七大浪费与现场改善培训讲义.ppt

主讲人:尹明,深圳路创企业管理咨询有限公司,七大浪费与现场改善,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,2,从一个故事开始,一颗“问题”的苹果，剖切开来，里面竟然是橘子!,3,案例讨论,刘厂长是上海金特公司的厂长。 这是一家中美合资企业，双方各出资50%，刘厂长代表中方负责管理生产，美方经理肯尼迪管理公司的财务与市场。 作为一家国内阀门行业的龙头企业，金特集团有过辉煌的过去，企业在当地首屈一指,员工有着极强的优越感.以前，工厂生产什么客户就要什么，即使偶尔客户提出一些比较特殊的要求，他们也有足够的耐心等。 但是，情况逐渐发生了变化，现在，竞争对手如雨后春笋般出现，客户的订单也越来越刁钻，品种越来越多,产品什么要求都敢提，最让刘厂长苦恼的是，肯尼迪似乎完全不理解生产部门的难处他什么订单都敢接！每当刘厂长提醒肯尼迪自己的工厂无法这么快完成这些紧急订单的时候，肯尼迪总是告诉他：“Mr刘，我们必须接，否则我们没有足够的订单！”，刘厂长只能在心里大声诅咒“要你这个做市场的是白吃饭的吗？”。,4,案例讨论,金特工厂的生产情况如下： 阀门生产主要经过A、B、C、D四个车间。原材料经过A车间加工后统一送到B车间，然后经过B车间加工后，搬运到C车间，以此类推，最后变成成品(批量100件)。 从采购原材料到生产出成品，总共需要12天的时间，这12天称之为生产周期。 肯尼迪接到的订单中，大部分要求6天交货，这6天称为交货期。 问题就在这里了，金特的生产周期远远大于客户对交货期的要求。 请问刘厂长要怎么解决这个问题？,生产周期12天,交货期6天,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,5,案例讨论,刘厂长的解决方案： 方案一：增加成品库存 方案二：在C车间之前制造在制品库存 方案三：增加设备、人力，提高产能,生产周期12天,交货期6天,6,案例讨论,美方经理的意见： 对于方案一与方案二，美方经理坚决不同意，理由如下： 第一：库存意味着巨大的风险，无论是成品库存还是标准件库存。根据预测作出来的库存产品如果没有人购买呢？ 第二：库存意味着占用大量资金，在企业利润没有增加的情况下，投入的资金却因为库存而增加，这必然使投资收益率下降。 对于方案三，美方经理更不同意，理由是： 公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入，提高产出，显然是不合理的。同时，他还观察到现场员工与设备不是忙不过来，而是有时候忙，有时候闲着没事做。 美方经理认为：现在公司效益下降，而这主要是成本过高造成的，在这种情况下，公司要不断降低成本。因此，美方经理与刘厂长针锋相对的提出：当务之急是压缩库存！ 你认为美方经理与刘厂长的意见谁更有道理？原因是什么？,7,案例讨论,冲突说明图：,企业盈利,降低成本,缩短交货期,削减库存,增加库存,冲突,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,8,案例讨论,精益专家的分析：,A车间,原材料,在制品a,B车间,在制品b,C车间,在制品c,D车间,现有生产模式,100小时/批,400小时,100小时/批,100小时/批,100小时/批,9,案例讨论,精益专家的方案：,A车间,100个,1个,B车间,C车间,D车间,理想生产模式,1小时/个,103小时,1个,1个,100个,1小时/个,1小时/个,1小时/个,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,10,案例,改善方法： 精益布局 单件流 多能工培训 等等！,11,精益生产的核心思想,12,什么是浪费？,浪费就是指客户不愿意为你付钱的那些过程。 不增加价值的因素,原地打转，没有创造价值,在转动过程中创造了价值,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,13,认识增值与非增值,增值:技术工艺图纸中的所有活动 非增值?,14,制造过程,增值 (5%),非增值,必要非增值 （约60%）,非必要非增值（浪费） （约35%）,认识增值与非增值,丰田汽车公司对企业增值与非增值活动的界定：,问题：搬运是属于那类活动呢？