中小型企业人才流失的原因及应对措施.doc

学校代学校代码码： ：1012 学学 号：号： 内蒙古自治区高等教育内蒙古自治区高等教育 自学考自学考试试本科本科毕业论毕业论文文 题题 目：中小型企目：中小型企业业人才流失的原因人才流失的原因 及及应对应对措施措施 学生姓名：田国学生姓名：田国栋栋 学科学科专业专业：工商企：工商企业业管理管理 指指导导教教师师：高元平（：高元平（讲师讲师） ） 主考院校：内蒙古工主考院校：内蒙古工业业大学管理学院大学管理学院 二零一四年五月 摘要摘要：随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争更加激烈。企业要在激 烈的市场竞争中立于不败之地，人才是关键。为避免人才流失，防止人才过 于频繁流动而给企业带来的不利影响，企业必须采取有效的解决对策。本文 通过对当前企业人才管理现状的论述，分析了企业人才流失的原因，提出了 在新形势下解决企业人才流失的对策，以切实解决企业人才流失危机。 关关键键字字：人才流失；原因；对策 Abstract：As Chinas socialist market economy , market competition become more intense . Enterprises in the fierce competition in the market in an invincible position , talent is the key . In order to avoid brain drain , to prevent the flow of talent too frequently to the negative impact of enterprises , enterprises must adopt effective countermeasures . Based on the current status of enterprise talent management discussion , analysis of the business reasons for brain drain is proposed under the new situation to solve the brain drain enterprises of measures to solve the brain drain crisis enterprises . Keyword： ：Brain drain ；Reasons ；Countermeasures 目目录录 摘要摘要-I 前言前言 -2 第一章企第一章企业业人才流失的人才流失的现现状状 -3 第二章企第二章企业业人才流失的原因人才流失的原因 -5 2.1 企业内部原因-5 2.2 员工个人原因-6 第三章企第三章企业业留住人才的留住人才的应对应对措施措施 -7 3.1 感情留人 -7 3.2 事业留人-7 3.3 领导留人-8 3.4 建立科学的人力资源管理体系-9 3.5 建立多样化的激励机制-10 3.6 建立客观公正的绩效评估体系-11 3.7 切实加强企业文化建设-12 第四章某公司人才流失第四章某公司人才流失现现状及状及对对策研究策研究-12 4.1 公司概况 -14 4.2 公司员工流失概况 -14 4.3 公司员工流失原因分析 -15 4.4 人才流失对策 -17 结结束束语语-18 。 -可编辑修改- 参考文献参考文献-19 致致谢谢-19 。 -可编辑修改- 前前 言言 随着经济的飞速发展，经济全球化步伐的加快，市场竞争已越来越强烈，那 市场竞争到底竞争的是什么呢？竞争者之间又依靠什么进行竞争呢？尽管其中 有很多因素，但毫无疑问的可以确认，人才的竞争才是关键。因此现代管理越来 越注重以人为本，人才问题也成为企业的核心问题。但目前企业普遍存在的一个 问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核 心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞 争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才 自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。本文就是从人才流失的原因出发，讨 论企业如何留住人才的对策。 本文作者通过查阅相关文献，对中小企业人才流失的原因及应对措施粗略的 进行了一下分析，文章的不足之处，还望老师见谅！ 。 -可编辑修改- 第一章企第一章企业业人才流失的人才流失的现现状状 现如今经济不断迅速发展，就业选择的机会越来越多，人才的流动也越来越 多，但是过分的人才流动必然会导致人才流失。据有关资料显示，我国企业的人 才流失率已经达到了相当高的程度。自 1982 年以来引进的大学本科以上人员，民 营企业流失率为 18.5%，其中硕土研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到 14.7%和 33.3%。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例 是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业 的中坚力量。2004 年以来，江苏省启东市民营企业共吸纳大中专毕业生 730 多名， 其中外地大学生 539 名。但是，在人才引进的同时，民营企业人才外流趋势却不 容乐观。2004 年，某机电企业招聘了 11 名大学毕业生，目前仅剩 2 人。据不完全 统计，全市民营企业人才流失率至少在 30以上，有的甚至高达 70。前不久， 某大学社会学系对国内 62 家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次 人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为 23 年，其中最短的仅为 50 天，最长的也不过 5 年。在市场经济条件下，人员流动相对宽松，企业因为各 种原因，在人才流动上呈现出强烈的不均衡性和不平等性，人才流失远远大于人 才流入。譬如说微软、思科、联想、宝钢、武钢等知名企业，那一家不是拥有数千 名高级技术开发或管理人才。但对于这些企业老总们，最令人头疼的也是人：“IT 人员不知道怎么了，你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。”