管理学第三篇组织.ppt

1,管 理 学 原 理,第三篇 组织,2,本篇主要内容,第六章 组织结构设计 第七章 组织变革,3,参考书目,1、工业管理与组织（美）亨利西斯克著 中国社科学出版社1985年版 2、管理学（第九版）斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P.Robbins）， 玛丽库尔特（Mary Coulter）著 中国人民大学2008年版 3、管理学原理与方法（第三版）周三多 陈传明 鲁明泓等编著 复旦大学出版社1999年版 4、组织行为学袁凌等编著 湖南大学出版社2004年版,4,第六章 组织结构设计,要点概览 1、组织与组织结构的定义 2、组织设计决策 4、组织结构的基本类型,5,一、组织与组织结构的定义（1）,（一）组织 1、定义： 传统管理学派认为，组织是为了实现特定的目标，由部门分工、不同层次的权利和 责任制度而合理地协调一群人的活动。心理学家薛恩把组织定义为：“为了达到某一特定的共同目标，通过各部门劳动和职务的分工合作和不同等级的权力与责任的制度化，有计划地协调一群人的活动”。,6,一、组织与组织结构的定义（3）,传统管理学派组织特点： （1）组织要有一个共同的目标。 （2）组织内部有不同层次的分工和职能，并有相应的权力和责任保证不同层次、不同职能部门的工作得以落实。 （3）建立组织的目的在于协调组织成员为达到共同目标而进行的活动。 特点讲解,9,2、组织类型 （1）正式组织与非正式组织 正式组织一般是指一个正式组建的为实现组织目标而设计的组织；非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网络。两者的区别突出地表现在是否按严密的组织规章来保证程序化运作。,一、组织与组织结构的定义（6）,10,（1）正式组织与非正式组织 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的，主要是理性原则；非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。,一、组织与组织结构的定义（7）,11,（1）正式组织与非正式组织 非正式组织的积极作用 可以满足职工的需要（归属的需要）； 非正式组织中的人易产生和加强合作的精神； 非正式组织可以帮助正式组织对其成员进行业务培训； 非正式组织可以帮助正式组织维护正常活动的秩序。,一、组织与组织结构的定义（8）,12,（1）正式组织与非正式组织 非正式组织可能造成的危害 若与正式组织目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响； 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展； 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,一、组织与组织结构的定义（9）,13,（1）正式组织与非正式组织 如何发挥非正式组织的作用 首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性； 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。,一、组织与组织结构的定义（10）,14,（2）虚拟组织：随国际互联网的出现而发展起来的一种组织形态。其特征如下： 组织结构的虚似化； 人员的虚似化； 办公场所的虚拟化； 虚似企业,一、组织与组织结构的定义（11）,15,（二）组织结构（organizational structure） 1、定义：所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计（ organizational design）工作。 组织设计是一个涉及六方面关健要素的过程。包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。,一、组织与组织结构的定义（12）,16,2、工作专门化： 工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 工作专门化能提高生产率，但同时带来人员的非经济性，如厌倦、疲劳、高离职率等缺陷。远远超过了专门化的经济优势。,一、组织与组织结构的定义（13）,17,因此，组织结构所要解决的第一个问题就是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。,一、组织与组织结构的定义（14）,18,3、部门化（departmentalization） 工作活动通过工作专门化划分为单独的工作任务之后,还需要将其组合起来,这样,才能协调工作任务并进行整合,最终完成工作。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。 部门化方式有职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。,一、组织与组织结构的定义（15）,19,今天的观点： 今天，部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用 顾客部门化帮助管理者更好的监控顾客的需求并针对需求的变化快速作出反映。 跨职能团队（cross-functional teams）是由具有不同职能特长的个人组成的工作团队。,一、组织与组织结构的定义（16）,20,3、指挥链（china of command） 是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。 指挥链涉及三个相关概念：职权、职责和统一指挥。,一、组织与组织结构的定义（17）,21,职权（authority）是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。在组织中，处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作。 当管理者给员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定任务的责任和义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责(responsibility） 统一指挥（unity of command）它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。,一、组织与组织结构的定义（18）,22,今天的观点： 由于信息技术等因素，指挥链、职权等到等到概念在今天就显得没有那么重要了，因为，遍布整个组织的员工可以在几秒钟内取得原来只有高层管理者才能获得的信息。另外，通过计算机，员工可以不通过正式渠道（指挥链），而与组织中其他任何地方的人员进行沟通。,一、组织与组织结构的定义（19）,23,4、管理跨度（span of control） 一位管理者直接而有效地领导下属的人数称为管理跨度。 管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。若其他条件不变，则管理跨度越宽，组织越有效率。 