公司绩效薪酬管理理念与制度分析.doc

精选资料A公司绩效、薪酬管理理念与制度分析一、 A公司背景、绩效和薪酬管理理念 （一） A公司背景介绍A公司组建于XXXX年，集XXXX生产与销售于一体，形成XXXX及资本经营四大业务板块，A公司现有职工XXXX人，其中高、中级专业技术人员XXXX人，技术工人XXXX人；拥有大、中型施工设备XXXX多台（套）；企业总资产、市场营销、年营业收入超超过XXXX亿元人民币。A公司秉承“XXXX”的企业精神和“XXXX”的经营管理理念，组织机构有公司、分公司、项目部领导层，公司、子公司、项目部职能部门层；司机和生产施工层。A公司中期经营目标“做大、做强”。（二） 现行绩效、薪酬管理制度1、公司领导、分公司、项目部领导层的薪酬、绩效管理制度1.1薪酬、绩效构成A公司的公司、分公司、项目部领导层薪酬和绩效构成为四部分，基础工资、绩效工资、超额利润分成、总经理特别奖励；1.2考核指标体系1.2.1数量（定量）考核指标A公司对公司、分公司、项目部领导层的考核设立了三大数量数量指标，分别为营业收入、营业利润、货币资金回收率，A公司根据其公司的中期发展规划，分别对其赋值35分、70分、35分。1.2.2定性考核指标A公司为了实现其经营目标，制定了一系列配套的经营管理制度，确保经营目标的顺利实现；A公司为了保证其制定的制度体系得到有效的贯彻、落实和运行，使各项经营管理工作有序、规范、受控，设立了九个方面的定性管理指标，分别为经营管理、财务管理、人力资源管理、设备物资管理、工程履约管理、设备物资管理、科技管理、党风廉政建设、质量安全管理，其权重分别为15%、15%、15%、15%、15%、15%、10%、10%、10%；前七项定性考核指标的分值范围为80,120，最后两项定性考核指标的分值范围为0,100。1.2.3考核方式由上级领导、职能部门相关人员组成检查、考核领导小组及相应的工作小组，按照相应的考核办法开展薪酬、绩效考核工作；1.2.4考核计算程序领导层正职年度收入基础工资绩效工资超额利润分成总经理特别奖励基础工资：根据营业收入的数量确定；绩效工资基础工资营业收入考核得分利润考核得分货币资金考核得分定性指标得分权重100500.03，其中“营业收入考核得分利润考核得分货币资金考核得分定性指标得分权重100500.03”的取值范围为03；绩效工资当年兑现本项考核绩效的80%，责任期满后再根据实际经营业绩兑现剩余未发放的部分；超额利润分成（实际实现的利润营业收入目标利润率）（5%15%）；超额利润当年兑现本项考核绩效50%，责任期满后再根据实际经营业绩兑现剩余未发放的部分；总经理特别奖励：该项奖励针对那些薪酬、绩效考核办法未设计的事项，由考核领导小组会议讨论核定一项专项奖励。领导层副职的收入取相应正职的系数，系数的范围为0.60.9，系数的确定依据为“德、能、勤、绩考核表”确定。2、公司、子公司、项目部职能部门层的薪酬、绩效管理制度职能部门负责人及员工的考核依据“德、能、勤、绩考核表”确定相应的考核系数2.1职能部门负责人薪酬绩效岗位工资绩效工资年度奖励其中：绩效工资绩效工资基数(1)岗位系数员工考核系数部门工作难度系数部门考核系数2.2员工及相关工作人员薪酬绩效岗位工资绩效工资年度奖励；其中：绩效工资绩效工资基数(2)岗位系数员工考核系数部门工作难度系数部门考核系数2.3年度奖励：根据全年考核情况排序确定奖励数量。