因此，企业如何保持住 员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得极为重 要了。 目前，我国中小企业的人才流失呈现出如下三种特点： 。 -可编辑修改- 1.1 企企业业中中坚坚人人员员流流动动性性强强 代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术 骨干，这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售管道或掌握行 业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛，核 心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，即使企业总流失 率的数值再低，对企业也是没有价值的。 1.2 人才流失主要外流至人才流失主要外流至竞竞争争对对手手 流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘，或者是这些企业能提供更有 竞争力的薪酬和更广阔的发展空间，以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离 开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL 通讯的总经理、“手机狂人” 万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造 业的一面旗帜。 1.3 人才流失呈人才流失呈现现“集体集体”意意识识 核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职 中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，极有可 能致使企业经营得全面瘫痪。2002 年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽 案中带走了 150 多名企业精英；北大方正助理总裁周险峰率 30 多位 pc 技术骨干 集体跳槽加盟海信数码，健力宝销售公司总经理蒋兴洲与 20 多位销售经理集体 离职。这些事件均在业界引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。随着这种 现象的增多，其背后的原因也值得我们认真思考。 。 -可编辑修改- 。 -可编辑修改- 第二章企第二章企业业人才流失的原因人才流失的原因 随着人才市场的逐步完善和健全，现代的企业在吸引和利用人才方面获得 了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。企业的人 才流失是企业领导者最为头痛的问题之一。人才是企业最重要的资本，流失人才 就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。人才流失不仅会给企业带 来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。许多企业尤其是中小企业已 为此付出了巨大代价。那人才流失到底是什么原因造成的呢？通过对企业流失人 员离职面谈资料的收集、整理和分析，我们不难发现，员工离开企业的原因主要 有一下几种情况： 2.1 企企业业内部原因内部原因 2.1.1 不遵守不遵守诚实诚实守信原守信原则则 在社会主义市场经济条件下,遵守契约,言而有信,是每一个经济主体得以在 市场竞争中立足的基本条件。没有良好的信誉,就没有良好的企业形象;而没有良 好的企业形象,企业就不能生存和发展。但在实际工作中,一些企业往往不遵守诚 实守信原则,对职工的承诺经常不兑现,有时甚至工资奖金都拖欠。长此以往,必然 造成人才流失。 2.1.2 缺乏企缺乏企业业文化文化 在一些企业内,官僚主义盛行,领导与职工少有沟通,相互之间隔绝,领导不了 解员工们的情况及内心真实想法,而人才则觉得受到不受重视,没有一个良好的发 展作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立,这些郁郁寡欢的人才们也就另 寻他处;另外,一些企业的人际关系复杂,人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系 混杂。当有好事时,这些关系便万箭齐发、能量强大,纷纷占有晋升、调薪、培训、疗 。 -可编辑修改- 养等机会,而不是圈子里的人,即使有很强的才能、较好的业绩,也别想得到。在这 样的环境下,很多人才就会心态失衡,想换换环境了。 2.1.3 对员对员工的培养不工的培养不够够 人的素质的提高,一方面,需要在工作中认真钻研和探索,另一方面,也需要有计划、 有组织地培训。虽然企业可以通过招聘获得自己需要的人才,但培训仍被视为 21 世纪 企业最主要的竞争武器。在实际的管理中,一些企业只让员工努力工作,而忽略对员工 的培养;只希望员工以厂为家,却没有营造出相应的环境和气氛,企业缺乏向心力和凝 聚力,员工缺乏主人翁意识,这样也会造成人才流失。 2.1.4 激励机制缺乏激励机制缺乏 每位职工在为企业做出贡献的同时,都希望自己的劳动得到企业承认,他们不仅关 心收入的绝对值,还关注收入的相对值。企业如果不建立相应的激励机制,员工即使正 常的工资奖金都能拿到手,但如果不能让贡献大、业绩多者得到更多的回报,必然会挫 伤他们的积极性,导致优秀员工离开业。 2.1.5 忽忽视视了身了身边边的人才的人才 身边的人才一般以两种状态存在。一是使用不当而被 埋没的人才;二是潜在的人 才,即有发展前途,只要注意培养和大胆使用便可以成为人才的人。而短视者不去学伯 乐如何辩才、识才,而一味地相信“外来和尚好念经”,往往不顾实际,不计成本,想方设法 到外面“招贤纳士”。这不仅会导致人才成本增加,企业原有员工的积极性不高,内部凝 聚力不强,还将造成人才流失。 。 -可编辑修改- 2.1.6 盲目引盲目引进进人才人才 随着科技的发展和社会的进步,人才的作用已越来越被人重视,但不可否认,当前 引进人才存在着盲目“追高”的现象。一些企业不是根据自身发展需要和经济实力引 进专业对路的实用人才,而是片面追求高学历、高职称。为了引进高学历、高职称人 才甚至不惜血本,结果虽然花了很大的力气引进了“人才”,但在具体工作中,人才的作 用不能得到充分发挥,英雄无用武之地,他们不安心工作,最终还是离开企业。 2.2 员员工个人原因工个人原因 首先，员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生 活方式；有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变。