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广东某某有限公司员工考核制度广东某某有限公司员工考核制度 （2012 年）年） 第一章第一章 总总 则则 第一条绩效考核的目的首先是为员工聘岗聘职、收入分配、选优评先、岗位调整、教 育培训、职位晋升等提供依据，其终极目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效， 提高员工在工作执行中的主动性和有效性。各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。 第二条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点： （一）考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。 （二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具 体事实作出评价。 （三）被考核者期待着得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见， 排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 （五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该对被考核者负责，并依据自己得出的评 价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 第三条本制度适用于公司中层干部（含）以下的所有员工。 第二章第二章绩效考核的分类绩效考核的分类 第四条绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。 第五条季度绩效考核是对被考核者每季度的绩效完成情况进行考核。每季度绩效考核 时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：3 月 25 日30 日 （二）第二季度绩效考核：6 月 25 日30 日 （三）第三季度绩效考核：9 月 25 日30 日 （四）第四季度绩效考核：12 月 25 日30 日 具体的绩效考核时间安排由人事行政部负责通知和组织。年度绩效考核与第四季度绩效考 核结合进行。 第六条年度绩效考核是人事行政部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价， 并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章第三章季度绩效考核的内容及实施季度绩效考核的内容及实施 第七条季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和人事行政部共同参与。 第八条季度绩效考核中，被考核人的直接上级与人事行政部所占的评分比例 7：3。即 季度绩效考核满分 100 分，直接上级评分占 70 分，人事行政部评分占 30 分。 第九条公司对不同级别、不同岗位的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也 不同。考核必须依据被考核者的级别和岗位确定相应的评分标准，评分标准分中层干部、员工、 市场人员三种评分标准。 第十条 季度绩效考核等级的划分，依据季度绩效考核的总得分，将季度绩效考核分成 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划分标准如下： A（超群级）：90（含）100 分，相当出色，无可挑剔 B（优良级）：80（含）90 分，出色，不负众望 C（较好级）：70（含）80 分，满意，可以塑造 D（尚可级）：60（含）70 分，称职，令人安心 E（稍差级）：50（含）60 分，有问题，需要注意 F（很差级）：50 分以下，危险，不努力要被淘汰 第十一条 由人事行政部负责按部门分别统计填写“季度绩效考核汇总表” ，同时填写 “绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。 第十二条 依据季度绩效考核结果的不同等级，将中层干部和员工的季度奖金增加或降低 相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下： （一）若季度绩效考核结果为 A，则季度奖金上浮 50%； （二）若季度绩效考核结果为 B，则季度奖金上浮 30%； （三）若季度绩效考核结果为 C，则季度奖金上浮 10%； （四）若季度绩效考核结果为 D，则季度奖金不变； （五）若季度绩效考核结果为 E，则季度奖金下浮 30%； （六）若季度绩效考核结果为 F，则季度奖金下浮 50%； 第十三条 第十二条上浮或下浮的季度奖金只维持 1 个季度，下一季度绩效考核结束后， 按照新的等级重新评定季度奖金浮动比例。 第四章第四章年度绩效考核的内容和实施年度绩效考核的内容和实施 第十四条 年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的平均得分和人事行政部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为 80 分和 20 分。 第十五条 各部门负责人在日常工作中按公司奖惩条例和部门工作实际，据实提出所属员 工的奖惩意见，经审核确认后由人事行政部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分， 评分标准如下： （一）本年度内若无任何奖惩记录，则得 10 分。 （二）奖励：嘉奖一次加 1 分；记功一次加 3 分；记大功一次加 9 分。 （三）惩戒：警告一次减 1 分；记过一次减 3 分；记大过一次减 9 分。 （四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大过一次抵记大过 一次。 即：人事行政部评分（满分 20 分）=10+奖励分-惩戒分 第十六条 年度绩效考核的总得分计算公式如下： 总得分 = 本年度内四个季度绩效考核平均得分*80%+人事行政部奖惩评分 第十七条 年度绩效考核等级的划分，依据年度绩效考核的总得分，将年度绩效考核分成 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划分标准如下： A（超群级）：90（含）100 分，相当出色，无可挑剔 B（优良级）：80（含）90 分，出色，不负众望 C（较好级）：70（含）80 分，满意，可以塑造 D（尚可级）：60（含）70 分，称职，令人安心 E（稍差级）：50（含）60 分，有问题，需要注意 F（很差级）：50 分以下，危险，不努力要被淘汰 第十八条 依据年度绩效考核结果的不同等级，核发相应的年终奖金或给予相应的惩处。 第五章第五章附则附则 第十九条 本制度由人事行政部制订并负责解释。 第二十条 本制度报公司办公会议研究批准后施行。 第二十一条 本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以 本制度为准。 第二十二条 本制度自颁布之日起施行。 