某地产公司房地产开发成本控制管理规定

关于印发深圳机场地产公司房地产开发成本控制管理规定（试行）的通知各部门： 为增强公司成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，实现房地产开发成本控制管理规范化、流程化，根据国家有关法律法规的规定，公司制定深圳机场地产公司房地产开发成本控制管理规定（试行）。经公司总经理办公会讨论通过，现正式印发，请遵照执行。特此通知。深圳机场地产公司 房地产开发成本控制管理规定（试行）目 录第一章 总则第二章 成本管理职责划分第三章 投资立项阶段的成本控制第四章 规划设计阶段的成本控制第五章 目标成本的确定和控制第六章 预算编制阶段的成本控制第七章 招标阶段的成本控制第八章 合同管理阶段的成本控制第九章 施工阶段的成本控制第十章 工程材料及设备采购的成本控制第十一章 工程结算阶段的成本控制第十二章 销售阶段的成本控制第十三章 期间费用的成本控制第十四章 售后工程维修费用的成本控制第十五章 检查考核和奖惩第十六章 附则- 45 -第一章 总 则第一条 为增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，实现房地产开发成本控制管理规范化、流程化，根据国家有关法律法规的规定，结合公司实际，制定本规定。第二条 房地产开发成本控制管理是指从房地产项目策划定位、可行性研究、项目立项、规划设计、施工招投标、合同管理、施工管理、工程材料及设备采购、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制管理。第三条 成本控制管理的基本原则是：以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为阶段，规范操作为手段，提高经济效益为目的。第四条 成本控制管理的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本管理岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。第二章 成本管理体系及职责第五条 公司实施全员、全方位、全过程成本控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，将项目成本控制在目标范围内。第六条 建立总经理负责制的成本管理组织体系，经营班子、相关部门共同进行房地产开发成本控制管理，按照职责分工，实行分级制。岗位职责详见附件1。第七条 成本管理部负责建立并完善公司成本管理控制体系，督促、协调各部门和各工程项目部建立完善成本管理措施。负责测算、报审开发项目的成本控制目标。并对开发项目各个成本控制阶段进行动态监控、分析和预警。第八条 营销策划部负责市场调研及项目策划定位和可研报告的编制，协助成本管理部编制项目投资估算，并对立项、营销阶段的成本进行控制。第九条 开发计划部负责编制项目整体开发、运营计划，为项目的成本管控提供支持。第十条 规划设计部负责规划设计阶段的成本控制，实行限额设计。建立联合审图小组，组织联合审图，加强各专业设计图纸的审核，提高设计质量，杜绝错漏，减少设计变更；在材料选用上，力求经济、美观、实用，控制项目成本。第十一条 工程管理部根据公司下达的成本控制指标，向各项目部分解成本控制指标，制定降低成本的技术方案和措施。严格履行设计变更和现场签证手续，控制设计变更和现场签证费用。第十二条 财务管理部负责对工程管理费用和财务费用进行测算和控制。第三章 投资立项阶段的成本控制第十三条 开发计划部、营销策划部根据法定图则项目地块的经济技术指标，组织编制项目策划定位、可行性研究报告、项目建议书，拟定立项申请报告等文件资料；成本管理部编制项目投资估算书；立项申请报告经公司及集团审批通过，开发计划部负责呈报市政府相关部门立项审批。第十四条 立项审查的主要内容：（一）立项资料齐全、规范；（二）市场定位明确、恰当；（三）投资成本估算经济、合理；（四）投资回报符合公司利润目标要求；（五）有效控制投资风险。第十五条 可行性研究报告经分管领导审查、公司办公会审议、专家评审后，报集团公司总经理办公会审议，经集团公司董事长批准，呈报市国资委审批立项，确定项目建设规模和投资总额,作为项目成本的总控目标。第十六条 立项阶段的成本控制要点及处理措施详见附件2。第四章 规划设计阶段的成本控制第十七条 规划设计部根据项目地块技术经济指标和策划定位及可行性研究报告，拟订规划设计任务书，经分管领导审查，报总经理办公会审议通过，作为项目规划方案的指导文件。第十八条 规划设计部组织设计单位完成规划方案设计，组织有关专家对规划方案设计进行论证评审通过后，向规划国土部门申报规划设计要点。第十九条 在方案设计阶段，规划设计部按照前期投资立项报告和规划方案形成的成果要求，以及策划定位、物业发展建议书，拟定方案设计任务书（含限额设计指标和成本控制要求）。组织设计单位对规划总平面布局、产品结构形式、立面形式、景观等进行设计，形成建筑设计方案；编制初步概算，作为设计阶段成本控制的依据。