喜欢稳定生活方式的人， 流动欲望不会很强烈，而讨厌单调生活方式的人，流动的可能性就较大。现在的 年轻人重视生活享受，在工作之余希望获得更多的闲暇时间，因而他们会从工作 时间安排比较刻板的企业流动到能灵活安排工作时间的企业中去。 其次，员工流动还可能是因为家庭因素。当员工是家庭中最主要挣钱者的时候， 他对流动必然会采取十分慎重的态度，而与配偶、子女亲人相聚的愿望、抚养老 人的责任都会使离家在外地工作的人才希望流动到家庭所在地城市去工作。 最后，员工流动还可能是因为员工个人的主观感受。优秀的人才往往个性突 出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其次。优秀的人才 总是希望通过不断的发展自己来提升自我价值，如果他感觉自己仍有发展余地， 并且企业也能给予这种空间，他就会留下来。大多数人都喜欢追求自我价值的实 现，当工作内容能让员工感觉到有挑战性，并且通过努力可以取得成功，那么完 成工作就会让他有成就感和满足感，同时也降低了流动的可能。 。 -可编辑修改- 第三章企第三章企业业留住人才的留住人才的应对应对措施措施 3.1 感情留人感情留人 情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们 营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅 地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。 3.2 事事业业留人留人 人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的发展是否与企业的发 展能够同步，用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务 的同时，得到自我发展。只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来，人的管 理才能真正本文来自文秘之音网，在百度中可以直接搜索到文秘知音网站起到作用。 所以工作是否具有持挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留 住人才的关键。企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业； 并且为职工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业舞台，使员工 能力不断得到提高。关注员工的职业发展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共 同努力，促进其职业生涯计划的实现。 3.3 领导领导留人留人 “员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导” ，所以领导层对下属的态度、 看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。在留人问题上， 领导者担负着特别重要的、无法替代的责任， “留人工程” ，是实实在在的“一把手工 程” 。因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念。 （1）强烈的爱才之心。要真正从灵魂深处重视人才，从感情深处贴近人才。刘备三 顾茅庐，萧何月下追韩信，这些都是历史上爱才的不朽典范。有强烈事业心和责任感 的领导干部，必然会对人才有满腔的爱心和真挚的感情，时时刻刻想人才之所虑，急 人才之所难，帮人才之所需。 （2）宽宏的容才之量。要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，以开阔的眼光和 宽广的胸怀选才用才。现在，有些领导干部选人用人，过多地考虑个人的荣辱得失， 担心人才成长起来影响自己的位置，不愿意用甚至排挤打击比自己强的，而喜欢用听 自己话的，比自己能力低的，与自己关系好的。武大郎开店，谈何优秀人才脱颖而出？ 。 -可编辑修改- 选人用人留人一定要以事业为重。 （3）高超的用才之艺。人才不是全才，人才只是在某一领域具有一定的知识或技能。 所以，对人才不能求全责备，因瑕掩瑜，责短舍长。要想真正拥有并留住人才，必须不 拘一格，辩证地看待人才，坚持人事相适，容人之短，扬人之长。 （ （4）正确的用人导向。一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚力，主要是 看现有人才用得怎么样。如果身边的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就 不会来。忽视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远。有些企业和部门花 原创文秘网站:文秘知音重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要 岗位上。留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。企业领导一定要敢于打 破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪 明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。 企业通过对人才流失的原因的分析，认识到留人的关键是要留心，要留住人的心 则必须通过努力使人才对企业产生认同感、知遇感和归宿感，要将事业留人、感 情留人、待遇留人的措施落到实处。并针对离职原因制定了相对应的措施： 首先，培养健康向上的企业文化，营造和谐的工作环境。要营造和谐融洽的人际 关系环境，首先要培育一种信任的企业文化。企业对员工的信任是留住人才、发 挥人才应有作用的基础。企业管理者要做到“用人不疑、疑人不用” ，给人才相应 的自主权，为其开展工作创造良好的条件；培养团结互助的企业文化，让优秀人才 和普通员工都融入到这种友好互助的氛围中去。人才应帮助普通员工提高他们的 工作能力；普通员工要虚心向人才学习。企业文化应注重员工相互之间的沟通，以 合作求竞争，以竞争促高效，灌输团队协作的意识。 其次，建立公正有效的绩效评价体系，以股权留人。员工除了资源购买公司股 权外，公司还将一部分股权作为奖酬送给员工，让员工参与年终分红。