附件：广东某某有限公司员工考核办法实施细则 广东某某有限公司 二*年*月*日 附件： 广东某某有限公司员工考核制度实施细则广东某某有限公司员工考核制度实施细则 1、公司全体员工（除总经理、副总经理、总经理助理外）根据岗位职责以及本人所承担的工作 任务列出本职工作一览表 ，列表时由本人与直接上级共同商定，并进行确认。 2、中层干部考核按基本素质和能力、绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等五个方面进 行，分别记分。再按基本素质和能力:绩效考核:工作成果:工作态度:勤情评价 =10%:20%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。其中，中层干部基本素质和能力 的考核标准可作为公司选拔、任用中层干部的基本条件。 3、员工考核按绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等四个方面进行，分别记分。再按绩 效考核:工作成果:工作态度:勤情评价=30%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。 4、市场销售人员实行提成奖励办法，本考核结果供参考用。 5、考核面谈在考核结束后一周内进行，由被考核人的直接上级进行一对一的面谈，公布考核结 果。 6、考核申诉：被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的一周内向人事行政部 提出申诉，逾期不予办理。人事行政部在接到被考核人的申诉后一周内对考核结果进行复核， 并将结果告知被考核人。若被考核人对考核结果仍持有异议时，可直接向总经理提出申诉。 中层干部考核使用表格： 附表 1、2、3、4、7、8、10 员工考核使用表格： 附表 1、4、5、6、7、8、10 市场销售人员考核使用表格：附表 9、10 广东某某有限公司 二*年*月*日 附表 1： 本职工作一览表本职工作一览表 姓名： 部门： 工作项目难易度重要性备注 大项目中项目小项目 ABCDEABC 说明： 难易度：A：没有必要进行判断的例行简单工作；B：重复性熟练工作；C：非重复非例行需 要判断的工作以及指导和监督工作；D：制定计划和方案的工作及带有预测性的工作；E： 决策性工作，涉及对公司全局的影响。 重要性：A：非常重要；B：重要；C：一般。 附表 2： 第第 季度中层干部基本素质和能力考核表季度中层干部基本素质和能力考核表 姓名职位部门考核日期总分 考核内容分值评分标准描述自评 得分 测评 得分 人事 评分 5-6 分正直诚实，谦虚严谨，充分尊重和信任员 工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和 创造性。 基 本 素 质 价 值 观 2-4.9 分 能做到正直诚实，从己做起，尊重和信任 员工，具有整体团队意识。 0-1.9 分 待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难 以取得他人信任，对员工缺乏尊重，缺乏 团队意识。 5-6 分奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑 重担，敬业奉献，工作投入。 2-4.9 分 工作热情较高，对挫折有一定的承受力， 有进取心，能坚持求上进，比较敬业。 事 业 心 0-1.9 分 得过且过，平庸消极，对工作应付了事， 很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。 5-6 分 心胸宽广，能包容不同观点，心态积极向 上。 2-4.9 分 包容性较强，一般能容忍不同观点，心态 比较积极，无不当之怨言。 容 忍 性 及 心 态 0-1.9 分 包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少 从自身找问题，心态消极，有怨言并在员 工中产生负面影响。 5-6 分理论素养深厚，知识面广博，并能充分发 挥运用于实际工作中。 2-4.9 分 有一定理论素养，能适当发挥，满足工作 需要。 理 论 素 养 0-1.9 分 理论素养差，无论及时总结和提炼关键内 容，与工作要求存在明显差距。 5-6 分创新能力强，工作大胆细致，对所在部门 或公司整体绩效改善产生较大作用，工作 局面活跃。 2-4.9 分 有创新，局部工作保持持续改进。 创 新 力 0-1.9 分 创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺， 少有新意，合理化建议少。 5-6 分 思维缜密，策划力强，能制定明确的工作 计划并有效指挥实施，部门运作协调高效 有序，职责程序明确，分工清晰合理，极 少发生内耗和过失的可能性，个人管控能 力强。 2-4.9 分 工作具有计划性，部门运作有序，能定期 检查和做必要的改进，个人管控和协调能 力使团队基本无内耗和过失发生。 计 划 组 织 协 调 能 力 0-1.9 分 角色定位不准，分工职责不明，缺乏计划， 程序混乱，不能掌握多数管控项目，不能 定期检查或做必要的改进，内耗较大，有 意、无意的过失经常发生。 5-6 分能主动积极地向部门目标努力，工作决策 果断准确，极少失误。个人威信高，员工 主动服从。 领 导 能 力 决 策 能 力 和 影 2-4.9 分决策方向正确，使工作顺利实施，失误较 少。有一定的个人威信，能有效地影响和 引导下属，基本能使他人主动服从。 响 力 0-1.9 分 缺乏正确决策能力，失误频繁。个人影响 力无法协助工作开展，部门内员工不团结 甚至彼此内斗，士气涣散没有共同努力的 目标。多数情况下不能使他人主动服从， 需借助其它手段。 5-6 分善于发现公司运行中不易被发现、容易被 忽略或深层次隐性问题，能防微杜渐，及 时有效地解决问题。对于突发业务事件能 快速拿出解决方案，并从容安排。 2-4.9 分能够发现一般性疑难问题并能及时有效加 以解决。能及时处理突发事件，使其不影 响正常工作开展。 发 现 和 解 决 问 题 能 力 0-1.9 分对问题或需改进之处熟视无睹或缺乏必要 的观察力和敏感性，亦无力解决；对于突 发业务事件常常感到无所适从，不能适当 处置，采取逃避态度。 5-6 分整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利 益，富于协作精神，模范遵守公司规章制 度，极少越程序办事。 2-4.9 分有全局观念和协作精神，能承受一定委屈， 不因个人利益损害整体利益，遵守公司规 章制度。 全 局 观 念 和 协 作 精 神 0-1.9 分 缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利 益于整体利益之上，甚至为了个人利益损 害整体利益，时有凌驾于公司制度之上的 行为。 5-6 分 在各种复杂情况下均能建立良好正当的人 际关系，创造和谐的工作环境，建立良好 的个人工作支持系统，处理问题既坚持原 则又有足够的灵活性，能较好地达成组织 目标而又使人心悦诚服。 2-4.9 分一般能建立良好的人际关系，工作时能较 好地处理原则性与灵活性问题，能坚持原 则又不影响同事关系。 处 事 能 力 0-1.9 分工作无原则性或过于死板，影响工作或同 事关系，人际关系较差。