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关于工程建设过程管理的几点想法 北京城建集团 马长涛（高级工程师） 2013年9月05日,各位领导、专家、同学们大家好： 多年以来，我在建筑领域从事过设计、施工、开发等不同的工作，对工程建设过程管理多少有了一些心得与体会，今天在这里同各位进行交流。我从不同的角度分析工程从投标到施工完成的过程管理，不能算是讲课，主要是谈谈自己的感想与体会，有不对之处请大家多多批评指正。,建筑融于自然,1、投标阶段的紧密结合（巽）,1、投标阶段的紧密结合（巽） 1.1与市场营销的结合（风天小蓄） 某个工程即将建设，根据目前国内招投标法的 规定，或采取公开招标、或采取邀请招标，此项招 投标活动一开始甲乙双方就逐渐形成。从建设单位 （主从事建筑）和施工企业的角度来看，每天都在大量的进行招投标，每天都有中的标与 不中的标，对于工程是否中标以及谁中标不是极度紧迫，因此我们认为这个标属于个案。 而对于将要亲自从事工程建设的建设单位与施工单位双方拟定的项目负责人来说，情况就不同了，或者说与机关的情形完全相反，这个工程一旦成行，工程建设将伴随自己一生，因此我们认为这个标属于全面。,1.2相似工程的分析（风火家人） 对于甲乙双方拟定的项目负责人，不见得每一类型的工程都亲自主持，但是对于一个正在招投标的工程，施工单位拟定的负责人至少应该有类似工程经验，并且在类似工程中担任过主要领导，这样可以坚定业主的信心，同时也可以树立本单位的威望。建设单位拟定的负责人应该有敏锐的洞察力，能够去伪存真。 在这个过程中甲乙双方尚未相互信任，试探性的交 往多 于推心置腹的交往，如果建设单位选择错了施工单 位，就如同打牌时抓了一手坏牌，先天不足想赢钱就非常 困难了，如果施工施工单位选择错了甲方，负责人自己可 能将会面临身败名裂的险境，在我国房地产开发项目中这 样的事情非常多。,1.3投标工程的踏勘与针对性研究（风雷益） 对于即将进行的投标活动，公司拟派的项目经理和技术负责人应该配合公司投标部门亲自踏勘现场，并针对工程的特性提出解决措施，亲自操刀，而不是泛泛的走马观花的审核，做到真正的心中有数。 某公司在广东地区投标一个地铁工程，里程3.8km， 含有3个车 站和3个区间，建设单位交底时没有带施工单 位亲临现场，只是根据地形地貌图进行了简要说明，施工 单位也没有亲自踏勘现场，只是把图纸带回北京，这样当中标 进场后发现实际情况与地貌图差别 较大，造成施工过程险象环生， 时间拖延工期滞后，最终造成合 同纠纷较大。,1.4自己所在单位的在施工程的讲解（天雷无妄） 这个标题非常关键，建设单位应该有考察拟定项目负责人的意愿，应该组织自己单位的各相关部门亲自到这个负责人正在组织的工程现场进行考察，管理情况一目了然。施工企业也应该主动把业主考察团 直接带到拟派项目经理的在施工程， 由项目经理亲自讲解在施工程情况和 要投标工程的准备情况，双方都会看 到和感受到这个项目经理的真实管理 情况及管理能力，这是一把双刃剑， 是不能造假掺水的。,在河北邯郸的某项9万平米的公共建筑工程，由于建设单位的失误，项目团队和施工单位项目负责人也接头了，但是由于招标文件和合同约定中不是十分严谨，当工程中标后，这个项目负责人基本没有到场，原来是被施工单位掉包了，致使工程建设一塌糊涂，双方最终走向了法庭。现在通常的做法是建设单位在招标文件及合同约定中锁定项目负责人，这样双方的利益会都得到保证。,1.5公司的配合程度和中标意愿（火雷噬嗑） 有些时候施工单位是为了满足业主邀请招标的需要，敷衍了事而不是全力以赴投标，施工单位的任务多半是特别饱满忙不过来，对于中标与否无所谓，这种情况属于施工单位不想做而业主想让这家做，此时建设单位的项目部要了解清楚，要迅速向上级汇报剔除这个单位。