华为公司项目经理经典培训.ppt

,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,欢迎参加华为项目管理金种子培训 Page 1,HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,日期：2014年3月11日星期二 Huawei Enterprise A Better Way 通用项目管理知识和 华为交付项目管理流程 安捷信交付业务部PMO,2014年3月,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 3,坏了坏了，期 限到了，忙不 完了！,“三边工程” 管理项目的误区（一） 不行啊，情况变化，我们的项 目进程恐怕也要变动了！ 边计划 边实施 边修改,下一步该干什么? 还没想好，正在 作新计划呢。,“六拍运动” 管理项目的误区（二）,第3拍：拍胸脯 “老板，放 心吧，包在 我身上！” 第6拍：拍大腿 “唉，早 知如此， 当初就应 该， Page 4,第1拍：拍脑门 看来这个项目真 有的赚啊，赶紧 上！ 第4拍：拍桌子 BOSS：“在搞什么？这么 长时间了， 花了这么多钱， 项目才刚刚进展到这！ HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,第2拍：拍肩膀 “好好干啊， 我相信你们！” 第5拍：拍屁股 “当初不论 证清楚，现 在项目做不 下去了，走 人！” HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,反,思,无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常 会遇到“三边六拍”的场景。为什么这样的情形会经 常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢? 为了尽量提高生活和工作中事务运作的成功率和效率, 我们迫切需要 项目管理 Page 5,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 6, ,技术专家不等于管理专家! 21世纪每个CEO都应该是项目管理专家 美国著名财富杂志预测项目管理将成为21世纪年轻人首选职业! 新华社: 未来3年中国至少需要30万名项目管理人才!,为什么学习项目管理? 21世纪不失业的技能！ 项目管理是一门很重要的战略性学科！,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,目录 1. 项目管理概述,2. 3.,项目管理实践研讨 2.1项目管理五大过程组（回顾） 2.2项目管理十大知识领域（系统性介绍） 华为项目管理流程概要,4. 总结 Page 7,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理概述,Page 8,1.,2. 项目管理知识体系框架,3. 组织与项目管理,项目管理基本概念 项目与项目管理, ,五大过程组 十大知识领域, ,项目经理 项目团队 项目组织结构 项目经理人的知识结构、能力与培养,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 9,项目管理的发展历程 系统工程 40-60年代,优选法 50-60年代,项目管理, ,研发项目管理 交付项目管理 基建项目管理 变革项目管理 销售项目管理 ,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,参加一次高考 举办一次婚礼 新房装修 组织一次生日Party,项目管理应用 项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式 ： 企业的成功有赖于每个项目的成功； 项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；,在生活中，尽量一次性将事情做对,项目管理已成为企业中的关键职能：,94对从事PM工作的员工有Career Path 80%有PM方面的沟通网络（如社区） 69用PMBOK作为PM的基础 Page 10, ,组织一场运动会 嫦娥系统工程 组织一次项目管理培训 年度客户满意度调查,项目管理,HUAWEI Confidential,日常运作,连续性和重复性,持续保持业务运作 Page 11,项目,临时性和唯一性,达成目标并关闭 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,项目 vs 日常运作,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential, ,临时性（Temporary） 独特性（ Unique） 逐步完善(Progressive Elaboration）,项目与项目管理的概念 什么是项目? 项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,什么是项目管理? 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要 求 Page 12,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,时间(Time, Schedule),成本(Cost, Budget),在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。 Page 13,项目管理的三重制约 范围（Scope） 风险 客户满意 （Customer Satisfaction),HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目体验活动：建 塔 某电信设备制造商拟参加欧洲电信展览。该公司计划花费$60，000搭建 一个高度为10米的展台。现请大家按1:10比例搭建一个展台模型. 所提供的材料为：,胶带： $3000/个 卷尺： $3500/把,A4纸： $1000/ 张 剪刀： $3500/把 咨询费：$1000/问题 游戏中的角色包括：,参展商： 展览主办方、咨询公司、供应商：,由学员担任 由讲师担任,活动要求 建成后的塔身净高1米，能承重3本学员手册（或1本手册夹）一分钟以上； 30分钟以内完成展位的设计和建造过程，延迟1分钟增加成本$2000，但最 长不超过10分钟； 有效控制成本（$6万以内）； 活动材料可以领取多次，但不能退还。最后5分钟才领的材料视为紧急采购， 价格翻倍； 创意新颖，造型美观可以酌情加分 14,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目体验活动综合评比表 15,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,分享: 项目体验活动 你认为本活动中最成功的一点经验是什么？ 需要提升的又有哪些？ 讨论时间：5分钟 讨论输出：小组结论写在大白纸上 16,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理概述,Page 17,1.,2. 项目管理知识体系框架,3. 