群众反应不好， 时有对抗情绪，明显影响工作。 5-6 分善于优化配置组织内部资源，创造宽松、 互信、和谐的工作关系和工作氛围，通过 建立共同愿景和发展共同的工作目目标， 整合和激发员工工作积极性和潜力，用人 所长，在短时间内形成高效团队。 2-4.9 分能够使组织成员具备团队意识，为共同的 目标积极协作，通过合作良好的完成工作 任务。组织内部团结，工作关系和工作氛 围良好。 团 队 塑 造 整 合 能 力 0-1.9 分缺乏团队塑造能力，组织成员间缺乏沟通 合作，缺少信任甚至存在对立，工作关系 松散游离，工作氛围沉闷冷淡，无法形成 团队合力，影响正常工作开展。 5-6 分能及时发现有潜质的下属，帮助制定发展 计划，悉心指导其工作，帮助提高工作能 力，并能承担领导责任，维护下属，不与 下属抢功。 2-4.9 分能发现有潜质下属，并能帮助其发展，部 门员工成长与公司发展相适应。 指 导 培 养 下 属 的 能 力 0-1.9 分不能发掘有潜质的下属，培养指导很不得 力，推卸责任或下属抢功，部门人才成长 受到很大限制。 5-6 分能积极妥善地推动部门学习和发展新技能， 部门学风浓厚，员工普遍感觉能学到足够 的新技能，用于工作绰绰有余。 2-4.9 分能推动部门学习和发展新技能，员工感觉 能学到必要的新技能，胜任工作。 推 动 组 织 学 习 能 力 0-1.9 分不能推动部门组织学习和发展新技能，团 队知识技能老化落伍，难以满足工作需要。 5-6 分在公司具有很好的个人形象和威信，正直 诚恳，平易近人，关心部署，普遍受到员 工的信任和称赞。 管理 形象 及员 工满 意度 2-4.9 分个人形象符合公司对管理者的要求，能够 尊重员工，通常获得员工的好感。 0-1.9 分缺乏圆满处理日常工作问题和矛盾的方法 和手段，急躁武断，对员工缺少尊重，员 工对其个人意见多，对公司整体管理形象 造成负面影响。 合计 人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日 总经理意见和建议： 签字： 年 月 日 备注：评分可保留一位小数 附表 3： 中层干部绩效考核表中层干部绩效考核表 姓名职位部门考核日期总分 标准编号考核因素得分标准 A B C D E N 自评 得分 测评 得分 人事 评分 1 决策能力 15 12 09 06 02 0 2 组织能力 15 12 09 06 02 0 3 人员开发能力 15 12 09 06 02 0 4 计划能力 10 08 06 04 02 0 5 控制能力 10 08 06 04 02 0 6 沟通能力 10 08 06 04 02 0 7 指导能力 10 08 06 04 02 0 8 创新能力 05 04 03 02 01 0 9 协作能力 05 04 03 02 01 0 10 敬业精神 05 04 03 02 01 0 合计 人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日 总经理意见和建议： 签字： 年 月 日 说明： 对照中层干部绩效考核评分标准 ，请选择 A-N，并在对应得分值处打“” ； 此考核最高分为 100 分，最低分为 0 分； 总分 = （自评得分+测评得分+人事评分）/3。 中层干部绩效考核评分标准中层干部绩效考核评分标准 1、决策能力：决策能力：（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终 决定的能力，以及决策的可接受程度） （15 分） A围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制订多种行动方案；综合 分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接 受程度高； B围绕自己的工作目标，较为前瞻性的认识和分析各种情景，制订较多行动方案； 综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案；所完成决 策的可接受程度较高； C围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析种情景，制订较少行动方案；综合分 析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接 受程度一般； D围绕自己的工作目标，较少地认识和分析各种情景，偶尔制订行动方案；综合分 析各种信息和现有的资源，难以准确地做出是否采取行动；所完成决策的可接受 程度较低； E围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，不制订行动方案，所完成决策的可 接受程度低； 2、组织能力：组织能力：（组织各种活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备，以及利用各种可能 资源的能力） （15 分） A. 配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进 取心，所主管的部门工作成绩好。 B. 配合公司整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富 有进取心，所主管的部门工作成绩较好； C. 配合公司整体发展战略，一般能组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进 取心，所主管的部门工作成绩一般； D. 组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完成的不够理想，缺乏斗志， 各自为营，工作成绩较差； E. 组织的有效性差，造成实际工作远远滞后于预期计划，下属士气低落，工作涣散， 工作成绩差。 3、人员开发能力：人员开发能力：（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协 助解决人事方面问题的能力） （15 分） A. 能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能 力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人 才，工作效果好； B. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强， 将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才， 工作效果较好； C. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力一般， 人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般； D. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力较差，缺乏培训、指 导和人力资源开发的能力，工作效果较差； E. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力差，没有培训、指导 和人力资源开发的能力，工作效果差； 4、计划能力：计划能力：（能制定部门工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受程度） （10 分） A. