人力资源管理ppt.ppt

1,人力资源管理,2,自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产,资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值,持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,未来的市场竞争是人力资源的竞争,3,企业资源分析,4,常见的企业人力资源问题,有人忙死、有人闲死,高工资、低责任、没激情,考核像演戏,想进的人进不了 想留的人留不住,同工不同酬,身份和贡献，谁决定分配,5,人力资源问题的实质,人的问题,企业的问题,员工的问题,老板的问题,人为什么要工作？ 人在什么情况下会努力工作？,企业为什么要雇佣人？ 员工与企业是什么关系？ 企业应当如何使员工积极工作？,什么人应该重用？ 什么人应该慎用？ 什么人应该弃用？,以上这些重用、慎用、弃用的员工该由谁确定？ 怎样确定？,6,目录,理论介绍,实务操作,1 总论,3 招聘,2 企业规划,7 个人规划,8 新进展,4 绩效,5 薪酬,6 培训,7,第一节 人力资源管理总论,8,1.1 人力资源管理的内容,9,人力资源,10,人力资源,定义：是指存在于人体的智力资源，是指人类能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的劳动者的各种能力的总称. 特殊性 具有使用价值和交换价值 经济资源 可以无限开发的资源 最重要的无形资源 创造利润的主要来源,11,人力资源的特点,12,人才资源,13,人力资源的构成,14,人力资源管理,指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。,15,当代中国人力资源管理的主要问题,职业经理人选拔,劳资关系,国际化人才短缺,关键人才频繁流动,人力资源管理整合,基于能力/职位的管理,企业家,16,人力资源管理者扮演的主要角色,战略家,人力资源管理专家,内部咨询者,监督者,商业伙伴,改革者,干预者,17,第二节 人力资源管理规划,人力资源规划案例,人力资源规划它是什么？ 你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。,人力资源规划案例,你：你雇佣什么人了吗？ 总经理：是的，雇佣了，而这是问题的一部分。我从外部雇佣了一个人。我一宣布这个决定，就有一个部门经理前来辞职。她说她想得到副总经理的职位已经有8年了，她因为我们从外边雇佣了某人而生气。我怎么知道她想得到这个职位呢？ 你：对另一个副总经理你们做了些什么？ 总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人由于没有被考虑担任这个职位而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业员工中工程师和会计师在过去的三年中有80%的流动率，他们是在我们这里得到提升的人。正如你所知道的，这就是我在这个公司怎样开始工作的。我是一个机械工程师。,人力资源规划案例,你：有人问过他们为什么要离开吗？ 总经理：问过他们都给了基本相同的回答，他们说感觉到在这里没有什么前途。也许我应该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。 你：你考虑过一个人力资源规划系统吗？ 总经理：人力资源规划？那是什么？ 问题： 1.你如何回答总经理的问题？ 2.如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统，你将怎样开展工作？,2.1 人力资源规划的分类,人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。 人力资源规划主要可分为两大类： 总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内 人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。 业务规划 业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。,2.2 人力资源规划的制定,1人力资源规划的制定程序 人力资源规划的制定程序 一般可分为四个阶段： （1）分析预测阶段 主要是收集信息，分析资料，作出预测 （2）确立目标阶段 目标分为“硬性”与“软性”两种 （3）实施规划阶段 企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应 的行动计划来确保达到人力资源目标 （4）控制评价阶段 主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价,2人力资源总体规划与业务性规划的制定 （1）人力资源总体规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明 内外部人力资源需求与供给预测 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施 （2）人力资源业务性规划的制定 人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等 。,2.3 人力资源需求预测,人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法 : 1德尔菲法 这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响. 一般来说，经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以1015人为宜。,2总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示： NHR = P + C - T 公式中 NHR -在未来一段时间内所需要的人力资源 数 P - 现有的人力资源数 C - 未来一段时间内需要增减的人力资源数 T - 由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源数 例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务 发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。 NHR=300+100-25=375人,3.人力资源成本分析预测法 这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法 其公式为： 公式中：NHR 未来一段时间内需要的人力资源数 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前的人均工资 BN 目前的人平均奖金 W 目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出 % 计划年人力资源成本增加的平均百分数 T 未来一段时间的年限,例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。,4. 趋势方程分析法 该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来的人力资源需求。 例如：某公司过去10年来的人力资源数据如表8-1所示： 表8-1,假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数 根据第三章“趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由下 式确定： 求得a = 465.98 b = 12.55 则 y = 465.98 + 12.55x 未来第三年所需人数 y = 465.98 + 12.55(10+3) 630人 未来第五年所需人数 y = 465.98 + 12.55(10+5) 655人,2.4 人力资源供给预测,供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。 