宝钢集团基于客户亲密度的“总监制”组织创新启示.pdf

案例研究lC A S ES T U D Y 施春来，上海市经济管理干 部学院经济管理教研部副 主任，副教授。电子邮箱： c h i n a s c l h o t m a i l c o r n 。 宝钢集团基于客户亲密度的“总监制 组织创新启示 施春来 内容摘要经济全球化使得大型企业对外需要塑造新的客户关系，对内需要对日益退化的企业组织架 构进行创新。本文介绍和分析大型企业宝钢集团的“总监制”组织建构创新的过程和内容，以期为其 他的大型企业带来有益的管理启示。 关键词客户亲密度组织架构创新宝钢集团 据2 0 10 年I B M 公司调查，全球有8 0 的 大型企业认为当前外部环境尤其是市场环境将 变得越来越复杂，中国大陆有5 5 被调查的大 型企业认为已经做好应对变化的准备，这一数 据要高于世界其他国家( 地区) 的平均水平，对 未来环境的复杂性预估要高于全球平均水平， 但对波动性和不确定性的预估低于全球平均水 平，这与中国市场受到国内市场和国际市场的 双重影响的独特性有关，也反映出对中国特色 体制因素的自信和乐观。 就国内市场而言，由于经济转型的政策 驱动，市场结构的转型促使大众市场更加细 分，实体和虚拟市场相互融合并存，市场边 界日益模糊，日渐呈现多元化的变化。同时， 国内行业调整加剧，战略性新兴行业则取得了 从无到有的快速发展，这也加剧了市场需求的 变化。客户自身的需求多变更是造成国内市场 复杂化的另一重要原因。在国际市场方面，全 球市场的波动给中国市场带来了诸多的不确定 性，中国企业尤其是大型企业对全球经济大环 境的敏感度越来越，不得不面对来自国际市场 关于可持续发展的压力，其中包括日益严格的 环境保护法规和社会责任感的要求，为此需要 企业积极进行内外兼修，合纵应对挑战。 一、基于客户亲密度的客户关系 重塑与组织架构创新的运营模式 面对国际和国内市场的双重环境复杂 性，大型企业首先需要在外重塑客户关系、内 构建灵活运营两方面驾驭应对。全球化以及互 联互通信息的云量增加，云计算技术的运用， 客户的选择范围成倍放大。客户的选择方式更 加便捷，客户的选择路径更加多元，使企业从未 像今天这样重视客户亲密度的加强。在重塑客 户关系方面，大型企业越来越深刻认识到“客 户是上帝”不是口号而是有本质的内涵，与客 户的互动体验与合作被证明是卓有成效的、容 易成功的。大型企业深刻认识到更加贴近客户 是公司的首要任务，迫切从包括深入了解需 求、新产品或个I 生化产品或服务的提供、协作 和共享信息扩大、关注性价比、新渠道或非同 质化渠道开发、注重社会责任担当等关键领域 寻求重塑客户亲密关系。 大企业通过重新确定客户对象、重新确 定客户需求的方式、重新考虑如何满足客户需 求以及重新加强与客户关系层级四个视角提高 客户关系的亲密度，企业不仅仅是简单地服务 客户，更是将客户做为业务伙伴，为客户创造 万方数据 价值同时实现企业自身价值( 见图1 ) 。 企 业 决 策 反 应 客 户 亲 密 度 圈1 害户亲密度建立 从大型企业内部而言，无法掌握环境复杂性的企业未 来将丢失在新市场规则上的话语权，同时也意味着失去未 来的市场。在构建灵活运营方面，大型企业不得不面临着 更为复杂的管理难题。像宝钢集团那样的大企业当前的各 种流程和系统虽经过局部改进，总体而言，大多是在企业 快速成长的阶段设计并建立的，这就意味着现有流程和系 统只能在各自的功能范围内解决阶段性、暂时性的问题， 缺乏统一的标准，且在跨职能、跨部门、跨管理层级之间 缺乏整合，无法快速整体反应，不能带给客户一致的感 受，并内生出不可减少的财务成本等费用开支。为了更快 更好地响应客户和市场变化，需要重新规划企业整体运营 战略，着重从精简运营、快速正确决策、快速有效执行三 个环节提升大企业运营管理水平，构建灵活的运营模式， 为此，保障企业可持续发展的、亲密客户关系的组织架构 的创新就成为必然的选择。 在精简运营环节，需要关注通过精简和优化企业运营 模式来提高企业运营速度与灵活性，这也是大型企业面临 的共同的运营转型战略。在快速正确决策环节，大型企业 采用“快速决策”做出的决定往往比较少，除了既有决策 流程约定和公司治理结构要求外，企业仍需要加强在形势 不明朗的环境中做出科学快速决策的能力；在快速有效执 行环节，快速变化的复杂环境不允许企业有丝毫的迟缓， 重视并有意识地提高企业快速执行能力，是密切客户关系 的最为核心也是难度最大一个环节。