有些时候施工单位想中标，但是拟派的项目负责人不符合业主的需要或者根本就没有适合完成此项工程的项目负责人， 这种情况属于施工单位想做业 主不想这个施工单位做，种种 原因造成这个阶段成为中标与 否的关键。,1.6中标前的动态跟踪（山雷颐） 把所有的功课做好， 公司与拟派的项目部已经 是上下融会贯通， 此时无论是业主的各级领导还是外部的各级领导，无论问到哪些拟派的人员，都会得到相对满意的答复，能否中标，可以说是万事俱备只欠东风了。,2、中标后施工前的准备（坎）,2、中标后施工前的准备（坎） 2.1向公司领导详细汇报（水泽节） 当业主的中标通知书发下来的时候，也就是工程即将启动的时候，拟派的项目经理要把中标的过程、自己的想法详细的向公司主要领导汇报，这个时候要非常低调，力争取得领导的理解与支持，最核心的内容是使得公司能够真正的委派自己作为工程的项目经理，以兑现向业主的承诺。如果汇报不当，公司会曲解项目经理的动机，可能会找出种种理由安排别人从事这个工程建设，而不允许自己参与这个工程，假如业主的合同中约束不紧就更加危险了。,某公司在望京地区承担了一项汽 车配件厂工程，大约4万平米， 项目经理投标时头头是道，中 标后，由于没有向公司汇报详 细，业主也没有坚持，造成工 程由另外的项目经理担当了，施工过程中发生了几次安全事故，最终甲乙双方不欢而散。,2.2团队的建设（水雷屯） 团队建设对于建设单位和施工单位来说都非 常重要，一个好的项目部能够使项目正常运转。团队是由人组成的，人是有思想的，要把这些 有思想的人拢在一起，是很难的。项目的人员构成非常复杂，稍稍不慎一个团队就会沦落为一 个团伙或者是松散的组合体。团队中的每一个人员只要是以工程 建设的顺畅为基本点出发， 就是团结的对象，就可以塑 造成为团队的重要一员。,某公司在北京北清路承担了一项18层的住宅建设，大约6万平米，工程施工难度很低，但在施工单位团队中有一个班子成员拉帮结派，给业主汇报一个样子，给公司机关汇报一个样子，把项目搞的乌烟瘴气，最终造成项目经理下课，他升任项目经理，但由于此人工作的重点不是以工程建设的顺畅为基本点出发，没把心思放在工程管理上，导致工程出了几起安全事故，项目的人员也跑光了。等业主意识到这个问题的严重性时，工程也结束了。,2.3与业主的接洽，了解业主对主要领导的看法（水火既济） 一般情况下，在项目开始后，当业主看到考察的项目经理以及主要管理者都按合同约定到岗，心里是满意的，认为这个集团还是履约的。但是事物往往是物极必反，在看似完美的表面情况下隐藏着种种危机。对项目部的团队建设，人员的工作能力是重要的一方面，但更重要的是团队建设的和谐发展。由于人员构成的复杂，项目和社会是一样的，人们的思想境界总是存在差异。此时业主应该配合施工单位对部分人员灵活调整，而不是一味的坚持人员不能换。,某公司在江苏承担了一项写字楼工程，面积大约12万平米，由于是外企不得更换人员，因此所有人员都是投标中的人员，业主非常满意，但在这个满意的背后隐藏着危机，大部分人都觉得自己最好，造成管理难度非常大， 最终与业主协商调整了很 多人员，工程建设完美顺 畅。,2.4向公司反馈意见进行必要的调整（泽火革） 工程项目部组建的过程中，施工单位的项目经理出于对工程的负责，会调整有关人员，这些意见有的来自业主，有的来自监理，有的来自团队内部，当向公司反映时，领导在听取了有关意见后，会采取两种不同的措施，一种是公司领导按要求调整，一种情况是把项目经理调整了，第二种情况就属于出师未捷身先死，其实项目经理是最想把工程干好的。 某公司在通州承担一项会所工程，总计3千平米，是项目经理亲自谈的，项目经理想用自己的原班人马，向公司汇报后，公司顺势把项目经理换掉了，其实公司的想法是工程不大也不难，项目经理这么多事，估计是想建立自己的团伙，干脆换了吧，工程最终干的也是非常好，甲乙双方都满意，但这时候功劳已经属于别人了，和自己一点关系都没有了,2.5班子及主要部门的建立及各方的沟通（雷火丰） 情况在向着有利的方向发展的同时，施工单位项目部的班子及主要部门要及时建立，各自的职能自然划分，每个领导的业务能力与沟通能力初步展现，这个时候还没有具体的向业主展示，只是自己内部的磨合，这个过程是考验项目经理的关键，把不适合的人员放在了某岗位，必将事倍功半。