组织与项目管理,项目管理基本概念 项目与项目管理, ,五大过程组 十大知识领域, ,项目经理 项目团队 项目组织结构 项目经理人的知识结构、能力与培养,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理五大过程组,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理的十大知识领域 在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和 实践。这些过程被组织成十个知识领域。,Page 19,1 整合,2 范围,3 时间,4 成本,5 质量,6 人力,7 沟通,8 风险,9 采购,10,10 干系人,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,小测验 请说明项目管理十大知识领域之间的层次关系？ 讨论时间：5分钟 讨论输出：小组结论写在大白纸上，选定一位成员代表小组呈现 讨论发表： 3分钟/组 Page 20,基准计划 协调资源 目标一致 防患未然 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,项目管理十大知识领域的层次关系1/2 范围管理,Page 21,时间管理 成本管理 质量管理 人力资源 沟通管理 干系人管理 采购管理 整体管理 风险管理 HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理的十大知识领域的层次关系2/2,Page 22,项目干系 人的需要 和 期 望,范围 管理 人力资 源管理,时间 管理 沟通 管理,成本 管理 整合管理 风险 管理,质量 管理 采购 管理,工具技术 项目 成功,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,五个过程组与十大知识领域的对应关系 Page 23,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理概述,Page 24,1.,2. 项目管理知识体系框架,3. 组织与项目管理,项目管理基本概念 项目与项目管理, ,五大过程组 十大知识领域, ,项目经理 项目团队 项目组织结构 项目经理人的知识结构、能力与培养,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理 如果你爱一个人，请让他当项目经理！ 如果你恨一个人，请让他当项目经理！ Page 25,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理的一天,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,职能经理,职能经理,职能经理,项目组织结构：项目管理是一种“矩阵管理” 总经理 项目管理办公室,项目经理 项目经理 项目经理 Page 27,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,组织的影响 组织结构其实是项目经理和职能经理的权利分配 职能型 Functional 矩阵型 Matrix 强、弱、平衡矩阵（Strong、Weak、Balance） 项目型 Projectized 对项目影响的实质是什么 组织结构的形式 项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力 Page 28,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理人的知识结构与能力,Page 29,硬技能,软技能,（方法、过程、技能） 员管理、领导力）,（人, ,计划 跟踪 控制 报告, ,领导 团队建设 冲突解决 协商 沟通 倾听,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理人的培养,Page 30,助理项目经理,项目管理专业教育,在相关项目上 从事3-5年的实践,大学相关基础教育,高级项目经理 项目经理,大型项目案例研究 项目群管理 项目管理再培训,项目管理 再实践 项目管理 再实践,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,目录 1. 项目管理概述,2. 3.,项目管理实践研讨 2.1项目管理五大过程组（回顾） 2.2项目管理十大知识领域（系统性介绍） 华为项目管理流程概要,4. 总结 Page 31,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理五大过程总视图,Page 32,活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,启动,计划,收尾,实施 监控,项目启动的关键动作,Page 33,1 2 3 4 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,项目立项 发布项目章程 组建项目组 项目开工会 HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 34,人员 到位,职责,分工,结构,章程,职位说明书,件,确认人员及时到位，发布项目章程 任命文 SPONSOR 发布 PD,PM,开工 会,验收,组织 组织,项,目,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,核心团队 外围团队 Page 35,项目经理,CT,ET,项目团队 发起人 sponsor PM: project manager CT: core team,ET: extended team CT ET,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 36,项目干系人管理 项目干系人管理,识别干系人,规划干系人 管理,管理干系人 参与,控制干系人 参与,活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,启动,计划,收尾,实施 监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,干系人识别,干系人影响分析,项目干系人管理 干 系 人,目,标 平 衡 Page 37,干系人管理,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,干系人网络图示意,Page 38,客户、监理,分包、代理、合作,政府部门,其他组织,工程管理 经理,业务职能 经理,项目 发起,人,管理层,行政支 平台,公司项目交付支持平台,AM,合同管 理专员 技术支 持经理 服务 交付 经理,项目 财务,产品 经理,网络设计经理 合同(分包 经理 实施 经理,项目 QA/ EHS,经理 经理 项目组内部 公司外部,PM 自产 勘测 设备 设计 实施,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,分组研讨 研讨题目：讨论你们交付过的一个案例并分析下项目 的干系人都有哪些？ 