蓝海战略与亚洲品牌的崛起

蓝海战略与亚洲品牌的崛起 蓝海战略如今已成为必读、必谈之书，大家都在思考书中所谈论的开创无人竞争的新市场这一话题。该书第一作者、韩国学者金伟灿也因此成为全球媒体瞩目的焦点。扎实的内容让蓝海战略在全球卖出二十五种语言的版权，更由于作者的背景与个案，让高傲的韩国人大力推崇，不但总统抢先阅读，成为政府与大企业的指定读物，也被当地媒体誉为“影响未来经济政策”的超级重点书。 对于长期以来影响层次和辐射范围均很有限的亚洲管理思想界而言，金伟灿的崛起无疑是极精彩的一页。 但这并非单一的个案，而代表着正在掀开的亚洲管理思想篇章。自二十世纪初泰勒提出科学化管理以来，欧美学者一直在管理学界唱主角，哈佛商学院、伦敦经济学院、欧洲工商管理学院在其中扮演着思想重镇的角色。以往管理大师清一色是西方面孔，随着执行作者拉姆查兰与蓝海战略作者金伟灿声誉日隆，拥有扎实西方理论基础，且能纯熟应用东方文化背景的亚洲管理学者已形成一股不可小觑的影响力。 不知不觉中，管理大师版图已经悄悄地发生位移。拉姆查兰、金伟灿，再加上核心竞争力理论创始人之一 、印度学者普拉哈拉德以及日本策略大师大前研一这两位成名已久的重量级人物，管理学的亚洲板块似乎正在浮出水面。这四位管理学大师的身份虽然已经十分国际化，都拥有欧美知名院校的教授头衔，但他们的思想与其东方背景均有着不可分割的联系。 如果将视野进一步打开的话，我们可以看到一幅更宏大的景象：与这些风行全球的管理学思想相呼应的是大众文化领域的宝莱坞、日流、韩流这已是人所熟知的潮流。 经济基础决定上层建筑，思想与文化的风行与经济的发展有莫大的干系。在管理大师与流行文化的位移后面是区域经济影响力的位移。近二十年来，世界经济由大西洋时代进入太平洋时代，亚洲企业开始蓬勃。随着中国被视为未来最大经济体，印度成为全球科技公司的外包中心，加上韩国企业突飞猛进，亚洲急速成长使它的影响力水涨船高。市场是以成败论英雄，随着经济起飞，亚洲学者对于管理自会逐渐形成一套理论。 而品牌正是区域经济影响力最直观、最有效的指标。深入考察这些学者所谈论的具有全球意义的主题，不难发现其背后都有本土企业品牌作支撑。印度管理大师普拉哈拉德的著作金字塔底层大商机，就是以印度案例做为一大要点。针对穷人生活方式度身定制假肢的斋浦尔足业公司，以及创新门诊、手术流程，晋升全球规模的阿拉文眼科医疗系统等，都是普拉哈拉德深入研究的当地品牌。大前研一的研究之所以重要，在于他向热切想了解日本的西方人，揭示日本企业策略制订方法的真面目。而被誉为“世界前五十名重要思想家”金伟灿在蓝海战略中，也以三星电子的价值创新计划（VIP）为案例。这些学者所阐述的主题之所以能引起全世界的重视，均离不开日益受关注的亚洲企业所创下的品牌影响力。 在过去尤其是近二十年中，日本、韩国、印度在培育强势品牌方面均创下了令全球市场侧目的表现，正是这些品牌的崛起带动了其所在国文化与思想在全球的渗透。 早在上世纪60-70年代，日本各个企业在品牌创建和知名度的宣传上便投注大量精力，出现了像索尼、松下、夏普等一批世界知名品牌，逐渐改善了日本产品在消费者心目中的形象。到七、八十年代，在拥有一批世界知名品牌后，日本企业便开始利用知名品牌价值实施品牌延伸，进行大规模的扩张。索尼品牌从收音机扩展到录音机、电视机和录像机等电子产品上；夏普也把他的产品从家电到计算机、传真机都标上夏普品牌；三菱公司甚至将其品牌用于小汽车、卡车、飞机、家用电器、银行和食品等等。日本企业这种单一品牌的延伸策略增强了企业实力，在市场上树立了大公司、大集团的巨人形象，有效地控制了市场份额。到80年代以后，日本企业意识到采用品牌全球化策略才能抢占更多的市场，提高品牌资产的价值，进一步壮大企业实力，因而采取了更灵活的品牌战略，进而成功占领美国市场，对美国企业带来强大冲击，创下品牌奇迹。 