,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,15,用增值和非增值来分析企业制造过程,16,用增值和非增值来分析企业制造过程,17,讨论？,我们企业中真的存在那么多的浪费吗？ 我们真的还有这么大的降成本空间吗？,18,认识七大浪费,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,19,七种浪费 过度库存浪费 过量生产浪费 不合理运输浪费 纠正错误浪费 过度加工浪费 多余动作浪费 等待浪费,现场改善：认识七大浪费,20,一、过度库存的浪费,库存给企业带来哪些成本？,定义：各工序之间的库存或由原材料库存超过必需要的量。,21,过度库存的危害,过度库存对企业的危害： 资金成本：资金积压、场地占用 管理成本：搬运量、场地、防护、管理 质量成本：难以实现先进先出 变更成本：产品换型、市场价格变化,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,22,过度库存的浪费,现象： 额外仓储及搬运 额外大量返工/ 隐性问题 在制品包装 月末盘点困难 需求更多的处理资源（人 、设备、货架、仓库、 系统,原因： 产品的复杂性 工序低效能 生产计划不均衡 市场预测/ 管理不力 工作负荷不平衡 供应商货运不确定 换型时间长 员工不稳定 等等!,23,库存产生的原因图例,候鸟作业的库存,24,库存的产生的内在原因,精打磨,机加,客户,压铸工厂,过度库存的浪费解析,定单 30000个,38000个,40000个,45000个,50000个,提需求,单片喷涂,组装,片组喷漆,包装,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,25,库存水平,大量的库存滋生了众多的企业问题，而问题却被库存掩盖了，人们并没有紧迫感去解决这些问题。,过度库存的浪费,26,现场改善：认识七大浪费,七种浪费 过度库存浪费 过量生产浪费 不合理运输浪费 纠正错误浪费 过度加工浪费 多余动作浪费 等待浪费,27,二、过量生产的浪费,B、制造过多,A、制造过早,定义：生产了过多的，超出客户或下游工序所需要的量。,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,28,个别效率与全体效率,某个工序生产过快/过早对于整体都是没有意义的,29,过量生产的浪费原因解析,过量生产浪费的根源： 不合理的工艺布局 工序间的不平衡 产品切换时间过长 部门单元之间缺乏交流 不合理的奖励制度,30,七种浪费 过量生产浪费 过度库存浪费 不合理运输浪费 纠正错误浪费 过度加工浪费 多余动作浪费 等待浪费,现场改善：认识七大浪费,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,31,三、不合理运输的浪费,定义:任何不为生产过程所必需的物料搬动或信息流转。,现象 过度搬运 过度的搬运设备 大面积储存区 过量配送人员 仓储质量降低 过度能源消耗 损坏或丢失物品,根源 .材料放置不当 .生产计划不均衡 .设施布局不当 .过多重复检验 .工作场地有序安排和保洁不当 .缺乏对资源的管理 .工序不均衡 .供应链管理混乱,32,不合理运输的浪费,33,减少不合理运输浪费的原则：工位物流改善,最短搬运距离原则：减少搬运距离 最小劳动强度原则：考虑人机工程合理性 岗位标准包装原则：适合人搬运的最佳包装 先进先出原则：存放方式适合员工用最新的物料 分装业务外部转移原则：生产线上尽量不分装 拆包外移管理原则：物料由物流部门拆包,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,34,七种浪费 过量生产浪费 过度库存浪费 不合理运输浪费 纠正错误浪费 过度加工浪费 多余动作浪费 等待浪费,现场改善：认识七大浪费,35,四、纠正错误的浪费,定义: 对产品或服务的检验或返工、返修 。,纠正错误在企业的现象 .设备维修 返工、返修与报废 .客户退货 .错过交货期 .忙于救火，而非预防,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,36,七种浪费 过量生产浪费 过度库存浪费 不合理运输浪费 纠正错误浪费 过度加工浪费 多余动作浪费 等待浪费,现场改善：认识七大浪费,37,五、过度加工的浪费,过度加工在企业的表现： .