研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组 研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,项目计划的关键动作,Page 40,1 2 3 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,界定项目范围 制定项目计划 计划的集成与衔接 HUAWEI Confidential,项目范围的界定 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,Page 41,这就是没有有效的 范围管理可能产生 的结果！ HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 42,项目范围管理 项目范围管理,收集需求,定义范围,确认范围,规划范围管理 活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平 启动,计划,控制范围 收尾,创建WBS 实施 监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目范围管理 产品范围（Product Scope）是客户对项目最终某项产品、服务或成果 所期望具有的特性和功能的总合。衡量标准是产品需求。 项目范围(Project Scope)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或 成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。 项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。 Page 43,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,WBS-工作分解结构,“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。,工作分解结构 WBS( WORK BREAKDOWN,STRUCTURE) 分解的原则:完全穷尽,彼此独立 分解的方法：自上而下法、头脑风暴法 最低层的特征： 一个清晰的任务完成 能够估算工作量和工期 一个清晰的责任人 通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时) 44,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,该如何分解？ 45,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,还有遗漏的工作吗？ 产品类 服务类 结果类 46,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,4 基于项目管理（project management）要素的分解,项目管理相关工作。对项目管 理要素的分解存在于一切项目,中，且永远位于WBS的第二层。 47,例如：项目行政，配置管理，文档， 团队培训和发展等,还有遗漏的工作吗？ 项目管理类,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 48,项目进度管理 项目进度管理,控制进度,规划进度管理 活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,定义活动 启动,排列活动顺序 估算活动资源 计划,估算活动持续 时间 实施 监控,制定进度计划 收尾,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目进度管理 项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了 确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日 程安排所进行的管理过程。 时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知 识体系中最具特色的部分。 Page 49,Page 50,活动 定义,项目进度管理全过程 活动,编制进 度计划,进度 控制,启动 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,计划 HUAWEI Confidential,控制,排序 工期,估计,确认 里程 碑,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,进度计划 进度制订的工具: 甘特图 关键路径法 进度压缩 资源平衡,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,甘特图 GANTT图： 是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、 资源名称等。 采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适 合计划条理性不是很强的工作； 带依赖关系的GANTT图,2000年1月,2 000年2月,2000年3月,2000年4月,任务A 任务B 任务C 任务D 任务E,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,53,哪一条是关键路径?,A (18),D (11),E (13) F (16),开始,结束,B (14) C (12),关键路径法 关键路径法（CPM - Critical Path Method） 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的 最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成 时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间,HUAWEI Confidential,54,演练: 创建网络图/甘特图 1、演练输入 路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划, 为他的城堡添加三个新 地牢. 小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。 中等 的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1 周），但是很难建造（9周）. 你有一个设计师和一个建筑师。 你的设计 师不会建造而建筑师不会设计。 2、演练任务 如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢, 最短工期是多少？ 3、演练输出 网络图，甘特图,4、演练时间 10分钟 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,范例-04表,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,55,施工大的 9,施工中的 6,设计小的 12,设计中的 5,结束,设计大的 1,施工小的 1,输出一：网络图（前导图） 开始,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324,周 56,输出二：甘特图 任务 设计大地牢 设计中地牢 设计小地牢 建造大地牢 建造中地牢 建造小地牢,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,真的很遗憾! 