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定明确的部门工作 目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高； B. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定较明确的部门工 作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高； C. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定部门工作目标和 工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般； D. 有部门工作目标和工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司要求，对 部门计划进行一定的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差； E. 部门工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应较为迟缓，部门 计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可接受程度差； 5、控制能力：控制能力：（调动人员积极性和主动性，采取适当行动构造有效团队的能力） （10 分） A. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团 队作用和影响力大； B. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高， 团队作用和影响力较大； C. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般， 团队作用和影响力一般； D. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低， 团队作用和影响力较小； E. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团 队作用和影响力小； 6、沟通能力：沟通能力：（以各种方法进行上下沟通，以达到预定目标的能力） （10 分） A. 与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的 可接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计 划的可实现性高； B. 与上司进行沟通的能力较强，领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可 接受程度较高，与其下属的沟通能力较强，受到大多数下属的普遍拥护，部门目标 和工作计划的可实现性较高； C. 与上司进行沟通的能力一般，了解领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻 的可接受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门目标 和工作计划的可实现性一般； D. 与上司进行沟通的能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标 任务实现性较差； E. 与上司和下属的沟通能力差，不关心公司的发展战略，少数下属拥护，目标任务实 现性差。 7、指导能力：指导能力：（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力） （10 分） A. 规划下属的职业生涯的能力强，采取有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的 可接受程度高； B. 规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效激励措施，指挥和监督下属履行 职责的可接受程度较高； C. 规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般激励措施，指挥和监督下属履行职责 的可接受程度一般； D. 规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少激励措施，指挥和监督下属履行职责 的可接受程度较低； E. 规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的 可接受程度低； 8、创新能力：创新能力：（培育技术/管理骨干的能力，组织技术/管理创新的能力） （5 分） A. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力强，组织技术/管理创新的工作显示度高； B. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力较强，组织技术/管理创新的工作显示度较高； C. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力一般，组织技术/管理创新的工作显示度一般； D. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力较差，组织技术/管理创新的工作显示度较低； E. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力差，组织技术/管理创新的工作显示度低； 9、协调能力：协调能力：（协调各部门之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力） （5 分） A. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力强， 公司内的信任度和可接受程度高； B. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较强， 公司内的信任度和可接受程度较高； C. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力一般， 公司内的信任度和可接受程度一般； D. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较差， 公司内的信任度和可接受程度较低； E. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力差， 公司内的信任度和可接受程度低； 10、敬业能力：敬业能力：（带头示范能力，与公司荣辱与共的能力，以及职业发展的进取能力） （5 分） A. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力强，以责任心、上进心和事业心为核 心的进取能力强，愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程 度高； B. