在国内的耐克贴牌公司里，同样品质的运动鞋，贴上耐克标签的可卖多元，用工厂自己品牌的仅卖不到元，这就是品牌战略所带来的差别效应。当然，在国内的企业中，凭借战略获得成功的企业也不少。海尔凭借优秀的企业文化和多元化经营战略确立了自己中国家电第一品牌的地位；万科凭借集中一点战略，走专业化道路，从而在中国房地产市场确立了自己的优势地位，还有格兰仕、宝洁等等。如果没有战略，很难想象这些企业能获得如此成功。二、国内外预算管理理论的发展与实践（一）国外企业预算管理理论与实践现状、全面预算管理的概念全面预算管理简单地说就是通过事先确定的一系列以财务指标为主的目标，实现对过程的控制，并以预算目标为依据对结果进行评价，它是一种具有会计数字管理特性的组织内部控制机制。是否应用全面预算管理关系到企业能否可持续性发展，是否采用全面预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。中国有旬俗话：凡事预则立，不预则废，强调凡事要事先谋划。但在不同的领域中因范围和应用背景的不同，全面预算管理具有不同的含义：是一种绩效考核的工具。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。是一种管理控制体系。全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理的一种管理控制体系。（是一种控制的标准。全面预算对企业的生产经营活动具有指令性作用，是分析评价经济活动的依据和控制经济活动进程的标准。、全面预算管理理论的发展历程预算管理的产生年，美国工人出身的泰罗发表科学管理原理一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理一经产生，为配合科学管理的应用，标准成本、预算控制、差异分析等专门方法迅速在美国许多企业得到广泛应用。年著名学者麦金西的预算控制一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生，并作为协调、控制企业内部各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视，企业对预算管理制度的关心程度开始提高。）预算管理的发展自世纪年代起，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想的影响，在管理方法、管理理论上都得到了一定发展。西方会计学中吸收了一些专门用于提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法，建立了许多量化的财务管理模式，如弹性预算法、盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法等。年代末期，组织行为学开始应用于预算管理，形成了参与型的预算管理，从而使预算更加接近实际，日本事业部制的预算管理是其中的典型代表。（预算管理的完善自世纪年代起，零基预算在西方国家企业开始兴起，使得预算管理在理论上和方法上都得到了新的发展。零基预算最早起源于美国，年，零基预算法在美国首先得到应用，从此成为西方发达工业国家公认为管理间接费用的新的有效方法。（全面预算管理的形成随着科技的进步，计算机技术、网络技术日渐成熟，使得人们在预算管理方面速度更快、质量更高、结果更可靠。世纪年代后期，西方国家出现了企业资源计划系统，将企业的生产制造、质量控制、售后服务等环节纳入资源预算系统进行管理，从而形成了涵盖企业生产、经营等各个环节的全面预算管理系统。（二）企业预算管理在我国的发展及存在的问题、全面预算管理在我国的发展建国初期，由于我国实行计划经济，企业的生产经营销售完全按照国家的指令性计划运作，没有形成自己完整的预算管理体系。随着经济发展，世纪年代后期，国内企业开始出现定额管理，随后又推广了班组核算管理，这是我国预算管理的雏形。年代以后，部分企业开始实行责任会计、内部银行、经济责任制以及目标管理等管理方法，对企业管理起到了积极的强化作用。改革开放以后，西方企业现代管理理论开始进入我国，管理会计理论开始被我国企业广泛采用，直到世纪年代，全面预算管理在我国企业开始应用。由于我国长期计划体制的束缚，全面预算管理在我国缺乏相应的理论基础，在企业中的应用仍然处于探索的模式。年月，国家经贸委在下发的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范中就明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。此后年间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容。据不完全统计，目前中国进入“全球强”的家企业绝大多数采用了全面预算管理方法，国有大中型企业实行全面预算管理的将近三分之一。根据中国会计学会和中国总会计师协会对中国企业全面预算现状的调查结果，在接受调查的企业中，有的企业认为全面预算比生产经营计划更科学，但从行业分布看，石油、机械、建设等行业大多建立了全面预算管理体系，而纺织行业中仍有的企业认为以产定销的生产经营计划更科学；从资产规模差异看，超过一亿元资产规模的企业比较小的企业更倾向于选择全面预算；从预算机构的建立及预算工作的组织看，的石油企业建立了专门预算机构，商业企业占，而纺织业仅；从预算指标的最终决定权看，由总经理做出最终决定的企业占，由董事会决定的企业占，由专门的预算机构决定的企业占，有的企业由财务部门决定；从预算编制的出发点看，的企业以目标利润为编制出发点，而在建设和纺织行业，都选择了产量或销量为出发点；从预算的执行和控制看，有的企业经常进行预算分析，而另外的企业则没有。、我国企业在全面预算管理中存在的问题通过前面的调查结果分析，不难发现，我国的大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但在具体的操作执行中，存在着以下几个方面的认识与务实的盲区：认识尚不到位。不少企业将全面预算当作负担，以消极的态度对待。激励机制不健全。特别是在国有改制企业，由于资产纽带关系未理顺，政府缺乏相应的配套措施，对经营者的激励措施不到位，影响了全面预算管理的实施。责任不明确。全面预算涉及到企业的各方面，其责任要落实到企业各部门的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的矛盾和问题难以平衡、协调。准确率难以把握