第二十条 在扩初设计阶段，根据审批的建筑设计方案、方案设计概算及相应的限额设计指标和成本控制要求，在基础、材料设备、结构和建筑装饰等方面优化设计，落实限额设计指标，控制建造成本，形成扩初设计方案；编制设计概算，作为施工图设计阶段成本控制的依据。第二十一条 在施工图设计阶段，对结构选型、配筋、砼含量、装饰材料标准等进行优化，同时深化配套工程设计、环境景观工程设计、销售包装设计，严控建造成本，并加强规范性审查、图纸质量审查，防止错、漏、碰、缺等问题，提高图纸质量，为编制施工图预算、工程招标、工程管理提供成本控制的依据。第二十二条 规划设计阶段的成本控制要点及处理措施详见附件3。第五章 目标成本的确定和控制第二十三条 在方案设计和初步概算的基础上编制项目设计阶段的目标成本，经公司办公会议审议、集团相关部门预审、公司董事会审核通过后，作为项目扩初设计、施工图设计的建造成本控制依据。第二十四条 成本管理部依据施工图、施工图预算，对设计阶段的目标成本进行修订，编制形成项目实施阶段的目标成本，经公司办公会议审议、集团相关部门预审、公司董事会审核通过后，分解到公司相关部门作为成本控制和考核依据。第二十五条 各相关部门根据分解的成本控制指标确定分项的目标成本，编制分项成本控制计划，明确项目成本控制要点，制定相关成本控制措施。第二十六条 成本管理部负责及时录入各项成本数据动态资料，分析成本节超原因，每月上报成本控制情况报表；按季度分析、总结成本动态资料，汇编公司建造成本动态报表及评价成本控制状况；为公司管理层提供成本控制的决策依据。第六章 预算编制阶段的成本控制第二十七条 成本管理部自行或委托造价咨询公司依据施工图和设计阶段目标成本编制施工图预算。编制的工程预算书，包含人工、材料、设备和有关经济指标的计算书、详细的编制说明及单列甲供材料明细。工程预算书工程量计算准确，价格及取费合理，资料完整。第二十八条 按公司权责划分方案，施工图预算50万元及以上的，经集团造价审核部门初审后，再报董事联签；50万元以下的，由公司总经理审批。经审批的施工图预算作为确定工程造价、招投标、实行预算包干、考核设计单位限额设计执行情况、拨付工程款和考核工程成本的依据。第二十九条 施工图预算阶段的成本控制要点及处理措施详见附件4。第七章 招标阶段的成本控制第三十条 开发计划部负责编制招标文件，成本管理部负责编制工程量清单、招标控制价，合理确定投标报价的上下限；依据相关规定优选评定标方法，确保招标选取信誉好、资质高、报价合理的中标单位。第三十一条 成本管理部根据公司责权划分将招标文件、招标控制价呈报审批后，开发计划部进行招标。第三十二条 招标文件要设置防止投标人不平衡报价，预防恶意中标的条款，预防中标后在施工过程中随意变更和签证，确保项目进度、质量和成本的控制。第三十三条 施工招标阶段的成本控制要点及处理措施详见附件5。第八章 合同管理阶段的成本控制第三十四条 成本管理部是合同管理阶段成本控制的责任部门。第三十五条 招标文件中合同的重点条款必须突出，对工程造价、设计变更、现场签证、质量保证、处罚要求、索赔条款及廉政要求等要有详细条款，对设计合同必须明确限额设计指标和对超出限额设计的罚则。第三十六条 中标后合同签约谈判人员由相关部门专业人员、法律顾问参加，纪检专员监督，确保合同条款及内容完整，概念清晰准确，避免错漏，控制合同风险。第三十七条 为了预防合同纠纷，减少因合同疏漏而造成的经济损失。合同文件的订立必须规范、严谨，做到：（一）合同条款规定用语必须肯定、准确、不能含糊；（二）合同条款对实际可能发生的情况做到充分预料和规定，必不可少的条款必须明确阐明，不漏项；（三）合同条款之间不能存在矛盾，必须前后呼应，表达意思一致；（四）合同对对方约束必须公平，以招标文件的要求及投标文件的应标条件签订，以保证工程实施中施工顺利、质量优良、工期保证、成本可控。第三十八条 采用格式化标准文本时，参与审定合同的有关部门和专业人员必须对合同填空内容和补充条款做重点审查。第三十九条 在合同履行中，对于合同外增加工程项目工程造价超出合同总价3的，必须按程序呈报审批，签订补充合同，严控支付，降低成本。第四十条 做好合同履行工作，及时地寻找和发现合同执行中出现的漏洞、失误，以保证我司不违约。在发出指令、作出决策时不违反合同，避免产生索赔。如我司违约，应及时采取补救措施，认真与对方友好协商，对合同条款进行修改或补充；对方违约，应及时追究对方的违约责任，避免我方损失的进一步扩大。第四十一条 加强合同索赔与反索赔的意识，提高全员合同索赔与反索赔的能力，正确处理好承包商的施工索赔，对承包商违约的地方提出索赔要求，维护自身的合法权益。以友好、平等的方式解决各种分歧、争端，减少合同纠纷，减少双方各自损失。第四十二条 合同管理阶段的成本控制要点及处理措施详见附件6。第九章 施工阶段的成本控制第四十三条 工程管理部是施工阶段成本控制的责任部门。充分考虑施工组织设计的科学性、合理性、经济性，合理组织项目施工过程中的各项施工工序管理，努力提高项目管理水平，杜绝返工、停工、工序混乱、质量缺陷违约、安全文明施工不规范等现象造成工程损失。