为了保证 奖酬的公正合理，公司建立了有效的绩效评价体系，根据不同岗位的工作性质， 设置了定量、定性分析指标，建立了可学的评价周期。将员工的绩效与企业的效 益挂钩，使员工真正成为企业的主人翁。评价体系的公正有效，使员工获得成就 感和认同感，从而将员工与企业挽在一起。 。 -可编辑修改- 最后，完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。企业的任人唯亲，在很大程 度上伤害了员工的工作热情。公司领导为了恢复员工对企业的信任，在公司内部 开展了公平、公开的干部选拔、竟聘上岗制度，由员工民主推荐，公开选拔、公开 测评，坚持任人为贤、德才兼备、群众公认、注重实绩的原则选人且将人才用到实 处，为人才提供了展现个人才能的空间和舞台。使人才在为公司创造价值的同时， 也为人才自身发展提供了机会。 在经历了一场大裂变后，人员虽然队伍缩减了，但管理者的人才意识增强了。 这次阵病，使企业管理者清醒的认识到企业只有为人才营造爱才、惜才、用才、育 才的和谐、宽松的优良环境，企业才有可能广揽才源、永续发展。 3.4 建立科学的人力建立科学的人力资资源管理体系源管理体系 人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。 要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系，具体而言： 首先，进行合理的组织设计。通过科学分工，明确职责，优化组织结构，合并 交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，建立健全科学、合理的组织管控 模式，梳理各项管理流程和业务流程，确保合理的集权和分权，完善组织制度，健 全企业法人治理结构，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。 其次，建立科学的人才选用机制。对于新进人才进行公开招聘，建立公开、 公平、公正的外部招聘制度；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考 核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。首先是新 进人员招聘机制要合理，所招用的人才不论智慧、才能或专业能力，都要能胜任 所担任的工作。其次是用人机制要合理，人尽其才。最后是要加强教育培训。竞争 。 -可编辑修改- 激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中 立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训 开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而 言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑 战，同时也是对员工不负责任的表现。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而 应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。 最后，完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源 管理部门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才 进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。 3.5 建立多建立多样样化的激励机制化的激励机制 激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论 领导是否在场，都能收到意想不到的效果。因此完善激励机制是市场竞争要求， 要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工， 防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足 程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。 在人力资源激励上，相当多的企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作 的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制 度下是不充分、不完善的、企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相 结合。企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或 契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求 等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。企业还应建 。 -可编辑修改- 立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员 工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确 处理维护员工利益与发展生产之间的关系。企业还应培养员工对企业的情感，譬 如说可以在员工过生日时，企业送上生日礼物并给予假期，这会给员工留下深刻 的印象，让员工感觉到企业真正地关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关 心企业的发展。或者给予员工带薪休假，带薪休假是对努力工作并取得好成绩的 员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务 不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。通过物质激励和精神激励的综合作用， 是员工和企业真正形成命运共同体。此外，企业还可以通过淡化所有权，强化经 营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险； 通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。 