这个时候业主应该不干涉施工单位的工作，侧面观察了解施工单位项目部的动态，一旦发现问题迅速指正纠偏，不能纵容。 某公司承担了一项6万平米的办公楼工程，项目经理带自己的原班人马操盘，项目经理突发奇想，交叉换岗，把每个人都放在不适合的岗位上，所持的理论是培养全面人才和复合型人才，业主也看到这个问题了，但是谁都没有制止，结果项目部人心涣散，工作吃力，最终工程情况可想而知。,2.6不适合人员的调整及补充（地火明夷） 再次调整与补充是满足工程的必须，但这个时候也是相关人员心理压力最大的时候。在哪个岗位补充，说明这个岗位原有的人员存在缺陷，需要进行调整，说明即使补充人员也不能满足工程的需要。要能做到岗位不多余，人员不多余是非常困难的事情，十个手指头伸出来不是一样长的，人也是这样。此时业主应该全面支持项目部的决定。,3、进场的准备（离）,3、进场的准备（离） 3.1业主、监理、设计、地方政府的沟通（火山旅） 正式进场后，各个部门与各个班子成员要及时与业主、监理、设计、地方政府接洽，这个时候是艰难的，业主与施工单位以前相互不了解，很多时候各级领导对自己上一个工程管辖的人员存在好感，会时不时的相互对比，能否取得彼此之间的认可是双方能力的体现。 此时业主应该做两件事， 第一按合同约定对施工、监理、 设计单位，准备好工程预付款并 按时发放，第一次如果失信将会 导致后来工程不顺畅；第二要组 织施工、设计、监理的主要人员 在一起面对面交流，这时候要让 大家明确核心是工程本身，而完成 工程的关键是这些人。同时业主 在这个阶段要和政府接洽完成各 项未完的手续。,某建设单位在顺义开发10万平米的群体住宅，参施单位比较多，业主从未组织各方开会交流，各方只能私下两两交流，结果造成大家相互猜忌，相互拆台；业主在第一次工程预付款支付时就拖延了2个月，日后的工程款的支付也不十分公正，人与人之间相互冷漠，最终工期一拖再拖，导致业主苦不堪言。,3.2人员的教育与指导（火风鼎） 这个阶段虽然主要是针对施工单位的，业主也要有一定的认识，督促施工单位必须完成这个阶段的各项培训工作，业主本身也将受益无穷。此时施工项目部要及时灌输正确的理念宣讲安全、质量等要求，使得在施的全员能够基本了解自己在从事着什么样的工程，自己处在一个什么样的位置，宣讲要通俗易懂，使大家全力以赴的为工程建设做好准备。各行各业都在强调教育优先，是有道理的。,某公司承担一项军事建设工程，在进场之初、节假日转换、重大活动、重要会议前都及时对员工和民工进行教育，施工现场保持井然有序，各级人员已经熟悉了这样的管理，采取前带后、老带新的措施，施工现场始终保持了良好状态，受到了各级领导和单位的认可。,3.3部门职能的划分（火水未济） 我从事工程建设多年，经历的、见到的、听到的的职能划分很多，书本上讲到的矩阵式、行列式的很严格，但在实际操作中存在问题。我认为对于部门划分基本可以归纳为以下两类：一、按人定岗定事：有人情味而没有制度；二、按事定岗定人：完全制度化而没有人情味。两种职能划分各有利弊，一直没有找到一个非常完美的形式，完全的划分不适合这个市场的现状。 我们中国人处理事情比较含蓄，有时候说三思而行，有时候说当机立断，究竟哪个对哪个不对，只有心里明白而说不出来。,3.4临时设施的建设（山水蒙） 现场临设的建设是施工单位正式进场后的第一次工作能力的展现，如果临设建设失败，喻示着整个工程建设都不会顺利，所有进入现场在施的人员都会懒散而怠慢，工程管理也会长期处于松懈状态，业主要特别留意此时的施工单位，完全不能单纯认为只是临时建筑，搞好搞坏和自己没有关系，重要的是看工程主体。这样想法出发点就是错误的。