2.4考核方式由本单位领导层、职能部门负责人及其相应的副职组成考核领导小组，按照相应的考核办法开展薪酬、绩效考核工作；3、司机和生产施工层的薪酬、绩效管理制度3.1薪酬、绩效岗位工资计件工资3.2考核方式由本单位相关的职能部门依据考核办法和实际完成的工作了开展考核工作，按照相应的考核办法开展薪酬、绩效考核工作；二、 A公司薪酬、绩效制度分析 薪酬、绩效制度是一个公司正常运作的基本，其主要目的之一是确保公司战略目标、经营目标的顺利实现，其重要性不言而喻，但通过实践操作和体系的运行情况来看，我们的薪酬、绩效管理并不是那么完善和适应，会出现不同程度的偏差和偏离，我们通过对A公司三个不同层次人员薪酬、绩效考核制度分析，我们可以发现一些欠缺之处：（一）公司领导、分公司、项目部领导层的薪酬、绩效管理制度分析1、基础工资简单与营业收入匹配不合理A公司下属子公司、项目部业务特点各不相同，营业收入中人才资源、设备资源、货币资源等资源投入各不相同，领导层的基础工资匹配关系单一，未能考虑到专业之间的差异，对那些资源投入产出率较高的单位没有充分调动其积极性，没有在经济层面给予考虑，有待进一步修改。建议：依据公司中长期发展战略和对不同单位的要求出发，适当调整不同单位营业收入与基础工资的匹配关系，考虑投入产出之间的关系，从而进一步促进A公司持续做大做强的发展战略。2、利润指标考核得分有待进一步完善A公司核定目标利润率的做法：将投标利润减去3%的目标利润后全部算作上缴公司的管理费率，其后（年初）未对其现场的实际情况进行调研作调整，我们都知道投标阶段与进场后的实施阶段有很大的偏差，大部分的项目稍作努力就会赢得可观的经营利润，A公司这种做法未对项目负责人施加一定压力，一旦利润突破某一“满分”水平后，其努力经营的积极性就会收到大大的削弱，也可能导致寻租等不良效果；因此，充分利用每个项目的盈利机会、充分调动项目负责人的经营积极性，A公司在核定利润指标的同时或后续期间，需要对项目进行跟踪调研，减少以上不良现象的发生。3、货币资金指标考核标准应进一步细化A公司的项目较多，有集团外项目、集团内公司外项目、公司内子公司外项目等，A公司在设立货币资金上缴率指标的时候，未考虑内部不同单位之间资金收回的难易程度，然而核定的标准却是一样的，客观上造成考核不公平。建议根据历史数据和行业特点调整货币资金收回考核的标准，确保该项指标考核的相对公平性。4、A公司定性指标的考核有待进一步量化我们通过对A公司定性指标体系的分析发现，很多能够量化的指标未能量化，导致考核标准模糊，很多管理标准、流程、表格等无法得到有效的落实，管理体系不能有效的运行。建议通过专家、经验丰富的相关管理人员集体会议讨论分析，制定更多能够量化定性考核指标体系；另一方面，各项管理工作定性考核指标的权重过于平均化，未充分考虑到A公司的经营重点和当前面临的薄弱环节。（二）公司、子公司、项目部职能部门层的薪酬、绩效管理制度分析A公司的职能部门考核体系依据“德、能、勤、绩考核表”通过考核会议打分的方式明确被考核人和单位的薪酬绩效，通过A公司的考核举措，我们分析发现不妥之处有三：第一：A公司职能部门的充当的职能是保证管理体系的有效运行（监督、管理角色）、指导和规范各单位的业务操作、落实上级领导或部门下发的文件精神，通过职能分析我们认为应该采用360度考评体系，A公司的做法仅局限与平级职能部门和数量不多的领导层，考核人员的权重也没有区别对待；第二：A公司设计的“德、能、勤、绩考核表”全部是定性考核选项，且每个选项界定的标准非常模糊；另该表的适用范围为每一个职能部门是不妥的，不同的职能部门其考核标准应该有所区别，有共性的一面，也有不同的一面。第三：不同评委（或考核人）对被考核单位或个人了解的程度是不一样的，应该赋权区别对待，A公司的领导和职能部门代表的权重是一样的，这点做法不利于领导、协作工作。（三）司机和生产施工层的薪酬、绩效管理制度分析A公司对司机和生产施工层工人的做法是岗位工资计件工资，通过实际的操作程序发现，其计算和考虑的方式过于简单，未考虑到次品和不良影响的负面效应等因素，建议依据A公司的操作规程、管理制度、岗位职责等因素，建立健全对司