没完没了的修饰 .外加设备 .较长的制造周期 .生产效力降低 .频繁的分类，测试，检验 .额外的复印件/过多的信息 .能源过度消耗 .额外的加工工序,定义:从用户的观点看，对产品或服务没有增加价值的努力 。,38,六、多余动作的浪费,定义:任何对生产/服务不增值的人员/机器的动作。,在企业的表现形式： .生产效力降低 . 较长的步行距离 .较长的制造周期 .过度搬运 .人员/设备的等候 .高能源消耗成本 .资源使用不当 .寻找工具/ 材料 .过度的伸展/ 弯腰 .等候期间额外的忙乱动作,精细化 60-70% 人机工程 定点摄影法 60-120 20-30,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,39,动作的浪费三不原则,40,多余动作浪费案例,录像案例,41,七、等待的浪费,定义:当两个相关过程不完全同步时产生的停顿时间 。,等待浪费在企业的表现形式： .资源利用率低 .设备闲置 .设备空转 .生产力降低 . 等候仓储空间 .不必要的测试 .不平衡的操作 .计划外停机,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,42,上午8：30至下午17：30的时间描述,等待的浪费,43,生产时间统计过程：2月26日3月5日 组织生产时间：67h 总装工作时间：36.67h 计划停线时间：19.45h 非计划停线时间：1788分钟 停线效率损失：45% 停线次数：134次,生产停线造成等待浪费的统计图,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,44,精益生产之七大浪费回顾,七种浪费 过度库存浪费 过量生产浪费 不合理运输浪费 纠正错误浪费 过度加工浪费 多余动作浪费 等待浪费,二、现场改善消除七大浪费？,是细细的绳子和棍子？ 不是！ 是大象的心智模式！,我们的心智模式：持续改进,但是在现场改善的道路上我们可能会听到的声音：,不是我不愿意持续改进，而是工厂改进的地方太少了 不是我不愿意持续改进，而是工厂不支持我持续改进 不是我不愿意持续改进，而是个人精力有限忙不过来 不是我不愿意持续改进，而是即使改进也没有太大的提升 不是我不愿意持续改进，而是工厂不需要持续改进 不是我不愿意持续改进，而是保持现状是最稳定的 不是我不愿意持续改进，而是,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,47,怎样消除七大浪费？,现状：目前在我们的制造过程中存在很多浪费 1.大量的在制品停放在缓冲区 2.等待现象普遍 3.质量不保证，需要返修 ,七种浪费原理,怎样消除浪费？ 学会辨识浪费,48,改善的切入点,A 人员 是否遵循标准？ 工作效率如何？ 有足够经验吗？ 还需要培训吗？ 是否适合于该工作？,B 设备 设备能力足够吗？ 能按工艺要求加工吗？ 是否正确润滑了？ 保养情况如何？ 是否经常出故障？ 工作准确度如何？ 设备布置合理吗？ 噪音如何？ 设备数量够吗？ 运转是否正常？,49,C 材料 数量是否足够或太多？ 是否符合质量要求？ 标识是否正确？ 进货周期是否适当？ 材料浪费情况如何？ 材料运输有差错吗？,D 方法 工艺标准合理吗？ 工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗？ 这种方法能保证质量吗？ 这种方法高效吗？ 工序安排合理吗？ 温度和湿度适宜吗？ 通风和光照良好吗？ 前后工序衔接好吗？,改善的切入点,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,50,改善的优先性,当我们选择改善机会时，以成本和是否容易达到来决定优先性。 另一种方式是从人、方法、材料到机器来排定优先性。 ,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,现场改善消除浪费的几点建议,1、许多改善活动失败的原因，往往在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是计划管理和最高管理部门的承诺与参与。 2、以一种开放的心态，与管理团队进行现场交流、问题互动、相互学习，实现