第四十四条 工程管理部在工程开工前，必须充分熟悉设计图纸和相关的各种规范，及早发现和纠正图纸的错误和缺陷，避免施工中变更、签证。第四十五条 现场签证及设计变更主要依据（一）对照合同及有关文件规定；（二）严控合同（预算）内容以外的新增工程；（三）现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，相关的审核人员必须对工程量、单价、用工量负责。按公司现场签证的具体审批程序与权限，签证制度执行；（四）现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在签证事由发生三十日内将所有手续办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明晰，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据；（五）凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证；（六）成本管理部对每月已完善签字手续的设计变更、现场签证单的预算进行汇编，按项目分类编号装订成册，于下月的5日前汇总备案；（七）成本管理部应及时将已发生并经审核的工程设计变更及签证成本录入成本管理信息系统，并对累计发生的工程设计变更及签证总成本实行成本管理信息系统的限额预警机制。当累计发生的工程设计变更及签证总成本超过合同造价的3%时，工程管理部应组织相关人员召开会议，分析原因，总结前期控制的经验教训，并预测后期未发生的工程设计变更及签证控制目标，制定相应控制措施，并将相关内容报送成本管理部及规划设计部。第四十六条 工程进度款的支付（一）根据合同的约定支付工程预付款，并在工程进度款支付到合同价50%时开始回扣工程预付款。（二）拨付工程进度款应当按下列程序办理：1、成本管理部复核进度款金额；2、经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。（三）工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。第四十七条 工期延误属于承包商责任时，公司应对承包商进行索赔，即要求由承包商支付延期竣工违约金。公司在确定违约金的费率时，一般要考虑：公司盈利损失；由于工期延长而引起的贷款利息增加；工程拖期带来的附加监理费；由于本工程拖期竣工不能使用，租用其他建筑时的租赁费等。第四十八条 施工缺陷指承包商的施工质量不符全施工技术规程的要求，或使用的设备和材料不符合合同规定，或在保修期未满以前未完成应该负责补修的工程时，公司应追究承包商责任。如果承包商未在规定的期限内完成修补工作，公司有权选择第三方来完成工作，发生的费用由承包商承担。第四十九条 施工过程阶段的成本控制要点及处理措施详见附件7。第十章 工程材料及设备采购的成本控制第五十条 在招标时，成本管理部应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：（一）公司能找到一级建材市场的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供。实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费；（二）甲供材料设备应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象；（三）影响成本较大的甲定价乙供主料（设备）必须严格完善审批手续。第五十一条 工程管理部是工程材料及设备管理阶段的成本控制责任部门。应严格按照项目设计定位确定的设备（材料）档次、型号、质量要求，并结合成本管理部对材料、设备的限价要求来选择材料、设备。第五十二条 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式或相同的条件采用长期战略合作伙伴的产品。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，择优确定供货单位。第五十三条 工程管理部对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收核对到货清单以及相关资料，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部门拒绝付款。条件具备时可选择长期合作供货商和厂家与其合作，以降低设备成本和管理成本。第五十四条 采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担赔偿责任。第五十五条 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。第五十六条 材料的代用应由工程管理部书面提出并附成本对比表，经设计单位和规划设计部同意，成本管理部核对成本，分管领导及总经理根据成本增减额大小按权限审批,具体工作流程参照“项目设计变更工作流程及管理标准”。