设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建 筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来 视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食 和工钱，不是最佳方案。所以他下令： 判你终生监禁！ 怎样改进？ 57,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 58,项目成本管理 项目成本管理,规划成本管理,估算成本,制定预算,控制成本,活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,启动,计划,收尾,实施 监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目成本管理,资源清单 罗列项目所需的 全部有形物质， 无形资产和人力 资源的清单：,成本估算 将项目所需全部 资源分别乘以各 自单价，汇集成 项目总成本：,成本预算 将项目的估算成 本按照工作分解 结构分配于项目 的各项活动：,成本管理计划的三部曲 Page 59,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 60,项目质量管理 项目质量管理,规划质量管理,实施质量保证,控制质量,活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,启动,计划,收尾,实施 监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目质量管理 以客户为中心 预防为主 质量管理必须坚持”三全管理” (全员、全过程、全项目) 项目质量管理必须坚持”戴明循环” PDCA模式 P- 过程的策划 D-过程的实施 C-过程的检查 A-过程的处置 Page 61,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,分组研讨 研讨题目：工程交付过程中有哪些常见的质量问题， 您是如何解决的？ 研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组 研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 63,客户满意度 管理 Step1: 确定项目质量标 准,项目交付质量管理“6步1法” Step4: 质量自检&抽检,Step5: 质量问题管理 Step6: 项目质量总结,Step3: 示范站建设 Step2: 工前培训与 技能审核,全员质量管理 “在质量管理 这件事情上， 没有乘客，全 是船员，我们 做的每个业务 动作都是要保 障最后在客户 界面的质量是 满足要求的。”,项目交付质量管理“6步1法” Step1：确定项目质量标准: (PM、QA、客户、分包商),确定项目验 收标准和实 施质量标准 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,签入合作 分包合同 HUAWEI Confidential,传递到项目 组所有成员 Page 64, ,项目QA协助项目PM会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检查表并同 客户及分包商分别签字确认。 项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/.业界标准、客户规范和华为施工质量标准 等。,Page 65,项目交付质量管理“6步1法” Step2：工前培训与技能审核：(TD、分包商),分包人员资格审 核 面试 技能答辩 iFriends系统 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,培训策划 培训方式 培训地点 授课老师 培训课程 HUAWEI Confidential,培训实施 培训组织 现场考试 资料学习,在项目施工前组织对分包商、华为站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责,组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师、培训课程等），培训结束后对所 有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目组；,C、示范站总结与推广： 制定样板点图片册或XX项 目站点安装SOP，将项目 的质量标准以图文并茂的 形式输出，传递给项目组 所有成员以及分包商。 示范站总结与推 广 Page 66,制定样板点方案 HUAWEI Confidential,A、制定样板点方案： 包括确定样板建设 站点、承建分包商 和样板点施工计划。 B、验证实施质量标准： 通过建设样板点，统 一交付质量标准。 华为、客户、 分包商三方 共同进 行确认。 质量标准验证 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,项目交付质量管理“6步1法” Step3：示范站建设： (TD、QA、客户、分包商),项目组依据客户、华为、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三,方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 67,项目交付质量管理“6步1法” Step4:质量自检和抽查(QA、分包商),项目QA通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识,别施工质量关键点，保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业 规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。,自检和抽查策略：,100% 督导自检,30% 分包商抽查,10% 项目组抽查,5% 总部抽查,A,B,C,D,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 68,项目交付质量管理“6步1法” Step5：质量问题管理：(PM、QA、分包商),“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的,综合数据比较 %,40.00 30.00 20.00 10.00 0.00,60.00 50.00,80.00 70.00,90.00,Telecom company,Terolbi company,深圳电信公司,西安长河,中国统建公司,合作单位 自检率 % 合作单位QC/QA,检查覆盖率 %,华为工程督导 检查合格率 % 合作单位 自检问题出现率 %,结果沟通,持续改善,基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措 施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现。 