内部控制—控制环境

内部控制控制环境分析,问题引入？,近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国史玉柱“巨人集团”的坍塌、美国的“安然事件”等。如果要找原因，可以说公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应该说制度有问题了，市场经济洗礼多年，美国的内部控制理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。 事实表明，仅有企业内部控制制度、方法和措施，而不关注内部控制赖生存的内部环境，内部控制制度不会收到好的效果。,内部控制要素控制环境 内容介绍： 一.内部控制环境的概念 二.控制环境在内部控制中的重要性 三.控制环境要素 四.控制环境的主要影响要素 五.企业控制环境存在的主要问题 六.控制环境变化的主要原因,内部控制环境的概念,内部控制环境是指对建立、实施、加强或者削弱内部控制的各种因素的总称。 这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业高层和员工的思想深处，影响着企业所有人员实施内部控制的自觉性。,内部环境起到什么作用？,企业的内部环境是内部控制体系存在和发展的基础。环境造成一种文化氛围，员工都生存在这种文化氛围中，决定了他们如何认识风险，对生产经营活动中的风险是一种什么样的态度，对风险的容忍程度如何，也就是对内部控制是否有足够认识，能否自觉执行，能否主动接受监督。 假设企业的文化气氛促使很多人抵触内部控制制度的施行，再好的控制制度也贯彻不下去。,所以我们把内部环境称为基础。 内部环境的良好也为企业实现战略目标、营运目标、合规性目标提供了保证。 综上所述，企业内部环境建设是基础，特别重要。建设良好的企业内部环境是一项艰巨而又漫长的路程。,控制环境对内部控制的重要性,控制环境是整个内部控制的基础。 企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，再漂亮的建筑也不会长久。 不重视内部环境建设，就失去内部控制生存发展的基础。,控制环境要素,内部控制环境也称作内部环境，始于1988年5月由美国注册会计师协会在审计原则公告第55号中首次提出，但首次提 出时叫“控制环境”。1992年美国COSO报告，将“内部控制”演进为“内部控制框架”，这时改称为内部环境。 COSO认为，控制环境包含了一个组织的基调，影响人们对风险的意识，并且为其他所有风险管理者提供约束和结构。 控制环境要素包含一个企业的风险管理哲学、风险偏好、董事会的监督、诚信和道德观、员工的能力、分配权责的方式以及如何组织和提高员工的能力。,2006年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会，其颁布的内部控制规范基本规范提出：内部控制包括五个要素：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。同时定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素的总称。,沃尔玛内部控制控制环境分析,案例： 40年前，沃尔玛仅是美国阿肯色州的一家小商店，如今，它却发展成为全球闻名的跨国连锁超市。沃尔玛做强做大的秘密武器是什么？（见后面分析）,控制环境的主要影响因素,组织结构 管理者的品行与作风 管理者的管理理念与知识构架 企业文化 人事政策与管理,巨人集团坍塌的启示,巨人集团是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱诧风云，闪电般崛起，流星一样沉落。究其原因，就在管理层出了问题。 1993年以前，其经营状况还是乐观的。但93年国家有关电脑进口禁令解除以后，国外众多竞争大鳄涌入，巨人集团就开始调整结构，急于进入房地产和保健品市场。当时巨人集团就资金不足，又没有得到银行支持，没有资金实力的同时，在两个全新的产业战场大规模投入，导致整个集团被拖垮。 老总史玉柱在检讨失败时说：董事会称为空架子，决策一个人说了算，特别是决策权与经营管理权握在一个人手里，其他人很难干预，危险更大。,延伸董事会重要吗？,美国COSO报告把董事会对风险的态度和认识作为为内部控制的首要内容。因为公司中约束经营管理者的就是两种机制，一是资本市场和商品市场的法规，这是外部约束；另是董事会为主体的 内部约束。而董事会是约束高层经营管理者日常行为的最有力手段。,我国企业内部控制规范基本规范中也对董事会作出要求：董事长对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责； 经理（或总裁、厂长）负责组织领导企业内部控制日常运行； 总会计师（财务总监）对财务报告的真实可靠、资产的安全完整负责，并负责相关内部控制制度建立与有效运行； 董事会下设独立的审计委员会。,企业控制环境存在的主要问题,企业的组织结构尚未达到现代企业制度的要求 以董事会为核心的现代企业法人治理结构，以监事会为核心的内部控制机制尚未真正建立 管理者的自律意识差 企业文化建设滞后 员工的考核奖惩机制不够健全,控制环境劣化的主要原因,法人的治理结构不完善 缺乏科学的人力资源管理机制 内部控制动力不足 信息流通不畅，职责不清，奖惩不严,正反面案例讲解,企业的治理结构对企业发展和成败影响极大。 案例1： 某电子视频公司董事长与总经理闹矛盾，总经理不执行决策，但董事长管不了，因为公司的客户资源绝大多数掌控在总经理手中，说什么也不肯交出来，并以此要挟董事会，如果解除他的总经理职务就把客户关系带走。结果董事会管不了总经理，最后因为公司效益不断下滑，在无奈中倒闭。 这是一个典型的公司治理结构不合理而倒闭的企业。,引以为鉴,案例2： 原来的济南轻骑集团董事长张家领，违反公司法规，身居董事长与总经理二职，决策与执行均由自己一人说了算。典型的现代公司实行家长制领导，天大的事情都有其一人决定，说购并那个企业、上个亿元项目连财务总监都不通知，必须保证他的决策执行，导致集团流动资金周转不灵，工人三个月发不出工资。,就因为其一个人说了算，没有人敢批评他的决策，最后轻骑集团走到破产边缘。张家领因为职务犯罪，侵吞国有资产、金融欺诈而被判无期徒刑，剥夺政治权利终生，没收全部财产。面临破产的轻骑集团被兵器工业部兼并。 这是典型的违反公司治理法规，造成公司毁掉，自己走向犯罪的案例，今天我们进行内部控制应该引以为鉴。,公司背景 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔玛先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业，年销售额是全美百货公司的总额。 本案例从内部控制环境的子要素出发分析了零售巨头沃尔玛企业的控制环境。,沃尔玛内部控制案例控制环境分析,公司现状,2007年7月11日在美国“财富”杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。 