第五十七条 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和工程管理部的验收检验证明以及结算清单，经成本管理部、财务部门审核无误后，方能办理结算。第五十八条 材料及设备采购阶段的成本控制要点及处理措施详见附件8。第十一章 工程结算阶段的成本控制第五十九条 成本管理部是工程结算管理阶段的成本控制责任部门。工程结算相关人员必须按结算的必备条件编制、审查结算，必须廉洁自律，要严格遵守“廉政协议书”的相关条款规定及公司的其他规定。第六十条 成本管理部详细核对工程量，审定价格、取费标准，对工程结算进行初审，做到资料完整，有根有据，数据准确；初审完成后，将初审资料整理完整后送集团相关部门进行复审，也可聘请咨询公司或深圳市造价管理站进行复审。第六十一条 编制的结算书，必须有人工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，并扣除甲供材料款和违约金及暂列金额。第六十二条 工程管理部、成本管理部应对整体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和奖惩意见。第六十三条 在成本管理部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。第六十四条1 工程结算阶段的成本控制要点及处理措施详见附件9。第十二章 销售阶段的成本控制第六十五条 公司在销售前，应组织营销策划、规划设计、工程管理和成本管理等部门拟订详细的销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算，报总经理办公会议审批。第六十六条 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报成本管理部及分管领导、总经理按权限审批后实施，从严控制新增项目。第六十七条 销售阶段的成本控制要点及处理措施详见附件10。第十三章 期间费用的成本控制第六十八条 公司尽量压缩项目开发经营周期，减少期间费用；保证向客户按期交楼，以避免赶工成本和延期赔偿；营销策划部在市场和经营条件许可的情况下，应加快项目销售节奏，减少现房积压时间，减少利息费用等成本。第六十九条 期间费用的成本控制要点及处理措施详见附件11。第十四章 售楼后的工程维修费用的成本控制第七十条 设计单位、工程管理部、规划设计部、成本管理部、营销策划部和物业公司必须参加工程分部分项和专项工程验收及竣工验收。如物业公司不按验收标准和程序验收，住户入住时发现问题，由物业公司承担相应责任和50%维修费用。第七十一条 项目竣工交付使用六个月后，物业公司负责质量问题的收集和提出，工程管理部负责组织物业公司、监理公司及原承建商，对项目工程质量进行一次全面的施工质量问题检查及汇总，并将相关质量问题交由原承建商集中限期整改直到验收合格。因施工单位原因未按期整改合格的且给我方造成经济损失或不良影响，要按保修合同追究其违约责任，按合同约定扣除质保金。第七十二条 因工程施工质量、材料（设备）质量问题、正常磨损或业主使用不当而产生各种维修项目，属于本体维修金维修范围内的由物业公司自行处理。否则，物业公司将维修报告、产生的原因及责任方、维修内容、维修规模行文报告工程管理部。第七十三条 工程管理部根据维修报告需核实现场实际情况、确定责任方。在保修期内属原施工单位责任的，立即通知原施工单位进场维修，原施工单位接到通知后应在保修合同规定时间内制定好维修方案并开始维修；原施工单位在规定时间内未到场维修或拒绝维修的，由工程管理部委托物业公司进行维修，相关费用从原施工单位的保修金中扣回。超过保修期且又不属于本体维修金维修范围内的，由物业公司编制维修方案经规划设计部审定并按照公司报告审批流程报分管领导、总经理按权限审批，其它流程按照公司“移交物业后的工程维修及费用审核工作流程”办理。第十五章 检查考核和奖惩第七十四条 公司将各部门的成本控制工作纳入年度考核范围，由公司对各部门成本控制的执行情况进行评价。 第七十五条 公司对相关部门未按要求进行成本控制的，影响公司目标成本的实现，扣减责任部门当年度经营业绩考核中相应分值。第七十六条 因相关部门及人员弄虚作假，给公司造成重大经济损失，视情节轻重对相关责任人按集团和公司相关规定处罚。第七十七条 对相关人员的奖惩，由公司行政人事部、纪检监察部门参照集团工作责任过错追究办法和公司员工奖惩规定提出处理意见，经公司总经理批准后执行。第十六章 附则第七十八条 本规定未涉及内容或未尽事项，应按照国家和公司房地产开发成本管理的有关规定执行。第七十九条 本规定由成本管理部根椐公司成本管理的需要进行修订和完善。第八十条 本规定由成本管理部负责解释。第八十一条 本规定自下发之日起施行。附件1 岗位名称主要成员基本职责具体职责内容总经理总经理负责成本控制管理决策1、审核项目可行性研究报告；2、参与确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实；3、批准权限范围内设计变更； 4、审批装饰材料标准、档次；5、审批各部门的方案、报告、申请等； 6、总经理就建造成本管理对董事会负责。