大企业只有在自己的 内部运营控制范围内，简化甚至屏蔽“复杂性”，并帮助 客户进行同样操作，形成灵活的成本结构和对外合作互动 能力，以便能够迅速扩大或缩减企业规模。 二、宝钢集团“总监制“ 组织架构 创新的动因 宝钢集团“总监制”的组织架构创新有赖于自身特有 的管理传承和外部市场变化压力的“倒逼”。宝钢集团现 有“4 + 6 ”业务模块，“4 ”是钢铁主业经营，包括宝钢股 份、广钢、八一钢铁、宁波钢铁。“6 ”是多元化经营， 包括宝钢资源、宝钢金属、宝钢工程、宝钢化工、宝钢发 展、宝钢金融，是全资子公司。宝钢集团层面是控股型而 不是交易型，是先有总厂再有公司和集团，成长过程不同 于国内一些行政翻牌的集团或地处北京的中央企业的总部 型集团，有自己独特的成长过程和管理积淀，包括曾经提 炼出为各行各业所推崇学习的“宝钢管理”典型经验。宝 钢集团的管控不是面对车间和工厂型的企业，而是面对公 司型企业，且地域跨度大，治理管理安排和运行决策方式 不同的特点。它作为国有企业，是国务院确定首j ：L L 3 2 家试 点董事会治理结构的中央企业，并以此推动集团所属公司 的治理改革和层级组织。 当前国内钢铁产能严重过剩、同质化竞争加剧、成本 依然高企，集团原先被掩盖的成本问题暴露出来了，“闭 着眼也能赚大钱”好日子不复存在。随着全球经济步入下 行周期，中国钢铁工业发展也进入重要转折期，国内钢材 供过于求的局面将在相当长时间内存在。2 0 0 9 年以来，中 国钢材出口形势日益严峻，出现了从钢材净出口向净进口 转变的发展趋势这是2 0 0 6 年以来，中国钢材进出口首次 出现逆转。然而，在各项经营指标都出现不同程度下降的 同时，宝钢集团财务费用却大幅增长。宝钢集团董事长曾 对公司内部管理进行了一次摸底调查，发现集团管理费用 支出和可压缩空间之大，连他自己都未曾想到，这也坚定 了其内部调整的决心。 在宝钢集团原有的组织架构中，主要实行的是“部 制”，集团总经理室之下设有办公室、战略发展部、系统 运营改善部、资产经营部、重大工程项目部、发展改革 部、公共关系部、法律事务部、审计部、监察部、企业文 化部等近2 0 个f 1 1 f - ，各f l l 3 f 下再设有若干小部门，层级 众多。面对不期而遇的外部环境的严峻考验，宝钢集团已 经暴露出了决策机制反应慢、周期长、执行弱等缺陷，这 在很大程度上与集团的管理体系、组织架构，以及长期形 成的习惯性思维有关。借助经营压力会倒逼出宝钢集团的 管理机制和管理流程的完善，倒逼出集团的灵活性和竞争 力，倒逼出集团兼并重组模式和路径方式的调整，倒逼出 集团技术创新、新品研发、客户亲密的市场适配性。 从2 0 0 8 年底开始，宝钢集团就邀请了国际著名咨询 公司为其做“瘦身”计划，确定了以“简单、速度、成 本”为原则的变革方案，重组现有各部级机构，组建“大 部门”，f 1 1 - 直接实行“总监负责制”，改变以往从“处 长”开始，层层上报的决策机制。集团原有的各部门负责 万方数据 案例研究IC A S ES T U D Y 人、部门副职和职能负责人等近6 0 个管理岗位缩减为3 3 个岗位；集团总部各职能部门从近2 0 个缩减为10 个，4 5 项职能缩减为3 8 项职能，加强审计和监察职能，分离并归 口集团事务性工作。集团系统汇报的层级从之前的2 0 多层 缩减到了五至六层。管理岗位削减近三分之一，相关人事 也进行相应调整，或外派至并购企业，或调整变相降级， 涉及调整人员的规模达7 0 ，力度之大为宝钢建厂以来之 最。相应的集团旗下的宝钢股份的运营模式也发生改变， 主要是撤销之前运营的三大钢材品种碳钢、不锈钢和特殊 钢所在的分公司，变为事业部制管理。而此前，分公司只 负责生产，采购和销售主要由宝钢股份旗下的采购中心和 销售中心负责。运营模式变革后，各个品种事业部都要以 利润为中心，采购、生产、销售环节都聚集在一起，每个 产品的生产都按照成本考核，销售则考核利润。在同一产 品的事业部下，销售人员就能及时将市场客户需求和变化 汇报给生产人员，决策反应过程也就得以加快。 这场以“总监制”为核心特征的实施于2 0 0 9 年下半 年的宝钢集团组织架构创新，其目的有二：一是强化和完 善集团总部的战略管控职能；二是提高各层运营决策效 率，通过精简机构和人员，使决策体系扁平化。集团公司 在战略制定、重大风险防范、协同运作等方面的总部作用 得到强化，宝钢集团新的管理架构还强化了宝钢的海外拓 展和海外营销职能，宝钢集团要求把海外事业作为支撑宝钢 新的战略发展思路的重要部分，要充分发挥集团总部支撑 效应。 