2008年金融危机影响下，沃尔玛在中国的采购并没有缩减，仍然将直接从中国采购价值约90亿美元的货物，与2007年的采购规模相当，根据美国“财富”杂志7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉联榜首。 2010年4月16日在美国“财富”杂志公布的2010年世界500钱排行榜中，依然跃居以4082.14亿美元销售额位居榜首。,（一）诚信的原则和道德价值观,诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件下呢U不控制的核心，是内控环境的统。 沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我”。 “我为人人”，沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价三米微笑200%满意等原则。三米微笑原则要求员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃尔玛内部有条不成文的规定，是唯一允许迟到的理由就是“服务顾客”。200%满意原则表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。,（二）评定员工的能力,员工的能力在企业经营管理中的作用绝对重要，管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。员工的能乐不仅仅指知识和技能，还涵盖着员工的操守道德观价值观等各方面。 沃尔玛将员工称为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛CEO大卫格拉斯从不讳言:“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系，而不是华尔街。“,（三）公司治理结构,公司治理结构中董事会是公司内部控制系统的核心，他必须为公司的经理层制定自身利益博弈的规则。对一个完善的内部控制而言，积极主动参与控制的董事会必不可少，这就要求董事会拥有技术才能和智慧，适时进行管理，适当履行其监控引导和监督的责任。 沃尔玛的董事会及其成员在内控制度的有效运行中充分发挥了作用，他们坚持董事会的有效牵制原则，使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。下面以沃尔玛投资卫星系统为例。,沃尔玛始终坚持”日落原则“，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创造力的想法员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成奖金股票折买等方法充分调动员工的创造力和积极性。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员收银员之类的普通员工。,在提出要建立自己的卫星系统时，山姆沃尔顿是不太赞成的。然而公司的其他高层，包括几位董事，深知投资新技术对公司发展和控制成本提高管理的重要性，并以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在他们的不懈努力下，山姆终于让不了，沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。 凭借先进的电子信息技术，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，提高了工作效率，降低了成本，为沃尔玛的经营活动带来了高效率和高利润，同时也证实了沃尔玛董事会的超凡智慧和在内控中运作的有效性。,（管理哲学和经营风格）,企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造管理与监督制度的人的人文理念和价值观。 沃尔玛公司的创始人山姆个性风格理念价值观深刻影响沃尔玛的发展与壮大。 山姆崇尚节俭，沃尔玛始终坚持低加价的零售经营模式，将尽可能的利益让给客户，由此带来价格最低以符合消费者最大利益最节俭的销售理念。 山姆谦虚随和，平易近人，这种谦虚谨慎一直贯穿着沃尔玛的经营发展。 除此之外，沃尔玛管理者其他诸如勇敢坚韧善于创新精力充沛诚实公正等风格也深刻渗入了沃尔玛的企业文化。,（组织结构）,企业组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构，适合小企业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；但随着企业发展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织结构既没有效率又侵蚀经营效果。可见，内控环境中的组织结构非常重要，它构建了内控制度的骨架。,沃尔玛总部组织结构图,（责任的分配和授权）,责任的分配授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件 沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要要将责任和职权下授给第一线的工作人员。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权积极性和创造性，以人为本的内控制度得以展开。,（七）人力资源政策,一个好的人事政策，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和政治品行。公司必须雇用足够的人员并给予足够的资源，使得其能胜任所分配的任务，这是建立合适的控制环境的重要元素，人力资源政策是内控制度的血液。 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。 山姆和他继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。 沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才发展人才吸纳人才。,1留住人才 （1）合伙人政策在沃尔玛的术语中，公诉员工不被称为员工，而被称为合伙人。 这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划1雇员购股计划和损耗奖励计划。 此计划使员工的工作热情空前高涨,（2）门户开放政策。沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不担心受到报复。 沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。 员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。,（3）公仆领导。在公司内，领导处于最底层。 （4）员工位顾客服务，领导