而韩国企业品牌战略的推行，更将亚洲影响力更推进了一步。品牌价值超越亚洲企业 “一哥”Sony、定位锁定高阶市场的三星，过去是帮日本代工最低阶、廉价12吋黑白电视的OEM厂。近年来，三星大力推进品牌战略，不再只是韩国本土品牌，而是在国际舞台发光发热。根据InterBrand在2005年的全球品牌价值调查， Samsung这7个英文字母，已价值149亿美元。现代、LG均已跻身全球100大最具价值品牌之列。 近年来，印度软件企业在全球IT市场已成为一股不可忽视的势力，塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services, 简称TCS)和信息系统公司(Infosys)两大品牌影响力日增。 但在这种正在兴起的亚洲潮流中，中国市场尚未形成真正具有全球影响力的品牌。在过去二十年中，中国经济以“中国制造”的标签扬名，但中国品牌并未获得国际性认同。 由于在经济层面尤其是企业发展上缺乏有力的支持，因此中国的现代管理思想也好、大众文化也罢还不足以形成全球性的强大影响。只有当中国出现了象索尼、松下、这样的品牌的时候，中国的现代管理思想、大众文化才有可能形成世界性的影响力，而不是依然仰仗孙子兵法、陶瓷这些古董遗产来维持影响力。 蓝海本意是指未被开发新的市场空间，而品牌蓝海无疑便是最不容忽视的中国市场。 在这股东方化的趋势中，中国品牌的崛起正是值得期待的下一轮的演进。 联想、海尔、TCL迈出中国品牌第一步 20世纪90年代初期，美国企业长期处于不景气状态，伴随着低价竞争的展开，企业收益也跟着大幅下滑。于是，企业纷纷从不同角度分析和探讨恢复竞争力的方法。 经过多年的理论研究和实战经验，各个企业基本上达成共识，就是在市场方面，不能仅仅强调“短期财务收益”，而是应该以“长期性地培育品牌”为经营的中心课题，使品牌具有持续不断的竞争能力。 在日本企业影响力高涨的同时，美国企业已开始深思日本产品为何评价较高，并由此意识到重新认识品牌的重要性。世界流行的企业并购也加速了品牌的再评价。这主要是因为品牌属于企业的无形资产，是整个企业资产的一部分，因此在购买时需要加以评估。事实上，英国早就有明确评估品牌资产价值的制度，是在这方面的先驱。其他许多经济强国虽然没有像英国那样能将品牌资产显示在资产负债表上的会计制度，但“品牌价值”的观念近年也逐渐得到认同。 在这种全球性趋势的带动之下，在领教了跨国集团挟品牌以令市场的威力之后，创造具有全球影响力的品牌已经成为中国企业的集体冲动。 中国企业都已明白，现在的市场是品牌之争，而不是产品优劣之争。诺基亚、三星、摩托罗拉、联想、波导的手机产品，并没有本质上的差别，因为都是中国制造。在整个市场生态环境里有很多成员，包括通路、研发，如何通过品牌将这些元素整合在一起并创造出独特的竞争优势，是企业很重要的一步。 这两年国内企业产业购并案频传，尤其是联想收购IBM个人计算机事业部海尔、海尔并购美泰克的未竟事业以及TCL与汤姆逊、阿尔卡特的联姻，业已表明我们已经站在“中国制造中国品牌”新战略的分水岭上。很多知名企业已经清醒地意识到，仅仅成为国内市场上的领头羊，已经无法再保证企业能够生存下去。因为我们将可能长期遭到跨国大公司的无情攻击，利润被迅速瓜分，必须在国际化的平台上去设计品牌的发展道路。 虽然购并国际品牌是切入国际市场最快的方法，但所承担的风险也是非常大的，更何况IBM个人计算机事业部获利并不高，甚至可能是赔钱的事业！既然如此，为什么联想要花这么多资源、冒这么大风险做这件事情？在企业国际化与管理能力还不足的情况下，海尔、TCL为什么要购并国际品牌？ 本土企业购并国际品牌的策略意图，是要从以往以制造业务、国内市场为主，转为瞄准品牌、国外市场，做大格局的国际布局，这是一个值得思考的长期性策略议题。