分管副总经理分管副总经理分别负责对各分管环节的成本控制管理及目标实现负责1、负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现2、负责对各环节的成本控制管理；3、审核各部门的方案、报告、申请等；4、协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合；5、分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责。开发计划部营销策划部部门经理、部门业务人员负责立项环节的成本控制1、负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项；2、负责对立项环节的成本控制管理；3、公司规定的其他成本控制管理工作。规划设计部部门经理、部门业务人员对规划设计环节的成本控制及目标实现负责1、负责规划设计阶段的成本控制，实行限额设计，审查设计图纸，确定合理的设计安全系数，降低工程造价；2、负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度；3、负责与设计单位接洽，及时跟踪项目设计变更和审查工程相关设计变更内容；4、审核工程管理部编制的技术方案、报告等；5、负责材料（设备）的选型；参加甲方定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定价工作；6、审核并确定装饰材料的标准、档次；7、参加图纸会审和工程竣工验收；8、公司规定的其他成本控制管理工作。成本管理部部门经理、部门业务人员负责施工图预算、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制1、负责施工图预算编制及审核环节的成本控制； 2、负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警；3、负责合同管理环节的成本控制；4、负责工程结算审核环节的成本控制；5、参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备管理等各个环节的全过程成本控制；6、利用明源成本管理系统，建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项目成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作效率；7、拟定各项目开发总成本控制目标，确定建造成本的各项控制指标；定期检查成本总控制情况；8、负责甲方定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定价工作；9、审核重大设计变更、签证的成本确认工作；10、审核已定标准、档次的装饰材料的单价；11、参加图纸会审和工程竣工验收；12、对整个公司成本状况定期进行全面的总结分析，不断完善及改进成本管理举措，总结先进经验；13、公司规定的其他成本控制管理工作。工程管理部部门经理、部门业务人员负责施工过程及工程材料（设备）管理环节的成本控制、编制各项成本控制指标1、负责施工过程环节的成本控制；2、负责工程材料（设备）管理环节的成本控制；3、严格按照集团、公司的管理规定办理现场签证及设计变，每月对设计变更、现场签证及时将变更、签证预算报成本管理部复审；4、认真审查设计图纸，及时提出合理的修改建议；5、参与甲方定价材料（设备）或甲供材料（设备）的选型及定价工作；6、严格各工序的检查验收，防止返工造成的浪费；7、负责组织图纸会审和工程竣工验收；8、公司规定的其他成本控制管理工作。财务管理部测算及控制开发间接费集团公司集团领导及相关部门负责各个环节的成本控制督察总经理分管副总经理开发计划部、营销策划部财务管理部工程管理部成本管理部规划设计部 立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制施工过程及工程材料（ 设备）管理环节的成本控制开发间接费用测算与控制附件2控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门项目可行性投资及效益测算1、市场信息搜集和分析2、项目预期收益分析3、项目融资分析4、项目定位开发计划部公司相关部门项目定位1、 项目设计初步规划2、 项目建筑指标初步拟定3、 材料、设备、部品预选规划设计部成本管理部、工程管理部附件3控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门规划设计可行性规划设计1、市场信息搜集和分析2、市政状况信息分析3、规划要点确立4、可行性研究设计任务书规划设计部开发计划部、工程管理部、成本管理部可行性规划设计方案评审1、组成可行性规划评审委员会，对可行性规划设计方案进行评审、确定。