举例,一、组织与组织结构的定义（20）,24,今天的观点： 管理跨度的现代观认为，有许多因素影响着一个管理者既有效果又有效率地管理的下属人员的合适数量。这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性（任务的相似性、复杂性）等。 近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。但为了确保绩效不因跨度加大而受影响，组织往往都在员工培训方面投入巨资。,一、组织与组织结构的定义（21）,25,5、集权与分权 集权化（ centralization ）描述了组织高层进行决策制定的集中程度。如果高层管理者在作出组织的关键决策时，从不可很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的。与此相比，如果低层人员提供更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化(decentralization) 程度就越高。,一、组织与组织结构的定义（22）,26,一、组织与组织结构的定义（23）,影响组织集权与分权的因素,更集权化 更分权化,环境稳定 环境复杂且不确定 低层管理者不具有高层管理者 低层管理者拥有作出决策的能力 那样作出决策的能力或经验 和经验 低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策 决策的影响相对较小 决策的影响大 组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对所发 发生的事有发言权 企业的规模大 公司各部在地域上相对分散 企业战略的有效执行依赖于高层 企业战略的有效执行依赖于低层 管理者对所发生的事拥有发言权 管理者的参与以及制定决策的 灵活性,27,今天的观点 由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，因此下放决策权成为了一个明显的趋势。,一、组织与组织结构的定义（24）,28,6、正规化（formalization） 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则程序约束的程度。 在高度正规化的组织中，员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能产生一致的、统一的产出。员工缺乏自主权。 在不同的组织中，正规化程度有很大差别，即使在同一个组织中，正规化程度也可能不同。,一、组织、与组织结构的定义（25）,29,今天的观点： 一定程度的正规化是重要的而且必要的，但是，在指导和规范员工行为方面，今 天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了。 案例,一、组织与组织结构的定义（26）,30,本部分主要考察组织设计的两种一般模型，然后分析其选用的主要权变因素。 （一）机械式与有机式组织,二、组织设计决策（1）,机械式组织 有机式组织,高度专业化 跨职能团队 僵化的部门划分 跨层级团队 指挥链明确 信息自由流动 窄管理跨度 宽管理跨度 集权化 分权化 高度正规化 低度正规化,31,二、组织设计决策（2）,机械式组织(mechanistic organization)是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度专业化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决策。 该种组织以规则条例、工作的标准化和同一种模式的控制作为润滑剂。 有机式组织（organic organization ）是一种灵活的具有高度适应性的组织。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以组织具有灵活性。有机式组织不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织经常使用员工团队。,32,（二）权变因素 1、战略与结构 （1）组织结构应该促进组织目标的实现； （2）组织结构应当服从战略。（钱德勒的研究） （3）现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度 创新，反映了组织对于有意义的、独到的创新的追求； 成本最低，反映了组织对严格控制成本的追求； 模仿，反映了组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。,二、组织设计决策（3）,33,结构设计如何与战略实现相匹配 创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息； 成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制； 模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。,二、组织设计决策（4）,34,2、规模与结构 （1）组织规模影响结构； （2）大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、集权化和部门化。,二、组织设计决策（5）,35,3、技术与结构 （1）任何组织都需要采取某种技术将投入转换为产出。 （2）英国学者琼伍德沃德（Joan Woodward）的研究。她按照生产批量的不同将企业分为三种类型。分别为单件生产（unit production），大批量生产（mass production）和连续生产（process production）。这三种类型反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上渐次提高。,二、组织设计决策（6）,36,伍德的研究发现如下图：,二、组织设计决策（6）,单件生产 大批量生产 连续生产,结构特征 低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化 最有效的结构 有机式 机械式 有机式,图表 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,37,（3）继伍德以后，不断有新的研究发现：组织根据它们的技术调整其结构。 一个组织将投入转换为产出的过程或方法，会在常规化程度上表现出差异。一般地说，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征。组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构。,二、组织设计决策（7）,38,4、环境的不确定性与结构 （1）不确定性威胁着组织的绩效，所以管理者都试图减少这种不确定性。 （2）环境的不确定性可以通过对组织结构的调适来减少。 （3）环境的不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向最为有效。,二、组织设计决策（8）,39,今天的观点： 今天的组织面临的环境日趋动态化，主要表现为：由于竞争产品创新日益加速；顾客对高品质和快速交货的要求越来越高等。 