我在这个方面有过教训，供大家参考。 2003年时我作为项目主要负责人担任某信息工程的建设，大约3万平米的办公楼工期一年，周边场地充足，我想省点钱搭了15顶帐篷作为办公室，抱着凑合的心理，业主也没有制止。等工程开始时我发现苗头不好，自有职工涣散，民工队不听话，从第一次浇注混凝土开始直到工程结束历时两年半，期间重新建了办公室，更换了施工队，调整了很多人员，最终劳民伤财，工程结束时被公司撤职，几年不能担任主要负责人。,3.5施组、危险源、关键点的设立（风水涣） 施工前，项目经理一定要抽出一定的时间组织技术、生产、质量、安全等人员把施组中的重要内容、重大危险源、关键点提取出来，并指导制定相应的原则措施，同时报业主一份进行审核。作为业主这个时候应该配合施工单位深入管理，最好大家共同制定措施，不能将自己置身于外。积极参与、共同把关是保证工程顺利展开的重要一步，可以使大家对工程的未来发展做到心中有数。 在珠三角地区地铁施工前，业主统一下发线路的风险 ，施工单位进行摘录或增补，与业主一起共同制定措施组织专家论证会，保证在施工前就能够掌控工程的关键点，把这种做法逐渐引入到房建施工中，会填补部分空白。,3.6不适合人员的再调整和再补充（天水讼） 这个阶段调整补充人员是及时和必要的，但此时也是最容易引起矛盾的时候，机关会成为解决矛盾的关键场所，机关是否支持项目班子也是非常关键的，往往在这一步机关采取抹稀泥的处理措施，造成日后工程建设中隐患不断，对此业主在这个阶段是无能为力的。,4、总承包单位组织施工（震）,4、总承包单位组织施工（震） 4.1绿色文明施工（雷地豫） 以前的称为文明施工，现在称作绿色文明施工，这是和市场的有机结合，通常说绿色食品、绿色标准，绿色给人以安宁、稳当的感觉，工地不见得建成花园，但是在有限的空间里，总承包项目部要以自己企业CIS为基础，加上业主、监理以及自己的理念，建设要使工地看着顺眼，人们在其中工作顺心，自然可以全力以赴的组织施工。 集团公司有自己的企业标准， 某项目部从事一项医院建 设工程，除自己的品牌外，医 疗单位及其主管单位加入了很 多的科普知识，一进入这个工 地感觉像进了医院一样，天时 地利人和都融合在了一起，自然 这个建筑就有了医院的灵气。而 旁边的一个工程，我们根本看不 出来是在搞什么，整个现场乱糟 糟，进入里面好像就如了一个垃 圾站，这个工程过程管理大家可 想而知。,4.2安全管理（雷水解） 安全第一，预防为主这样的话大家耳熟能详，这不仅是对施工的要求也是对业主的要求。由于目前建筑市场没有统一的标准和文件，我从两方面谈谈自己的看法，施工单位项目部宜启用技术质量出身的人员进行安全管理，他可以从技术质量角度预先控制物的不安全状态和人的不安全行为，而不是单一的以安全防护为主，安全人员的控制管理应直接对接项目经理或公司安全部门，使其变为执法者而不是操作者，其余按规定执行。业主的项目管理者应建议自己的上级单位在招投标时，把安全标准和做法明确且安全经费单独列支，而不是泛泛的说达到什么标准，项目部执行时就按照这个标准执行，做到且经各方验收合格后此款项单独支付，而不是按比例捆绑在产值中。 某公司在煤矿旁边承建几栋共计3万平米的12层板楼，工期一年。安全第一预防为主总是挂在嘴上，而没有具体措施，项目经理常年脱岗，业主代表在异地遥控指挥，总监是冒名顶替的。可能是受了煤矿的影响，只要煤矿一出事这个工地就出事。在建设期间大大小小的安全事件三十几起，平均每月出事三起。安全事件具有累加性，我们称其为三一规则，即每出三次小的事件，第四次多半就是大事故。这个工程极其不顺，建成后价格也不是很高。,4.3质量管理（雷风恒） 质量是永恒的，这句话不是说说而已，是要真实的做，甲乙双方对这个问题都是非常重视，百年大计要伴随自己的一生，但究竟怎样才能做好，各种制度及管理措施到处可见，很多不是很有效果。