2、未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。专题办公会议设计成果1、对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，设计出符合市场需求的产品。2、设备选型方案提前确定。规划设计部工程管理部根据提交的设计成果进行投资估算成本管理部规划设计部、工程管理部、营销策划部、财务管理部地质勘察地质勘察1、搜集权威地质资料2、按勘察要求招标3、制定详细的地质勘察报告规划设计部工程管理部方案设计报批方案设计1、根据项目前期运营的情况，结合市场分析，确定产品定位，制订设计任务书2、设计任务书需报内部专家评审通过，公司领导审批规划设计部工程管理部设计招投标开发计划部规划设计部方案设计评审专题办公会议报批1、注意市政设计2、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整规划设计部工程管理部扩初设计成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，设计院的概算不得高于集团的投资估算。否则，重新调整设计。成本管理部规划设计部施工图设计施工图设计要求1、根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求2、对钢筋含量进行分析、优化规划设计部工程管理部、成本管理部审图要点1、规范性审查：从设计规范、规划设计要点及产品定位等方面进行审查，辨别是否符合要求。规划设计部规划设计部、开发计划部、工程管理部、成本管理部等部门互相配合2、图纸质量审查：审查图纸当中的错、漏、碰、缺等问题，审查图纸标注尺寸是否准确、节点是否明确、内容是否完整。规划设计部3、成本审查：对结构选型、配筋、砼含量、装饰材料标准等进行审查，看是否符合建造成本控制总体目标要求。成本管理部4、施工可行性审查：相关作法是否施工可行，是否节约措施费用。工程管理部面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合规划设计部成本管理部装修方案设计方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求规划设计部工程管理部、物业部材料设备选型成本方案1、市场信息调研2、根据设计要求确定装修材料和设备工程管理部规划设计部、工程管理部、成本管理部等部门互相配合1、制订装修设计目标成本计划明细表2、装饰综合价格拆分分析成本管理部设计变更设计调整费用凡属设计原因造成的设计修改，按合同相关规定追究其相关责任。规划设计部工程管理部、成本管理部设计变更审批严格按公司相关规定规划设计部工程管理部、成本管理部材料设备选型在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装工程管理部规划设计部、成本管理部附件4控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门备注咨询公司的选择咨询公司的资质及实力审查选择现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责的工程造价咨询公司。成本管理部公司领导工程预算要做到透明、公平、科学、严谨、统一标准、控制得当，以最低及准确的成本，确保工程成本控制。工程预算环节的成本控制难点在于控制计算工程量、工料机单价、取费费率及措施费项目的准确性。为招标工作及项目成本管理提供参考依据。咨询公司预算咨询公司编制预算内容的审查1、要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明，要求细致，成本管理部必须逐项核实确认，复核其预算中造价比例大的项目，如建筑面积、砼含量、外架、地面、墙面、装饰等。2、审查其工料机单价的准确性、取费费率及措施费项目等内容的合理性。3、检查咨询公司计算工程量及造价的准确性，重点复核其预算中造价比例大的项目，误差超过合同要求，应按合同要求扣除一部分咨询费用作为罚款。成本管理部规划设计部、工程管理部钢筋用量的核实施工图中的钢筋用量由成本管理部对钢筋用量进行测算。成本管理部规划设计部预算分析预算分类1、总分类要求：分专业，分地下室、分栋。2、结构部分包括：脚手架、垂直运输、超高补贴、挖地槽、凿桩头、回填土、砼及钢筋砼结构，砌体及墙板，金属构件、屋面隔热及防水、楼地面找平及垫层，内外墙抹灰。3、建筑部分包括：铝合金门窗，幕墙、内墙乳胶漆及墙砖、外墙涂料及墙砖、厨房及卫生间墙地砖、各类吊顶、楼梯栏杆、屋面砖及其它装修。4、安装部分包括：给排水、电气、通风空调的布管，布线，安装灯具、插座、洁具及各类设备等。成本管理部工程管理部各种指标分析1、按以上分类要求分析各项单项（位）工程每平米建筑面积指标含量，进行项目建安成本拆分，建立项目分解目标成本，指导项目施工。2、提供招标文件中的工程量清单资料及参考预算。