1人力资源内部供给预测 （1）管理人员接替图 （2）内部员工流动可能性矩阵图 （3）马尔可夫分析矩阵图 2人力资源外部供给预测,1人力资源内部供给预测 根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下几种： （1）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。,图1 管理人员接替图,2人力资源外部供给预测 当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种： （1）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化，能反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反映当地经济发展的现状与前景等。 （2）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下变化趋势必将影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快，人口老龄化，男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。 （3）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资源需求量逐渐增加等。,W集团公司的人力资源战略问题,W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团W公司。,W集团公司的人力资源战略问题,W公司是先有一个核心企业，再由“核“扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。,W集团公司的人力资源战略问题,在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。,W集团公司的人力资源战略问题,集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。 跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。,W集团公司的人力资源战略问题,顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。,W集团公司的人力资源战略问题,从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90，镇政府只占10后，员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作表面上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。 假如你是集团公司的人事总监，如何解决这些问题？,40,第三节 招聘,招聘案例,王小娅一位聪明、受人欢迎和见多识广的机械工程师，于2004年6月毕业于省属重点工科大学，拥有工学学士学位。在毕业前的春季，她外出参加了很多工作面试，并认为这些面试多数是礼貌的，而且对于给自己和未来的用人单位留下一个彼此都很重要的事情上的良好印象是相当有益的。 因此，她对于参加一个她最想去工作的公司的面试抱有很大的期望，这个公司是绿都环境保洁公司。她一直对清洁环境抱有强烈的兴趣，并坚信在绿都这种公司中工作，才能最好地发挥她的知识和能力，她认为，在绿都公司工作能使自己有一个成功的职业生涯，同时使世界变得更加美好。,招聘案例,但是，面试对她来说却是一个灾难。当她走进面试房间时，就有五个人，包括公司总裁、两位副总裁、市场部经理以及一位工程师开始铺天盖地地提问。她感觉这些问题的主要目的是使自己犯错误，而不是寻找自己在工程技术方面能向公司做什么。提问从不必要的无礼貌问题（如果你是如此聪明的一个人，你为什么在大学时从事服务员工作？）到无关和性别歧视问题（你是否计划安定下来并在任何时候很快开始家庭生活？）。面试之后，她分别与总裁和分管工程技术的副总裁会晤，话题几乎全部集中在她的技术专长方面。她认为这些后来的会晤进行得非常好。但是，鉴于小组面试的明显无目的和心胸狭窄这个事实，她对于几天后得到了该公司的工作感到吃惊。,招聘案例,绿都公司提供的工作使她必须思考几件事情。在她看来，工作本身是无可挑剔的她喜欢自己将要做的事情，喜欢这个行业以及公司的位置。并且，事实上公司总裁与其他管理小组成员一样，在后来的讨论中表现的相当礼貌。她唯一想知道面试小组是否是制造紧张气氛来观察自己如何应付压力，如果是，他们为什么这样做。,招聘案例,问题： （1）你怎样解释王小娅经历的小组面试的性质？此外，你认为这反映了公司的一个深思熟虑的面试策略，还是反映了公司管理方面的疏忽？ （2）如果你是王小娅，你会接受绿都公司的工作吗？如果你没有把握，是否寻求其他信息帮助你做决定，这些信息是什么？从哪儿了解得到？ （3）当你作为面试考官，在招聘该职位的求职者时，你将问些什么问题(至少五个问题)？用意何在？,招聘案例,说明：王小娅所申请的应用工程师职位要求： 机械工程方面的优秀技术技能；投身于环保事业污染控制领域的工作精神； 很好地和自信地与有工程问题的客户打交道的能力；愿意到全国各地经常性出差；一个智力高和明智的人。,46,3.1 招聘的组织与流程,47,招聘,企业为了发展的需要，在企业总体发展战略规划的指导下，根据人力资源规划和岗位分析的要求，确定企业的岗位空缺计划，通过在恰当范围内发布恰当的信息，寻找、吸引那些有能力满足空缺岗位需求又有兴趣到本企业任职的潜在的合格候选者，并从中甄选出适宜人员予以聘用的过程,48,招聘的程序,招聘计划的制定：确定招聘需求 招聘范围的选择：内部招聘或外部招聘 招聘信息的发布 应聘人员的甄选 人员录用与评价 甄选是主要环节 狭义的招聘一般指前四个步骤,49,招聘原则,50,内外部招募的比较,51,内部招募的主要方法,52,外部招募的主要方法,53,3.2 简历,54,简历的作用,简 历,求职者,我想告诉你,我想了解你,企业,我需要员工,我需要工作,55,简历的筛选,56,十秒钟阅读一份应届毕业生简历,57,常规内容,基本资料 姓名、性别、年龄 毕业学校、专业 联系方式 教育资料 时间、学校、专业,58,吸引人的内容,个人爱好和技能 强项、具体、团队项目和体育项目优先 与众不同的内容 与众不同的教育、生活、工作和实践经历 最近的培训 毕业实践和毕业设计 了解和熟悉的工作领域的最新知识与工作技能 准确的自我评价 与工作要求相符的关键词 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词 在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度的说明,59,3.3 面试与录用,60,笔试,让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法 一般知识能力：社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力 专业知识能力：财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力 优点：题目多（信度高、效度高），效率高，应聘者心理压力小，成绩评定客观 缺点：无法考察工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力、操作能力 有效性：命题恰当、确定评阅计分规则、阅卷及成绩复核 一般作为初次竞争（初试）,61,笔试（一般能力测试）题目示例,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 _之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 依逻辑观点，下一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： A. 