多年以来我进行了积累与总结，所有工程建设者都应坚持样板引路制度，其他的各项制度、各项管理办法均是由此派生出来，把这个事情抓好了，从事其中的技术质量人员以及资源的配置等就都解决了，从而所有的质量问题就都解决了。处罚是必须的但处罚是一种手段不是目的，有时盲目的处罚会挫伤各方的士气，工程建设中，我们见到的往往是出现了质量问题，政府罚业主，业主罚监理、施工单位，只是这么直直的一刀切的管理。 现在新闻报道中各地的桥梁、住宅楼、公路等垮塌的很多，出现问题会 抓一些人，再解释原因，这其中的道 理其实大家都明白，很少有人说业主 无限的压低造价、施工单位无限的追 求利益是根本，都会拿出市场经济的 幌子做遮掩，真实可靠的做到百年大 计质量第一，我们就应该真实可靠的 从样板引路做起，这需要甲乙双方的 共同努力。,4.4进度管理（地风升） 进度是所有的龙头，进度计划的制定要严格执行总计划-年度计划-月度计划-周计划的相互保证相互制约，抢工不是好事，拖延不是好事，一定要组织均衡的有节奏的流水施工，按部就班，在进度-资源-资金曲线上达到良好的统一。作为业主应该下发一个控制性的工期网络计划，在这个计划中除总承包计划外要涵盖业主指定分包的内容，业主按照这个计划中的资源配置预先准备好工程款，同时还要根据这个计划核查各个单位的实际情况，做到赏罚分明。根据节点目标的要求，业主在每个时期要及时和燃气、电力、通讯等权力部门的接洽，使这些单位按计划时间点准时进入角色。总承包单位根据这个计划逐条制定措施配置资源，并要求所 有单位含业主指定单位按 照计划执行，逐渐的调整 与修正，使实际始终不 偏离计划，各项调配均 衡统一。,网络计划起源于国外的军事领域，在我国发展很多年，实际上在工程建设中没有很好的执行，我们的现状受很多因素的影响，致使网络计划控制时时调整，但是科技是向前发展的，经历了一个发展阶段后会有所提高。某个项目部在北京房山承担了中石化的一个加油站工程，面积只有2000平米，功能齐全、参施分包单位也不少，业主和总承包单位完全按网络计划执行，材料设备基本做到零库存，人员与单位转换、切入及时准确，各项管理井然有序，最终创造的效益绝对值不比承建一个5万平米的办公楼的少，相对比例显而易见。,4.5成本管理（水风井） 成本管理如源源不断的泉水，各种措施都采取了之后，成本的控制自然会得到最大的发挥，限额领料、成本计划等等是常规的做法，不解决根本问题。在成本控制环节，业主应帮助总承包单位制定一些双赢的措施，总承包单位要想办法开源节流，抓好各级人员的管理是成本降低的关键因素。 某公司承担地铁工程，业主采取总价控制， 业主在设计阶段采取概念设计，仅仅制定几何 尺寸，对于结构形式、柱网布置、机电设计一 律由总承包单位联合有设计资质的单位深化设 计，优化下来的费用业主受益20%，总承包单 位受益80%，设计院、总承包单位、分包单位、 业主齐心协力，最终都受益匪浅。,4.6效益管理（泽风大过） 总承包通过自己强有力的管理，各个环节基本不出现失误，取得效益是理所应当的，但是工程的特点不同、性质不同，效益的多少也就不同，业主通过自己合理的管理为公司也会创造出相应价值，在整个的建设工程中甲乙双方遵循各项 履约优先，效益其次的原则， 收到的效果一定都满意。,5、配合与展望（兑）,5、配合与展望（兑） 5.1总承包与业主的配合（泽水困） 市场经济与计划经济是有差别的，每次到了工程的后期，与业主的交往就会变得微妙，业主的想法是少花钱多办事，总承包单位的想法是少办事多挣钱，其实这种心理状态是正常的，是为了各自的单位争取最大的利益，寻求辩证的统一显得非常关键。作为业主在这个阶段不能糊弄总承包单位，要根据合同的约定阐明自己的观点，对于确实存在的问题要 汇总有关部门尽快处置，不推诿扯皮。 作为总承包单位在这个阶段要理解业主 的难处，同时也要挖掘自身的潜力解决 问题，使工程有始有终。