这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。 在激励机制方面，通用电气公司就做的很好。它的薪金和奖励制度使员工们 工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。在 通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉 他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、 你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系 列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客 户感到满意，或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：由 该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。 由上所得，建立完善的，多样化的激励机制不仅可以防止人才流失，还可以 充分发挥员工的积极性，调动员工的工作热情，全心全意为企业工作。 。 -可编辑修改- 3.6 建立客建立客观观公正的公正的绩绩效效评评估体系估体系 正如松下公司的创始人松下幸之助所说，不管有无制度，经营上总是要经常 对人进行考核，如果缺少对业绩、能力的制度性考核，那就只能依赖一线监督者 的意见做出人事安排，稍有疏忽就会出现不公平现象，导致员工不满，损害企业 士气和工作效率，最终造成员工流失。 建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评 价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计 划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。有效评估体系的确立，一方面 能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励 员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。 然而要建立一个客观公正的绩效评估体系，大至要做到以下几点： 首先，保持充分沟通，提倡全面参与。绩效管理要以尊重员工的价值创造为 主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但它也应是一种 双向的交互过程，这一过程包含了管理者与被管理者的工作沟通。通过沟通，管 理者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被管理者，双方达成充分的共识与 承诺。只有员工的认可度提高了，整个目标才会得到很好执行。 其次，注重实施过程，确定科学标准。绩效考核系统的设计是一个系统工程， 需要组织中所有成员的全面参与，因此它的设计就不只是为了完成一个结果，而 应是一个过程，只有在过程中充分调动各方面的积极性来参与整个系统的设计和 实施，取得各方面的理解和认同，才能使绩效考核系统获得上下的认同及顺利的 实施。并且绩效考核系统发挥效用的一个重要前提是要确定一套科学的绩效评价 。 -可编辑修改- 标准，其指标的设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。 最后，注重绩效反馈，面向未来发展。绩效反馈，就是将绩效评价的结果反 馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。一个完整的绩效评估反 馈报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估 来了解员工的能力状况和发展潜力，以便有针对性地帮助员工实施职业发展规划。 通过评价信息的反馈，注重未来发展的重要性，促进员工的发展，不断提高 员工的个人能力，改进工作方法，从而提高组织绩效 3.7 切切实实加加强强企企业业文化建文化建设设 成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有 效。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成 员遵循的共同意识、价值观念、职业道德和行为规范的总和，是一个企业或组织 在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。一个企业的文化， 尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风 格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业 能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员 工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力， 而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。企业文化作为现代企业管理的重要 内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。 企业文化是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。因此， 每个企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，同时“以人为本”， 树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为 。 -可编辑修改- 吸引人才的无形的向心力。 摩托罗拉公司的企业文化就是它的一大优势，其基石是对人保持不变的尊重。 高尔文家族在某个阶段也许会放弃一些业务，但他们从不放弃凝聚全球的员工， 始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则，强调企业要发 展，首先必须尊重人性。他们非常注重与员工的沟通，令员工深切地感到彼此之 间都是朋友。公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做 的事情告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总 裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、 经验写给员工，信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。 