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 B. 用剪刀夹出来 C. 用斧头帮助 D. 用牙齿咬出来,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2 ?,62,电话面试,说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84% 语音：高低、强弱、长短、音色 语速：每分钟60-100字,63,面试,应用直接对话方式进行的招聘甄选活动，主要用于考察应聘者的实际工作技能、行为倾向和人格特点 面试是一种特殊的面谈，面谈是组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话和交流信息的过程 最常用的、必不可少的测试手段,64,内容全面化,仪表风度 专业知识和技能 工作实践经验 口头表达能力 反应能力与应变能力 综合分析能力 人际交往能力,自我控制能力与情绪稳定性 工作态度 上进心、进取心 求职动机 业余兴趣与爱好,65,答题要点,倾听 良好的、强有力的、直接的目光接触 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾 经常说声“是”或点点头 应聘者最重要的身体语言应当出现在问题发出之后的0.1秒内 问题的答案不能是“Yes”or“No” 掌控时间 明确的结束信息,66,心理测试,心理测试是主试者使用事先编制好的标准化量表或问卷要求应试者完成，根据应试者完成的数量和质量来判定其心理水平或个性差异的方法 一些特殊的用人单位常常以此来测试求职者的气质、性格、态度、兴趣、动机、智力、个性等心理素质,67,约翰霍兰德的职业性向测试 假定你有一次坐飞机旅行，到了一片岛屿上空，飞机突然出现了问题，你不得不带上降落伞迫降到以下6个岛屿中的一个，这六个岛屿分别生活着不同的人 俗话说，物以类聚，人以群分，你最愿意降落到哪个岛上？每个同学都做一个选择。我们继续，假如你第一个要降落的岛屿已经人满为患了，你的第二选择是哪个岛？如果第二个也满了，你的第三选择又是什么？请大家保留自己的选择结果,68,美丽的岛屿,69,霍兰德人格类型量表,70,情境模拟测试,编制与被试者担任岗位实际情况相似的测试项目，在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题 测试其领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力 适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，一般在招聘中高层管理人员中使用 分类：语言表达能力、组织能力、事务处理能力 优点：多角度全面评价、可以直接上岗 内容：公文处理模拟法/公文筐测试、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、角色扮演、即席发言、案例分析法,71,第四节 绩效评估与考核,小王的困惑,公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。,小王的困惑,这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？ 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？,小王的困惑,现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？,小王的困惑,对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。 绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？ 思考题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？ 3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？,该让谁下岗？,最近，鸿达电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70%的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。,八名职工的考绩情况（根据最近18个月的平均情况）,该让谁下岗？,八名职工的个人资料 罗 明 汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。 白宏图 傣族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。 贝玉琳 汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。 李 雷 汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。 王丽美 汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。 曹大勇 回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。 沙宠德 汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。 魏文斌 汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。 请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。,4.1 绩效考评的作用,所谓绩效考评，就是根据人事管理的需要，考评员工的工作结果及影响其工作结果的行为，表现和素质特征的活动。 绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下：,1为员工薪酬管理提供依据 2为员工职务调整提供依据 3为员工培训提供依据 4为员工奖惩提供依据 5能帮助和促进员工自我成长,4.2 绩效考评的内容,绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤、绩四个方面内容来进行考评。 德：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾向、价值取向等。 能：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、学识、智能和体能等。 勤：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率、纪律性、干劲、主动性等。 绩：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、速度、效益等。绩与德、能、勤之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终期望，是考评的根本内容。,在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体内容见表8-6。,表 某国外企业绩效考评内容三要素样例,4.3 绩效考评的方法,1员工比较法 员工比较法是一种传统的绩效考评方法，即对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。 2行为评价法 行为评价法是通过员工行为来考评绩效的方法。 3工作成果评价法 工作成果评价法包括目标管理法与指数评估法。,1员工比较法 这种方法一般有以下三种基本形式： （1）直接排序法 直接排序法是根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 （2）一一对比法 一一对比法是将每个被考评者就某一考评要素（如工作质量、工作数量等），与其他被考评者进行一一对比，较优者为1，较差者为0，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。 （3）强制分配法 强制分配法是根据正态分布原理，优秀的员工