SCAR记录,定期评估,绩效表现,供应商,绩效管理,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 69,项目交付质量管理“6步1法” Step6：项目质量总结 (QA),项目质量 总结,B,安装经验库,XX客户项目交付流程,XX客户工 程实施流程,质量案例,XX项目交 付支撑文档,A,F,E,D XX项目验收标准,C,通过对交付流程的梳理、优化为后期项目 实施积累经验；,总结质量问题，避免发生过的问题再次发,生; 项目管理能力和工作业绩的体现。,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 70,项目风险管理 项目风险管理,规划风险管理,识别风险,实施定性风险 实施定量风险 分析 分析,规划风险应对,控制风险,活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,启动,计划,收尾,实施 监控,项目风险管理,Page 71,风险识别 风险应对规划 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,定性风险分析 定量风险分析 HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,分组研讨 研讨题目：刚刚接手一个项目，从哪些方面，采用什 么方法去识别潜在的交付风险？ 研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组 研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,如何识别风险 约束与假定分析 回顾你所列出的假设和限制 每一项代表一个风险 回顾你的WBS 每项作业或完成件哪里会出错？ 与你的团队进行脑力风暴 考虑以往项目中出现的问题 风险数据库 专家判断法,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,风 险 可 能 性,中 风险影响,高 中 低,高,低,评估风险等级 根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作 的综合评级。,考虑发生的可能性：, 高：发生可能性 大于60% 中：发生可能性 介于30%与60%,之间 低：发生可能性,小于30% 74,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,生命周期风险识别示例,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 76,项目采购管理 项目采购管理,规划采购管理,实施采购,控制采购,结束采购,活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,启动,计划,收尾,实施 监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 77,项目 计划,风险计划 （识别-防范）,项目计划的集成与衔接 项目计划不仅仅是进度计划，核心是形成计划指导执行，形成基准指导监控。范围计划是 所有计划的基础。 项目 决策,范围计划 （取舍-分解） 沟通计划 （发布-接受）,时间计划 （排序-工时）,成本计划 （资源-预算） 质量计划 （标准-体系）,采购计划 （采购-管理）,人力资源计划 （授权-激励）,项目实施,Page 78,1 2 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,建立真正的项目团队 高效沟通 HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 79,项目人力资源管理 项目人力资源 管理,规划人力资源 管理,组建项目团队,建设项目团队,管理项目团队,活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,启动,计划,收尾,实施 监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目人力资源管理 Together Everyone Achieves More! 团队：由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、 绩 效目标及方法做出承诺并彼此负责。,Page 80,团队,共同目标,技能互补 分工合作 一致规则 彼此负责,团队,（方向）,（人） （规则） （规则） （团队魂）,效,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目团队发展的五个阶段,组队前,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,成熟阶,段,解散阶段, ,团队建设 项目目的、,角色、任务, ,团队规则 开放沟通, ,领导力 激励, ,教练技术 团队发展, ,庆祝 团队学习,Page 81,Forming,Storming,Norming,Performing,Adjourning,团 队,士 气 和 工 作 绩,时间,团队士气,团队发展阶段,工作绩效,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,高绩效团队的特征表现 目标明确 明确的价值观、游戏规则 技能互补、协作认知、沟通畅顺 全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感 出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决 民主化决策，欢迎不同意见 团队极其重视客户，重视未来 好好学习、天天向上 有一个以身作则、德艺双馨的领导,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目领导力 “领导力就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 基辛格 项目领导力就是引领项目团队达到项目目标的能力。 没有好的管理，领导不会成功！ 没有好的领导，管理失去目标！ Page 84,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理人的领导力要求 项目型的高挑战工作 VS 运营型的重复性工作 基于非权利的管理 VS 基于权利的管理 Page 85,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,分组研讨 研讨题目：什么是领导力？领导者要具有哪些品质 （重要性从高到底选出5个） 研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组 研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,领导力及领导者的品质 1. 