对联想、海尔、TCL等大陆企业而言，购并无疑是切入国际市场的快捷方式；就如张瑞敏所说，加入WTO之后，即使是大陆最知名、市场占有率最大的公司也必须与外国知名企业对抗，纵使大陆企业的管理能力相对于被购并者可能不足，但国际化确实是不得不走的路。张瑞敏认为迈向国际化的过程中，重点是必须要管理国际化、服务国际化、品牌国际化，下功夫提升自身的素养，打造国际化企业。 外国公司用品牌争国内市场，本土企业通过资本并购整合这些品牌，就是要发挥其杠杆效应，以实现从制造到品牌的转换，进而在国际市场上占一席之地。 虽然品牌并购之路并不平坦，但那些走在前面的企业的作为仍有非常意义，他们冒着极大地风险走出了中国企业必须迈出的第一步。能够走出这一步，即意味着极大的成功。 未来的问题：策略、认知、创意 飞轮已经开始转动，本土企业对国际品牌所实施的大手笔资本运作，表明中国企业已经超越了对品牌经营的战略无知阶段，开始跳离中国制造的惯性思维，更多地在品牌层面布局企业经营。 但是塑造品牌并非一日之功，即使是三星也花了十几年才成为世界品牌。另一方面，本土大企业以资本换取时间效益的作法，本身也潜藏很大的风险，包括多品牌的操作、 投资品牌所需的时间、人才流失等问题。 要真正建立一个具有持久竞争力的品牌，中国企业除了要在产品制造和科技研发方面与跨国公司一较长短之外，还要在品牌经营方面下更多的功夫。 对于中国企业而言，要创造具长期竞争力的品牌，必须在策略、认知、创意这三大方面投注更大的心力。 （1）强化品牌策略思维 一手打造了宏碁品牌的施振荣先生提出“品牌的价值重置成本（品牌定位品牌知名度）”，其中品牌定位指的是产品的获利性。知名度很高的品牌也可能不赚钱，例如IBM的个人计算机事业部；也有知名度不高，但品牌价值非常高的案例，例如Adobe这样的软件企业。要让品牌价值最大化，就要同时让知名度和定位都大，最有名的就是路易威登。这表明，为品牌创造价值的，不仅是产品，定位与传播方面的策略性思考更是不可或缺。“中国制造”之闻名，正表现了其产品的竞争力，但品牌价值难以提升则与策略化思维的欠缺大有关系，这也是很多企业在品牌经营上的通病。很多企业包括知名企业在目标群定位、市场细分、消费者沟通、品牌架构的规划方面都缺乏清晰而长远的把握，对于品牌的认知都集中于CI、广告投放等初级层面。至于如何利用已有的重要战略资源如文化传统去构思品牌策略，更是少有人去关注。如何对品牌进行全局的策略性规划，将是未来中国企业面临的重要挑战，也是必须加以补足的“短板”。 （2）整合消费认知 品牌不仅占有市场资源，更占有消费者的心智资源。如何从消费者认知出发去进行品牌的塑造，这一意识目前的中国企业显然还很薄弱。“中国制造”当然不需要考虑如何利用消费者认知来创造更高附加值的问题，但是要有LV、三星的成就，那就得更多地理解消费者认知的机制。 以联想购并IBM个人计算机事业部为例，双品牌操作的最大风险，就是如何改变消费者长期以来形成的对两大品牌的固有认知，并将企业所希望创建的有利的品牌印象移植到消费者大脑中。相比起利用钱袋把IBM装入囊中，在消费者脑袋中建立新的品牌认知，难度更大。 （3）企业创意能力 以往发展企业靠密集的劳力及资金，如今转变为以知识、创意为基础，如此一来将更具挑战性。挪威的鲑鱼与荷兰的花卉养殖，皆是运用对高科技及市场知识的掌握，以创意将传统产业赋予高附加价值的例子。韩流、日剧的风行，更有创意在背后撑腰。3M积极挖掘员工创意力，不起眼的报事贴（Post-IT）创造了大市场。拥有创意者能运用较多交换筹码，创造更高的价值，这便是乘数扩张的观念；如此将造成强者恒强、弱者恒弱的局面，例如好莱坞卖座电影贩卖的周边商品，迪斯尼、侏罗纪便是最具说服力的样本。 创意点铁成金，为品牌画上点睛之笔。未来中国品牌的突破，不患无资金，不患无人才，关键在于如何创新企业机制将资金与人才转换为可与洋品牌一拼高下的创意。创意不只是体现在广告方面，品牌的机器