,某公司在合肥承担外企的4S店工程，工程建设过程基本顺畅，由于指定分包单位较多，界面划分交叉重叠较多，总承包单位后期的产值较少，基本属于是配合工作，在竣工移交的时候，业主的公司领导亲自拿着扫帚擦洗地板，工程做到这种程度，大家可想而知以后的配合前景如何。,5.2各参施单位之间的配合（泽地萃） 看到一个大楼盖起来了，或者一条地铁通车了，业主协同各参施单会为此而骄傲，监理、设计、各参施单位都会相约，下一次有了良好的信息大家一定要互动，争取在下一个工程中彼此再相遇，当然在下一次中可能面对了新的业主。 建设单位某项目部在密云和某施工单位的项目部第一次合作后，业主、设计、监理、各分包建立了密切的联系，在随后的五年中， 工程变换了很多，然而从业主到分包各个 参施单位及其人员没有更换过，在行业中 影响很大，各方都达到了最佳的平衡。,5.3与地方政府的配合（泽山咸） 很多的时候，总承包单位在一个地区施工，和地方政府会建立浓厚的感情，可以说是心灵的感应，同时业主的项目管理者在这个区域也建立了很深的基础，以后在这个地区在相遇，会减少前面所述很多环节的磨合。但是事情的发展往往是，机关一般不会派这个项目团队在同一个地区长久组织施工生产。业主也会更换自己的管理人员。这种人员更换会对公司在当地的发展造成阻碍。 某公司在天津地区设置分公司，主要提供混凝土供应及其他供应，几年下来分公司在当地树立了威信，效益好、人员好，且受到当地的好评，但是公司还是把这个分公司的主要领导更换了，又过了两年，这个分公司就垮掉了，这不是政府的原因，是公司内部的原因。,5.4与机关部室的配合（水山蹇） 工程如果取得成绩一定是在机关的领导下，机关部室的帮助下完成的，项目这一级做了很多事情，最好不自己提出，没有为上级抹黑就是最大的贡献，如果出现令上级不满意的事情，项目团队要勇于承担。 某监理公司的一个新入职的总监代表，在年底述职时说，由于自身的水平有限、能力有限，虽然尽了很大的努力，工程还是没有达到预期的结果，其实大家都知道他是谦虚，可这种汇报是错误的。我劝他春节过后尽快找新的单位，否则也会被开除，原因是这样的，水平有限、能力有限说明领导招人时选错了，所以领导会尽快改。,5.5与其他项目的交流（地山谦） 无论是内部的还是外部的单位，我们取其长避其短，逐渐丰富自己的知识与阅历，在招投标时总承包单位应该把共同竞争的大家看做敌人，要有战胜对手的信心与勇气，中标后大家当成朋友，使业主、公司有更多的选择，以此而逐渐推进工程科技的发展。 某个工程建设，参施单位多，业主经常组织大家一起交流，这些单位很多都是原投标时的竞争对手，坐在一起把自己相互间的感触、优缺点、技术准备等进行交流，彼此间的水平都得到了提高。有时候即使自己中标了，某个单项也不见得是最完善的，经过这样的交流，可以使最好的部分在工程中得到体现。,5.6团队的配合与交流（雷山小过） 工程结束时，业主和总承包单位一样，大家或许将各奔东西，在整个施工过程中我们有过欢乐、有过悲伤，但这些都不重要了，都变得微不足道，重要的是此时总结完善自己经验与教训，在下一个工程中本团队，或新的团队中有所提高。业主团队的组建一般是临时性的，从各处抽调组成的居多，可能面临一生都不会再参与工程建设，这种机会就显得更加难得。,6、持续改进（艮）,6、持续改进（艮） 6.1业主是否认可（山火賁） 工程全部结束时，工程从里到外得到了装饰与修饰，业主对这个团队是否认可也得到了考验，如果我们不胜任此项工作，我们要做好转岗的准备，如果我们基本胜任此项工作，要为开创一个未来做好准备。作为一个业主，多年以后总承包单位一直和你有联系，说明你得到了认可，作为一个总承包单位，多年以后业主再开发新的工程时还能想到你，说明你得到了认可。 某个监理公司在奥运期间承担了北辰路的一段管线监理工作，这个总监天天吃住在工地，不仅感动了业主还感动了总承包单位，此后的几年，业主的人员和总承包单位有适合的工程监理任务尽可能介绍给这个监理单位，前提是必须某某来做总监。,6.2机关是否认可（山天大蓄） 其实机