三、宝钢集团“总监制”组织架构 创新的管理启示 中国许多大型企业所设置的总监一职，通常属于企 业中高层的职级，分管的部门通常主要是一个g B f - ( 或者 是多个g | j f - ) ，下面会设有经理一职的主管负责具体的事 务。总监主要职责就是承上启下，很少负责具体的工作， 主要是对业务线的经营控制和管理。而总监下面的经理也 是部门经理，负责事务管理，但是不同于经理负责制的是 不用直接对总经理直接负责，具体事务汇报汇总于总监即 可。通常大型企业营销、财务、研发( 设计) 、物流等部 门( 或业务线) 会设总监一职，有的还有副总分管。其他 的可设可不设，并没有特别设置的组织要求。也有的大型 企业会因为某经理工作表现比较好业绩出色，专门为了勉 励或者奖励而有意设总监这一层级，以资( 薪酬级别) 鼓 励而并没有赋予更多的管理职权，属于荣誉职务。 宝钢集团总部实行的“总监制”，是按照集团总部 “f l B l “ 3 职能最小单元”为原则设置，按照协同性最佳的功 能进行职能归并，重新组成的9 1 3 f - ( 大部) ，形成协同组合 体和单指示( 流程) 安排，淡化原有的职能f l | 3 f 3 概念。集 团设立的总监职位( 如宝钢集团薪酬总监、营销总监、财 务总监、品牌总监、业务总监、科技发展总监等) ，相应 的责任、职权由集团总监自行承担，总监与所在部的部长 在f l l 3 f - J 层面可以事先沟通，是一种协同关系，属内部的工 作机制关系，不是原先的上下级的汇报( 制衡) 关系。 总监可以越过本部部长直接面向集团副总汇报工作，汇 报流程上实现“扁平化”。集团所有的总监职能到达集团 总经理层面不超过三级( 层阶) ，形成总监集团分管 领导集团总经理和总监一一部长集团领导的责任链 ；E E 链，总监获得的高层信息会更加充分，双方沟通更充 分而不失真，直接获得集团高层言传身教。集团的决策反 应和业务单元的执行速度都比较有利于适应外部市场变化 和客户需求的要求。部门内部各总监组成的团队只有3 5 人，除总监职位外下设有高级经理和经理职位，从职务序 列岗位上可以看成是团队整体，所有方案从策划、设计、 执行、实施过程不再分离，快速高效，责任明确。总监职 能之间或部门与部门之间的横向协调的工作机制比较顺 畅，保障面对所属公司地理空间跨度比较大的集团总部的 管控力度和决策效度，集团总部的人员规模得以精简，而 实际预期效果是集团企业能够在提高决策反应能力的同时 改善市场客户关系、实现客户亲密度的加强。 总之，对于曾在中国企业管理创新方面具有重要影响 力的大型企业宝钢集团而言，“总监制”组织架构的创新 仍然需要时间和实践的检验，并需要不断改善，但其主动 顺应国内外市场变化和亲密客户关系要求而进行的创新变 革的管理含义则更为深远。 参考文献 1 美 等著，华晓亮、冯月昕编译：未来企业之路，S a u lB e r m a nP e t e r K o r s t e n R a g n a B e l ，北京大学出版社，2 0 1 0 年版。 2 h t t p ：w w w b a o s t e e l c o m g r o u p i n d e x a s p 3 宝钢集团公司新任命五名业务总监h t t p ：w w w y t b x w c o m I n f o 3 2 6 1 7 h t n a l ( 下转第1 0 8 页) 万方数据 开发论坛lD E V E L O P M E N TF O R U M 五、结语 本次论坛结合国情民情、时代背景与世界潮流，紧紧 围绕当今中国党政和国有企业领导人才的素质标准与开发这 一主题，得出了诸如以人为本、以德为先、整体开发等对党 政和国企领导人才开发具有时代价值和战略意义的研究成果 与先进理念。此外，除大会确定的主题外，与会者还就当前 党政领导人才公开遴选，党政、企业、专业技术人才队伍间 合理交流以及国有企业领导人才全球公开招聘，职业经理人 制度建设等热点问题进行了广泛而深入地研讨。 