成本管理部工程管理部附件5控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门投标单位的 选择1.资质2.管理水平3.技术力量4.历史记录5.资金实力6.合作经历1.按公司招标实施细则办理招标事宜。2.成本管理部负责投标单位的资质、业绩审查。成本管理部工程管理部、规划设计部招标文件招投标书内容应包含：1.工期；2.工程造价或取费标准；3.质量要求；4.付款方式；5.招标范围；6.结算方式；7.验收标准；8.投标注意事项；9.废标条件10.接标时间；11.开标时间；12.定标方法；13.招标单位补充意见；14.标准合同条文；15.图纸、其他要求等。1.主办部门起草、制定招投标标准文本2.成本管理部负责招标工作。成本管理部工程管理部、规划设计部招标工作招标工作小组审核；总经理签发标底制定根据图纸或项目清单计算工程量，参照信息价及市场价计算造价。成本管理部工程管理部、规划设计部评标和定标1.经济性评标定标评经济标必须把各投标单位的清单报价进行汇总分析，得出各项目的相对报价，同内部标底价进行对比，应重点注意以下几项：1、对照招标文件，查看投标人的投标文件是否完全响应招标文件；2、应对总报价、主要项目单价、其他项目、措施费项目、主要材料单价、是否有计算错误等进行分项评分；3、对工程量大的单价和单价过高于或低于各投标单位清单项目均价的项目要重点查或要求投标单位解释澄清；4、对措施费用合价包干的项目单价，要对照施工方案的可行性进行审查； 5、对工程总价、各项目单价及要素价格的合理行进行分析、测算；6、对投标人所采用的报价技巧，要辨证的分析判断其合理性。成本管理部工程管理部、规划设计部2.技术性评标定标1、总工期是否符合要求，工期计划安排是否科学、合理，能否得到保证；2、实施方案的效率、科学性、安全保证、稳定性，及对环境的影响；3、投标人的项目组成员状况，特别是项目经理与工程师的年龄、经历、学历及工程实践经验；4、施工技术措施是否可行及符合招标文件要求；5、企业资信及能力及与我司的合作经历。工程管理部、规划设计部3.定标综合审核投标单位；评定中标单位。招投标领导小组评定。审计监察部、公司纪委签署明确审查意见，经招标领导小组成员会签后，报公司领导确认。附件6控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门备注合同重点条款合同造价1.投标定价2.协商定价3.按定额和协商条件定价4.设计变更、现场签证的计价方式成本管理部工程管理部为预防合同纠纷，减少因合同疏漏而造成的经济损失，达到成本控制的目的。现场签证必须注明现场签证的程序要求工程管理部成本管理部质量要求1.明确质量条款和细分处罚标准2. 杜绝因工程质量引发小业主的投诉、索赔工程管理部成本管理部双方职责双方的职责、权利、义务必须明确合同审查合同条款的审查公司的合同均须采用书面形式，常用合同必须使用公司格式化标准合同，对合同填空内容和补充条款做重点审查。规划设计部、工程管理部、成本管理部承包商的承包工程范围范围划分必须与图纸相对应清晰明了，不能理解有歧义。工期要求和补偿条件最大限度地利用合同赋予的权力，如指令权、审批权、检查权等来控制工期、安全和质量。合同变更处理如工程变更、签证等处理程序必须以合同附件形式加以明确。争执的解决通常可以通过协调、调解、诉讼等手段解决。双方的违约责任违约条件要清楚。对公司不利的违约条款或公司可能违约的情形，尽量避免违约金或保证金数额赔偿过大。风险审查要考虑合同履行时可能出现的问题和风险。合同实施中的成本控制合同内容1.必须严格按照合同的工程内容和要求完成；2.严格执行合同的工期和质量要求；3.严格按照程序要求进行设计变更和现场签证。工程管理部成本管理部增加合同造价增加工程项目工程造价超出合同总价3必须签订补充合同。工程管理部成本管理部索赔处理1、防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位；2、发生索赔，对承包商所提出的索赔要求进行评审和修正，认真核定索赔款额，避免事态及损失进一步扩大。工程管理部成本管理部反索赔1、反驳对方(合同伙伴)不合理的索赔要求，即反驳索赔报告，推卸自己对已发生的干扰事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求；2、对承包商的工期延误、施工缺陷及承包商在保修期内不履行维修义务等进行索赔；3、对设计单位提出设计失误索赔，凡因设计单位错误，漏项或扩大规模和提高标准而导致工程静态投资超支，要按照合同规定扣减设计费；4、对材料（设备）供应商的工期、质量等索赔。工程管理部成本管理部合同执行评价合同执行评价将合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合同管理的借鉴。工程管理部成本管理部附件7控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门备注设计变更变更评估1、项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。