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较强，以责任心、上进心和事业心为 核心的进取能力较强，较为愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业 的认可程度较高； C. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力一般，以责任心、上进心和事业心为 核心的进取能力一般，一般愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业 的认可程度一般； D. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较差，以责任心、上进心和事业心为 核心的进取能力较弱，较不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业 的认可程度较低； E. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力差，以责任心、上进心和事业心为核 心的进取能力弱，不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可 程度低； 附表 4： 第第 季度勤情评价季度勤情评价 姓名职位部门考核日期 标准上班日数日记载事项 事假日 病假日 其他假期日 旷工日 早退次 迟到次 迟到、早退换算日 缺席总计日 加班日 实际上班日数总计日 员工本人签字： 部门意见： 签名： 年 月 日 人事行政部综合意见： 签名： 年 月 日 说明：1、出勤率对应于相应的得分。 2、旷工一天或迟到早退累计 3 次/月，总得分为 0 附表 5： 第第 季度员工考核量表季度员工考核量表 姓名岗位部门考核日期总分 标准编号考核因素得分标准 A B C D E N 自评 得分 部门 评分 人事 平分 1工作质量 15 12 09 06 02 0 2工作效率 15 12 09 06 02 0 3工作知识 15 12 09 06 02 0 4分析问题能力 10 08 06 04 02 0 5独立工作能力 10 08 06 04 02 0 6工作计划能力 10 08 06 04 02 0 7规定执行能力 10 08 06 04 02 0 8信息沟通能力 05 04 03 02 01 0 9协作信任能力 05 04 03 02 01 0 10人际关系能力 05 04 03 02 01 0 合计 人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日 总经理意见和建议： 签字： 年 月 日 说明：对照职能人员绩效考核标准 ，请选择 AN，并在此表对应得分值处打“” ；此考核最 高分为 100 分，最低分为 0 分； 上级主管对直接下级要如实考核。 员工绩效考核标准员工绩效考核标准 （1） 工作质量：工作质量：（所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性，以及岗位职责的明确程度 和工作责任心的可接受程度） （15 分） A岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性高； B岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性较高； C岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性一 般； D岗位职责不明确，责任心较差，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性较差； E岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性差。 （2） 工作效率：工作效率：（在某一特定时间段中按计划所完成项目/产品/服务的数量，以及该项目/产 品/服务的可接受性程度和工作主动性、积极性程度） （15 分） A工作主动性和积极性高，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度高； B工作主动性和积极性较高，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度较 高； C工作主动性和积极性一般，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度一 般； D工作主动性和积极性较低，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度较 差； E工作主动性和积极性低，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度差； （3） 工作知识：工作知识：（对自己工作职能各组成部分的理解能力，对自己工作与其他领域工作之间 联系的理解能力，有关某一特殊领域和技术方面知识水平，新知识的攫取能力，以及完 成本职技术/技能性工作的可接受程度） （15 分） A理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识的能力强，所完成本职技术/技能性工作 的缺陷少； B理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识的能力较强，所完成本职技术/技能 性工作的缺陷较少； C理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识的能力一般，所完成本职技术/技能 性工作的缺陷一般； D理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识的能力较弱，所完成本职技术/技能 性工作的缺陷较多； E理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识的能力弱，所完成本职技术/技能性工作 的缺陷多； （4） 分析问题能力：分析问题能力：（获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明 事情的内在关系，并得出实用性解决办法的能力，以及在本职工作中的应用程度） （10 分） A分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高； B分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高； C分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本职工作中应用程度一般； D分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较差； E分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度差； （5） 独立工作能力：独立工作能力：（完成本职工作时不需要监督和只需要很少监督的程度） （10 