T h eI n n o v a t i o n 、P e r s p e c t i v e n e s sa n dP e n e t r a t i o no f L e a d e r s h i p E v a l u a t i o na n d D e v e l o p m e n t “2 0 1 2 工e a d e r F o r u m ”R e v i e w X i a nM i n g z h e n ga n dZ h a o Y u a n ( S c h o o lo f G o v e r n m e n t ，P e k i n gU n i v e r s i t y ) 与会学者认为，从多学科的广阔视野和不同角度，对 人才素质标准和开发战略的理论与实践进行全方位地审视 和探索具有重大意义。这种多学科相互交流的学术研究方 式，构筑了一个不同学科对同一个问题直接对话的平台， 弘扬了解放思想、百家争鸣的精神，这本身就是一种改革 与创新。这次论坛超出了它本身的意义，与会代表们在此 次论坛上付出的努力，将有助于进一步优化我国国有企业 领导人才与人才队伍整体结构，提升国有企业经济效益， 促进国民经济的持续、健康、协调发展。 o fl e a d e r s h i p ，c o r p o r a t el e a d e r s h i pe v a l u a t i o n I ta l s od i s c u s s e dt h ep r o b l e m so ft h e t a l e n tm o r a le v a l u a t i o n ，t h eq u a n t i t a t i v ea n a l y s i so fs c i e n t i f i ct a l e n te v a l u a t i o n ，a n dt h e p r a c t i c eo f t a l e n td e v e l o p m e n t T h em e e t i n ga f f i r m e dt h ei m p o r t a n to f t h ei m p o r t a n to f t a l e n t sa n dt h es i g n i f i c a n c eo f t h er e s e a r c h K e yW o r d s ：L e a d e r s h i pT a l e n t ；T a l e n tD e v e l o p m e n t ；T a l e n t sS e l e c t i o n ；T a l e n t E v a l u a t i o n A b s t r a c t ：L e a d e r s h i pE v a l u a t i o na n dD e v e l o p m e n ti sah o tt o p i ci nr e c e n ty e a r s ，t h e 责编，张新新T e l ：0 1 0 - 8 8 3 8 3 9 0 7E - m a r l ：h r d x i n 1 2 6 c o r n 2 0 1 2L e a d e r s h i pF o r u m ”f o c u so nt h et a l e n td e v e l o p m e n t ，e v a l u a t i o na n ds e l e c t i o n ( 上接第7 2 页) D i r e c t o r - s y s t e mo f B a o s t e e lG r o u pI n s p i r a t i o nB a s e do l lC u s t o m e r I n t i m a c yO r g a n i z a t i o n a l I n n o v a t i o n S 1 1 ic h u n l a i ( S h a n g h a iE c o n o m i cM a n a g e m e n tC o l l e g e ) r e l a t i o n s h i p ，i n t e r n a ln e e dt oG a r r yo u ti n n o v a t i o nt h ei n c r e a s i n g l yd e g r a d e de n t e r p r i s e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，b u i l daf l e x i b l eo p e r a t i n gm o d e l ，i no r d e rt oe n h a n c ec u s t o m e r i n t i