领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个以上） 小组讨论10分钟，每组发表3分钟,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,领导者的品质排序 注：被调查者来自6个洲（除了南极洲），大部分是美国人。因为请被 调查者选择7种品质，所以总数加起来超过100%。,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,领导力的定义太多，个人的理解为： 制定目标，并能够激发团队成员的热情与你一起全力以赴去完成目标 的能力。 领导力的要素： 有激情，有预见性，做出决策，突破定式 有效建立各种关系、建立团队、流程建设、分配资源、庆祝成功（激励） 领导与管理的区别： 领导： 设定方向，与群众相结合，激励人员 管理： 计划预算，组织和分配人员，控制和问题解决 项目管理人员应该既是领导者又是管理者,成为两者的融合体!,领导力,what,Who,how,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,关于领导力的五招十式 以身作则(Modeltheway),发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观, 以行动体现共同价值观上树立榜样, ,共启愿景(Inspiredasharedvision) 通过想象激动人心的崇高的可能性 通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同 挑战现状(Challengetheprocess) 寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式 甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习 使众人行(Enableotherstoact) 通过建立信任关系来促成协作 通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大 激励人心(Encouragetheheart) 认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏 建立一种庆祝价值观和胜利的文化 -库泽斯与波斯纳领导力第四版， 来自25年的研究，超过350个调研,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,关于领导力的五招十式 理解与感悟 1、以身作则，使自己成为一个值得团队成员信赖的人，内心要强大 2、明确共同目标和模块分工，使团队成员之间建立信任，尽快进入到自运行状 态，避免冲突 3、对于例外事件需决断，快速打通流程 4、积小胜为大胜、及时激励、树立信心,以 身 作 则,共 启 愿 景,挑 战 现 状,使 众 人 行,激 励 人 心,Huawei Enterprise A Better Way,站点勘测，填报 计划使用长度,合作方根据填 报长度领料,进站安装，填报 实际使用长度,根据计划使用长度 和实际使用长度， 进行辅料核销,困难1：安装前后填 报2次，工作量大,合作方整卷领料 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,安装并记录实 际使用长度 Huawei Confidential,站点抽检，进 行辅料核销 Page 92,困难1：部分站点进 站困难，无法勘测 新解决方案,领导力-案例分析 背景 原解决方案,what 案例1： 突破定式 背景： 2008年11月，北京电信C网正在进行紧张的站点勘测和安 装任务，辅料线缆的管理作为成本控制的要素之一进行讨论。,Who,how,Huawei Enterprise A Better Way,本替换完毕，基站设 备故障及问题较多， 网络KPI和客户感知 下降。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,1：以身作则（每晚和大家战斗 到深夜） 2：共启愿景（春节之前解决所 有故障） 3：挑战现状、使众人行（从分 析现状入手、梳理故障处理的 流程） 4：激励人心（每天发送排障日 报，反馈成果，使大家有成就 感） Huawei Confidential,处理结果 15天完成500余处故障， 在2009年1月底之前基 本消除所有故障，为华 为CDMA设备度过北京 的第一个春节高峰打下 了良好的基础 Page 93,案例2： 替网后海量故障处理 处理过程,领导力-案例分析 背景 2009年1月10日左右， 北京电信C网城区基,what,Who,how,HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,Huawei Confidential,Page 94,Huawei Enterprise A Better Way,处理结果 1、2个月时间开通3000个 基站 2、优化了流程，通过远 程开通减少上站次数一次。,问题分析 1、基站情况分类（是否有已DO 板？传输是否到位？可否 远程开通等等） 2、电信内部DO开通涉及3个一 级部门的7个2级部门 3、建立联合运作流程（包括电 信、 传输、无线、网优) 上站开通DO并测试 划转传输、租用 （信元维护）,背景 2009年2月，北京电信C网城 区所有替换完毕，DO开通s时 间急迫。可是基站设备板件 情况和传输现状复杂，电信 内部部门众多流程冗长，如 何才能快速高效地开通DO？ 传输建设 划转传输需扩容（工 建二部） 租用（互联互通部）,动作,确定传输方案,给出传输链路BSC侧 的端口,下传输调单,按照调单调通 电路,连片测试优 化，性能监控,固网（工建二部）,负责部门,客户响应中心,无线设备维护中心,客户响应中心,网络维护中心,分纤、固网 （华为）,华为公司,微波（专家办） 分纤（接入网维护中 心，工建二部）,动作 责任部门,分纤 接入网维护中心 /工建二部,光端机硬件安 装，连接跳线 硬件队伍,光端机软件调 测 软件队伍,远程DO开通 华为,连片测试优 化，性能监控 华为公司,案例3： 全流程运作促DO开通,领导力-案例分析,what,Who,how,HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,Huawei Confidential,Page 95,Huawei Enterprise A Better Way 分组研讨 研讨题目：每组举5个领导力的案例（归纳到5招中去） 研讨时间：小组讨论10分钟，发表3分钟/组 研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 96,项目沟通管理 项目沟通管理,规划沟通管理,管理沟通,控制沟通,活 动 （ 资 源 投 入 ） 水 平,启动,计划,收尾,实施 监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目沟通管理 （录像） Page 97,HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.,HUAWEI Confidential,项目沟通管理 什么是沟通？请问刚才的视频说明了沟通中的什么问题？如何做到完美 沟通？ 讨论时间: 10分钟 讨论输出：将小组讨论成果写在白纸上，选定一位成员代表小组呈现 讨论发表: 3