分） A独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量完成计划工作任务； B独立工作能力较强，需要较少（每月 2 次以内）的监督和检查，保质保量完成计划 工作任务； C独立工作能力一般，需要经常（每月至少 4 次）监督和检查，保质保量完成计划工 作任务； D独立工作能力较差，需要频繁（每周至少 2 次）监督和检查，保质保量完成计划工 作任务； E独立工作能力差，几乎每天需要监督和检查，保质保量完成计划工作任务； （6） 工作计划能力：工作计划能力：（进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制定日程安 排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度） （10 分） A工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受程度高； B工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受程度 较高； C工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受程度 一般； D工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度 较低； E工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受程度低； （7） 规定执行能力：规定执行能力：（服从性、总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，以及维护公司 的利益和形象程度） （10 分） A公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，主 动维护公司利益和形象，主动参与公司各项活动； B公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利益 和形象，积极参与公司各项活动； C公司各项规定的执行情况一般，一般服从主管上级的工作安排；维护公司利益和形 象，参与公司各项活动 D公司各项规定的执行情况较差，较不服从主管上级的工作安排；从事有损公司利益 和形象的活动，偶尔参与公司各项活动 E公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排；经常从事有损公司利益 和形象的活动，不参与公司各项活动。 （8） 信息沟通能力：信息沟通能力：（以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听并清 楚地理解其他人观点的能力，以及保守信息秘密的能力） （5 分） A与他进行信息沟通的主动性强、效果好，保守公司商业和技术信息秘密的意识强； B与他进行信息沟通的主动性较强、效果较好，保守公司商业和技术信息秘密的意识 较强； C与他进行信息沟通的主动性一般、效果一般，保守公司商业和技术信息秘密的意识 一般； D与他进行信息沟通的主动性较弱、效果较差，保守公司商业和技术信息秘密的意识 较淡； E与他进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守公司商业和技术信息秘密的意识淡； （9） 协作信任能力：协作信任能力：（在完成任务和同事认可方面的可信任程度，以及工作协作精神、工作 态度和敬业程度等） （5 分） A工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业程度和信任度高； B工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业程度和信任度较高； C工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程度和信任度低； D工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬业程度和信任度较低； E工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程度和信任度低； （10）人际关系能力：人际关系能力：（与组织各层次的人进行有效联系的能力，对其他人的需要的敏感性程 度） （5 分） A建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常乐意在他人需要时助人一臂之力， 人际关系非常融洽； B建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐意在他人需要时助人一臂之力，人 际关系融洽； C建立合作、诚信、互助人际关系的能力一般，一般乐意在他人需要时助人一臂之力， 人际关系较为融洽； D建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶尔乐意在他人需要时助人一臂之力， 人际关系一般融洽； E建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐意在他人需要时助人一臂之力，人 际关系比较紧张； 附表 6： 第第 季度员工工作成果考核表季度员工工作成果考核表 姓名： 所属部门： 考核得分： 本季度主要工作任务（不超过六个，以重要性为序）上级评分及评语 序序 号号 （员工填写） 分值 （直接上级填写） 工作任务名称：得分：1 工作描述：评语： 工作任务名称：得分：2 工作描述：评语： 工作任务名称：得分：3 工作描述：评语： 工作任务名称：得分：4 工作描述：评语： 说明： 1、 满分 100 分，按照工作任务数、重要性及难易度分配单项工作的分值。 2、 评分标准：90-100 分：创造性地开展工作、并且明显的超越目标；80-89 分：达成目标并有所超越；70-79 分：达 成目标；60-79：基本达成目标，但有所不足；60 分以下：与目标存在明显差距； 员工签字： 部门负责人签字： 人事行政部审核： 附表 7： 第第 季度工作态度考核表季度工作态度考核表 姓名： 所属部门： 考核得分： 评价 指标 得分及标准评分 得 5 分以下或 20.1 分以上时， 填写原因 严格 认真 25 分 1、由于不严格认真，导致工作出现疏，并没有及时补救 （5 分以下） 2、工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任（5.1-10 分） 3、按本岗位要求做，未出现工作疏落（10.1-15 分） 4、发现他人的工作疏漏，告知对方协助其补救（15.1-20 分） 5、认真履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问 题发生（20.1-25 分） 工作任务名称：得分：5 工作描述：评语： 工作任务名称：得分：6 工作描述：评语： 主动 高效 25 分 1、被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作 中的问题视而不见（5 分以下） 2、反映工作中的困难和问题，但没有改进建议（5.1-10 分） 