此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心 理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到 雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下，任 何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公 司尊重人性的原则。 从摩托罗拉的强企文化的例子，我们不难知道企业文化对吸引人才和留住人 才的确具有巨大的作用。 。 -可编辑修改- 第四章某公司人才流失第四章某公司人才流失现现状及状及对对策研究策研究 4.1 公司概况公司概况 公司是一家始建于 60 年代的、只有员工 300 多人的中型企业，在不断的发展 壮大中，到 90 年代初期，已经成为同行业一建材行业的支柱企业，成为一个跨行 业、多层次发展的企业典范，受到当时国家建材部、经贸委的肯定，拥有员工 4000 余人，下属分厂、分公司人十二个之多。1995 年左右，由于外部建材市场的 整体萎靡和国家对中小型建材行业的治理毅顿，公司下属的儿个支柱分厂受到关、 停、并、转的威胁，企业效益受到严重冲击。 4.2 公司公司员员工流失概况工流失概况 面对市场的激烈竞争和政府提出的企业改制要求，公司开始了在低迷时期的 改制。这时，公司一面裁减冗员，另一方面却又面临严重的人才流失。自 1999 年 到 2000 年期间，有近 50 名中高层管理人员和高层专业技术人才以另立门户、考 研、考公务员、到同行业就业等方式离职，在 600 名内部分流中，有近 240 名各级 各类专业技术人才土动提出分流。有近 30 名专业技术人员以待岗、借调等形式离 开公司。离职人员上至分厂厂长、公司高工，下至近儿年公司高薪引进的优秀大 学毕业生。占公司各级专业技术人才的 4%6，尤其是离职的分厂厂长在公司附近 另立门户，从公司内部挖掘优秀人员组建新公司，对公司造成的最大的威胁；另外， 那些高级技术人才的轰然离去，直接对公司当时的生产经营带来了混乱。95 一 96 年的人才流失对 BY 集团造成的损失是难以估算的。目前，公司多数分厂、分公 司己剥离，下属只有五个企业，在册员工 2000 人左右，公司一直在努力走出困境， 。 -可编辑修改- 但很难再创 80 年代的辉煌。 4.3 公司公司员员工流失原因分析工流失原因分析 首先，人的需要层次是: 【图解】 人的动机由低到高可以分为五种类型： 生理需要包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要； 安全需要保障身心免受伤害； 归属和爱的需要包括情感、归属、被接纳、友谊等需要； 尊严的需要内在的尊重如自尊心、自主权、成就感，外在的尊重如地位、被 认同、受重视； 自我实现的需要包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 激励员工或者留住员工需要针对员工的需求开展工作。 再次，双因素理论： 。 -可编辑修改- 【图解】 双因素理论认为并不是每一种措施都会产生激励作用。一些因素会产生令员工 满意的效果，比如薪酬、员工关系等。而一些因素则会产生激励作用，比如信任、认可 等。 人的需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留 心。企业领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活本文来自文秘之音 网，建立个人的需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法， 配合高薪，才能留住人才。 “员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，所以领导层对下属的态 度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。在留人 问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任， “留人工程”，是实实在在的 “一把手工程”。因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念。 公司人才流失的形势是严峻的，面对人才的严重流失，公司管理层会同人力 资源部门一起，调查分析员五离职的原因。通过调查分析归纳出以下几点原因： 首先，公司的发展前景。企业是否具有生命力和竞争力，是企业留住员工的 关键。90 年代中后期，整个建材行业市场疲软，对小平拉平板玻璃生产线的关停 。 -可编辑修改- 并转，使 800 多名员工无处安置，国家对玻璃行业新上项目的严格审批、企业肩 负的巨额贷款，大量产品的囤积，使员工对企业的未来感到渺茫。 其次，员工感到留在公司继续发展上升的空间有限。在公司多年的发展过程 中，由于缺乏对本土员工的重视和培养，使得相当一部分员_五在为公司服务一段 时间后，感觉到职业上升的空间非常狭小。当外界条件适合时，离开便成了非常 白然的选择。 最后，企业的管理机制不合理。前任领导在任时曾大量启用了招聘来的优秀 毕业生参与公司管理和经营。而当任领导则大量启用公司的一些老朋友、老同事， 重经验而轻学历，将那些大学生放到不重要的岗位上，极大地挫伤了年轻人的工 作积极性；另外，公司在改制中，强行向公司员工管理人员摊派股份，引起员工的 极力反对和不满。 4.4 人才流失人才流失对对策策 4.4.1 留人问题的本质是一个无人可用的问题。故人未必需要留下来，关键是留 下他的能力。 4.4.2 留人的本质是能力的获取、沉淀、转化和保护。 4.4.3 将培训的成本加入到他的薪水中。 企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。一个科学的价值 理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，这将为企业人力资源的 开发提供不竭动力。因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精神、价值观时，应注重 其科学内涵，注重文化的感召力、凝聚力，建设人格文化，体现人的价值、人的尊严， 营造不断进取的浓厚氛围，激励员工不断学习，深挖