机械式组织并不适于对环境的快速变化和不确定性作出反应。，因此今天的管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的组织，组织设计更加有机化。,二、组织设计决策（9）,40,课堂讨论 你更喜欢在机械式组织中工作，还是在有机式组织中工作？为什么？,41,三、常见的组织设计（1）,（一）传统的组织设计 简单结构 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。 职能型结构 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相拟任务的人在一起。 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。 事业部型结构 优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率降低。,42,1、简单结构 （1）低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低。 （2）广泛应用于所有者与经营者合一的小企业中。 2、职能型结构 将相似或相关职业的专家组合在一起。 3、事业部型结构 （1）由相对独立的单位或事业部组成。 （2）每个单位或事业部拥有较大的但是有限的自主权，公司总部是业务的外部监督者和协调者。,三、常见的组织设计（2）,43,（二） 现代组织设计 团队结构 定义：整个组织由工作群体或团队组成的结构。 优点：员工参与更多，并得到了授权。减少了职能部门之间的 障碍 缺点：指挥链不清晰。团队工作有压力。 矩阵-项目结构 定义：矩阵型是这样一种结构，组织将不同职能部门的专家分派在项目 小组工作，项目完成后，专家再返回各自部门。 项目型是这样一种结构，员工持续在项目小组中工作，一个项目 完成之后，再进入另一个项目。 优点：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化；更快地制定决策。 缺点：给项目分配员工的复杂性；任务和人格的冲突。,三、常见的组织设计（3）,44,1、传统的结构设计常常不能适应面临的愈益动态和复杂的环境。 2、团队结构 （1）整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 （2）对员工的授权非常关键。 （3）在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业部型结构的结合。,三、常见的组织设计（4）,45,3、矩阵型结构 （1）从各职能部门抽调有关专家、分派他们在一个或多个项目小组工作。 （2）组织中的员工有两个上司。 4、项目型结构 （1）员工持续地变换工作的项目小组。 （2）所有工作活动都是员工团队承担的。 （3）具有流动性和灵活性。,三、常见的组织设计（5）,46,课堂讨论 管理者要在实行项目型结构的组织中有效地工作，他需要什么类型的技能？,47,（三）当今组织设计的挑战 1、维持员工之间的联系。管理者需要找到一种方法，使分散的和流动的员工与组织保持联系。 2、创建学习型组织 （1）不仅仅涉及某种特定的组织设计。 （2）学习型组织形成了持续适应和变革的能力。 （3）在整个组织中，组织成员共享信息，并在工作活动中进行合作。 （4）充分授权的员工组织团队工作，管理者承担起推动者、支持者和倡导者的角色。,三、常见的组织设计（6）,48,本部分作业,49,第七章 组织变革管理,要点概览 1、变革的概念和力量 （1）什么是组织变革；（2）变革的外部和内部力量；（3）比较变革的风平浪静观和急流险滩观；卢因的三步骤变革模型；（4）详述当今管理者所面临的环境。 2、组织变革管理 3、当今变革管理中的问题 （1）管理者如何实现组织文化变革 （2）描述员工压力以及管理者如何帮助员工处理这种压力 （3）如何成功地进行变革,50,一、变革的概念与力量（1）,（一）组织变革（organizational change）的概念 1、组织工作场所的人员、结构和技术的任意变动。 2、变革的推动者既可以是内部的管理者，也可以是外部咨询人员。外部人员参与组织变革有其优势，同时也有劣势。,51,一、变革的概念与力量（2）,（二）组织变革的力量 1、外部力量 市场力量；政府法律法规；技术；劳动力市场与经济变化。 2、内部力量 组织战略；劳动力队伍与员工态度。 3、组织变革的征兆。心理学家西斯克（N.L.Sisk）认为，当组织面临下列几种情况之一时，就表现出变革的需要。 (1)决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会,或者时常造成错误的决策。（2）组织沟通不良。（3）组织的主要功能显得无准备或低效率。（4）组织缺乏创新。,52,一、变革的概念与力量（3）,（三）变革过程的两种不同的观点 1、风平浪静观：变革被认为是事件的正常运作中偶尔中断。其代表人物是库尔特卢因（Kuit-Lewin）,变革过程（卢因）,53,一、变革的概念与力量（4）,按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革再冻结，使之长久。 解冻-变革-再冻结 各阶段要求,54,一、变革的概念与力量（5）,2、急流险滩观 （1）变革是一种可预见的自然状态，管理变革是一个持续的过程。 （2）与不确定和动态环境相适应，也与由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应。 （3）生存要求足够的灵活适应能力。,55,一、变革的概念与力量（6）,3、对上述两种观点的认识 （1）不是每一位管理者都面临着一种不断无序变化的环境，但是不处于这一环境中的管理者数量正在急剧地减少。 （2）变革不再是偶发的干扰事件，管理者必须时刻准备好应对变革。,56,二、组织变革管理（1）,（一）变革的类型 1、结构变革 （1）变化的条件或战略要求结构做相应的改变； （2）组织结构是从工作专门化、部门化、指挥链、集权化以及正规化几个方面来定义的； （3）管理者可以改变组织结构要素，也可以对整体设计作出重大改变。,57,二、组织变革管理（2）,2、技术变革 （1）大多数早期的研究着重于探讨技术创新的变革努力。如科学管理是基于动作和时间的研究来推进变革，以提高劳动生产率。 （2）产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理者引入新的设备、工具或操作方法。 （3）自动化现在仍然是管理者可供选择的一个组织变革方案。 （4）扩大计算机化的应用范围是近年来最为明显的技术变革。,58,二、组织变革管理（3）,3、人的变革 （1）人的变革，即变化的态度、期望、认知和行为。 （2）组织发展（organizational development）有时泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。其基本构想是:通过一些专门的程序和训练,提高组织成员的心理素质和人际交往水平,以达到改进组织效能的目的. 常见的组织发展方法如下图。,59,组织发展的技术,二、组织变革管理（4）,组际发展,