3、主动调动各方面资源以达成目标（10.1-15 分） 4、工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议（15.1-20 分） 5、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好 的成效（20.1-25 分） 团队 协作 25 分 1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作（5 分以下） 2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或 要求，固执己见（5.1-10 分） 3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想（10.1-15 分） 4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值 的建议（15.1-20 分） 5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现 个人目标（20.1-25 分） 学习 总结 25 分 1、多次出现相同的失误（5 分以下） 2、能够不出现相同的失误，但不能防患于未然（5.1-10 分） 3、在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防 患于未然（10.1-15 分） 4、有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并 在工作中加以实践（15.1-20 分） 5、除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识 技能，工作能力明显提高（20.1-25 分） 员工签字： 部门负责人签字： 人事行政部审核： 附表 8： 奖惩情况记录单奖惩情况记录单 姓名： 部门： 序号时间奖惩理由奖惩标准奖惩分数 部门意见： 签名/日期： 人事行政部意见： 签名/日期： 公司领导意见： 签名/日期： 附表 9： 市场销售人员工作绩效考核表市场销售人员工作绩效考核表 姓名职位部门考核日期总分 标准编号考核因素得分标准 A B C D E N 自评 得分 部门 评分 人事 评分 1市场推广能力 15 12 09 06 02 0 2分析问题能力 15 12 09 06 02 0 3人际关系能力 15 12 09 06 02 0 4工作计划能力 10 08 06 04 02 0 5信息沟通能力 10 08 06 04 02 0 6协作信任能力 10 08 06 04 02 0 7规定执行能力 10 08 06 04 02 0 8学习能力 05 04 03 02 01 0 9保密能力 05 04 03 02 01 0 10客户资料 05 04 03 02 01 0 合计 部门意见和建议： 签字： 年 月 日 人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日 说明：对照市场销售人员工作绩效考核标准 ，请选择 AN，并在此表对应得分值处打“” ； 此考核最高分为 100 分，最低分为 0 分； 上级主管对直接下级要如实考核。 市场销售人员工作绩效考核标准市场销售人员工作绩效考核标准 （1） 市场推广能力：市场推广能力：（市场拓展、产品推广的能力，以及市场的可接受程度） （15 分） A在市场拓展、产品推广中工作能力强，市场的可接受程度高； B在市场拓展、产品推广中工作能力较强，市场的可接受程度较高； C在市场拓展、产品推广中工作能力一般，市场的可接受程度一般； D在市场拓展、产品推广中工作能力较弱，市场的可接受程度较低； E在市场拓展、产品推广中工作能力弱，市场的可接受程度低； （2） 分析问题能力：分析问题能力：（获职相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来， 辨明事情的内在关系，并得出实用性解决的能力） （15 分） A分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高； B分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高； C分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本职工作中应用程度一般； D分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较低； E分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度低； （3） 人际关系能力：人际关系能力：（在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力，客户需要的 敏感程度） （15 分） A在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力强，能清晰地向客户介绍公司 与产品，对客户需求的敏感程度高； B在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较强，能较清晰地向客户介绍 公司与产品，对客户需求的敏感程度较高； C在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力一般，能一般清晰地向客户介 绍公司与产品，对客户需求的敏感程度一般； D在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较差，较不清晰地向客户介绍 公司与产品，对客户需求的敏感程度较低； E在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力差，难以清晰地向客户介绍公 司与产品，对客户需求的敏感程度低； （4） 工作计划能力：工作计划能力：（进行预测、确实目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日 期安排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度） （10 分） A工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受程度 高； B工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受程 度较高； C工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受程 度一般； D工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受程 度较低； E工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受程度 低； （5） 信息沟通能力：信息沟通能力：（以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听 并清楚地理解其他人观点的能力） （10 分） A与