2、加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。3、各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。规划设计部工程管理部、成本管理部施工环节的成本控 制主要应注意两大 方面，一个是因各种 变更及签证项目带 来的费用，另一个是 材料、工程款的支付。 由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。变更的审核签认1.对工程影响较大必须变更的才能进行设计变更。根据变更原因将设计变更分成几类，不同类别按相应的审核签认节流程进行。2.变更前工程管理部必须先编制变更部分的工程量预算，按相 应的审核签认流程进行。3、工程管理部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）及 变更工期评估。并向成本管理部报告重大变更后的成 本现状。规划设计部工程管理部、成本管理部设计变更通知单。变更的审批按照变更分类进行审批，审批过程在 10 工作日内完成。 凡没按要求审批的设计变更不作为结算依据。规划设计部公司领导、工程管理部、成本管理部变更的限额设计变更总额不能超过总造价的 3规划设计部工程管理部、成本管理部签证签证的必要性1.现场签证必须是合同工程量以外的项目。2.工程量的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。规划设计部、工程管理部规划设计 部、成本 管理部签证的时限所发生的现场工程量签证单必须附有造价预算书，并且要求在发生的 30 日内完成签证手续，否则视为无效签证。签证的限额现场签证总额不能超过总造价的 2签证的工程量1、认真核对签证的工程量准确。2、签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有相关人员的签字确认。3、签证的原始资料必须齐全，必要时要附数码照片或影像资料佐证。签证的审批1.必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。2.审批：按公司现场签证的具体审批程序与权限，签证制度执行。签证的结算当月的签证预算在下月的五个工作日内汇编完成上报成本管理部。附件8控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门备注材料进场计划采购招投标及订立合同时间工程管理部规划设计 部、成本管理部材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计 划和信息，通过 明确而科学的 流 程，就可以最大限度的减少 在该环节出现损失 的概率，达到成本控制的目 的。生产周期 与工程进度相配合运输周期 具体与采购点远近相对应安装 、验收周期 与工程进度相配合交叉作业时间 与工序安排相联系材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。成本管理部工程管理部技术参数 材料设备的技术参数由规划设计部 确定或封样。 规划设计部工程管理部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。1、需招标的由招投标领导小组负责；2、不需招标的由工程管理部负责，开发计划部、成本管理部配合。材料款支付1、预付款限额控制；2、首次验收后付款总额进度控制； 3、保修款一般不低于合同总价的 5%；4、依据合同中约定付款。 工程管理部规划设计 部、成本管理部材料验收数量验收 几方共同确认货到现场数量。 工程管理部质量验收 1、外观质量的验收； 2、安装后质量的验收。 工程管理部规划设计 部投入使用后的质量验收。 物业公司工程管理部、规划设计部材料保管与保修材料保管在合同中明确货物的卸货和保管的 责任承担者。工程管理部材料保修用合同的方式明确保修责任和保修 期。附件9控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门备注乙方预算乙方预算内容的审查1.先由造价比例大的项目看（砼含量、 外架、地面、墙面、装饰、部分家具），缩小及调整面积。2.注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题成本管理部工程管理部同工程预算一样，工程结算也要做到透明、公平、科学、严谨、统一标准、控制得当，确保工程成本控制。工程决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、 第三方，和自己的调 研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作钢筋用量的核实1.施工图中的钢筋用量2.洽商、变 更的钢筋用量1、委托咨询公司计算钢筋工程量的，经成本管理部专人负责抽查与核实工程