打造卓越的销售管理团队

销售团队管理二一二年十二月目录销售团队管理1. 销售经理的角色定位及职责2. 组织及管理销售团队3. 培训及辅导销售团队4. 激励销售团队5. 销售团队业绩管理大客户管理及发展系统6. 重点客户组合分析（十步骤）7. 重点客户分析8. 重点客户销售9. 重点客户销售后勤支撑系统 1.销售经理的角色定位及职责1.1评估销售管理技巧:1.对企业目标的理解2.对全局销售策略的理解3.对不同市场细分销售战略的理解4.将销售战略传达给销售人员5.帮助销售员制订各自市场和区域的销售计划6.为销售员规定目标7.与销售团队建立和谐的关系8.指导和训练销售员9.协助销售员开发新客户10.察看销售员的客户访问计划11.帮助销售员根据潜力对客户分类12.评价销售员的客户报告13.为销售员提供适当的市场信息14.确保销售员得到激励15.对销售员进行经常性评价16.将业绩管理体系与公司和地区目标联系17.招聘优秀员工18.有完善的销售后勤支撑系统19.将销售团队的想法与管理层定期进行交流20.针对每个重点客户有1年战略营销计划1.2关注最重要的职责，掌握发展动向十大主要职责:1.战略与目标2.营销策划3.招聘4.组织5.培汌6.激励7.分析及预测8.实施9.控制10.建立系统、流程1.3行动与目标销售活动（36）o 与推销人员进行客户访问o 亲自向客户推销o 处理问题o 根据客户的特殊需要进行决策人事活动（20%）o 培训推销员o 建立业绩标准o 策划和举办销售会议o 为推销员提出解决问题的建议o 招聘和选择新的推销人员o 修订区域销售的具体规定o 评价薪资项目o 预测所负责的区域未来的人员需求营销活动（18）o 分析销售数据o 向推销人员传达公司的信息o 消化管理方面的知识和信息o 总结管理中销售和客户信息o 评价竞争形势o 预测所负责区域未来的销售情况o 评价区域市场占有率以及销售人员的区域协作情况o 建议进行价格、交货、安排、宣传品的调整或者建议开发新的产品o 管理广告和/或其它非销售的宣传活动管理活动（18%）o 管理外地办事处o 记录o 同不满意的客户打交道o 撰写地区运作中各方面情况的报告财务活动（8%）o 分析销售费用数据o 控制存货成本o 控制各办事处运作成本o 关注地区中与利润有关的费用倾向o 制定预算o 对地区所需要的其它费用支出提出建议设定优先顺序帕罗特法则：20%的时间产生80的收益有效利用时间的秘诀在于有所侧重和有所取舍，意思是说你要知道哪些事情能带来最大的收益。分别从你的上司，你的潜在客户和你自己的角度来看一下你的五件回报率最高的事情是什么，根据几个角度确定哪些事情从整体上讲对你回报最高。1.6每周进行规划，实现目标每周计划指南目标（这个星期中我希望完成的事情） 实现目标所需要完成的各个事情优先程度所需时间星期几1.8销售经理工作流程:工作执行情况: (优、良、普通、差)1清楚企业策略、目标2分析:o 行业、市场o 客户o 竞争对手o 自身: 团队、产品、服务、流程3定立团队销售目标 (上司批准)4销售计划:o 产品、服务、捆梆o 定价o 促销o 渠道o 人员o 客户分类、针对每个重要客户做计划5实施团队销售:o 招聘o 分工o 培训及学习o 激励o 客户访问、建立关系、发掘需求、收集讯息o 客户建议书、技术方案、报价、投标o 展示、示范、测试o 合同签定o 项目施工o 服务6.控制:o 分析销售数据o 追踪实施效果、客户意见o 及时反馈、调整o 处理客户问题、投诉o 确保质量、售后服务o 信用管理o 建立系统、流程、支撑系统，好让销售队伍自动化o 业绩分析、管理2. 组织及管理销售团队2.1销售人员的招聘最好的销售人员的特点:o 勇于承担风险且具有创新精神o 有很强的使命感o 对解决问题的兴趣大于销售的兴趣o 将顾客视为合作伙伴o 将遭受拒绝视为有价值的信息o 在会见客户之前总是在心中排练一遍o 全面地研究客户/调查客户o 态度和蔼、与下属讨论商量o 让新客户感到好奇超级销售人员同样具有：o 销售场合中地感召力o 很强的幽默感o 优秀的计划和准备能力o 精力旺盛o 遭到拒绝时能保持坚韧和冷静员工招聘销售人员的三个基本素质每个专业的销售人员都具有以下三个基本特点1 他或她的性格很适合销售2 他或她了解产品和客户3 他或她懂得销售技巧招聘销售人员在对职务申请者进行面试之前，最好知道究竟想要什么样的人。在下表中填写所招聘的员工应具备的知识、技能和性格。知识技能性格、素质招聘的主要错误/弱点:o 在一组差的人员中雇用了比较好的o 在压力下雇用而且是仓促做出的决定o 雇用了我们第一印象喜欢的人o 没有利用多种多样的渠道o 没有核对资料o 没有在面试时问探索性问题o 没有准备好工作说明书o 没有解雇绩效差的销售人员重要思考:o 是否重视业务员的招聘?o 筛选方法?o 评估简历o 电话面试o 面试o 创造模拟情景o 准备探索性及开放性问题o 核对资料2.2团队分工:o 市场细分:o 企业类别:o 行业o 地域o 产品需求o 团队成员能力、协作o 跨部门合作: 技术、营销、客服o 资源2.3传达战略和标准o 关系o 信任o 目标o 计划o 行动o 成绩工作标准:向业务员定下及传述的标准是什么?时间运用管理、发展客户产品知识客户方析业绩目标业绩报告销售费用信用管理服务水平2.4销售目标的设定:目标：一般定立的目标:o 提高整个地区的销售量o 比去年的销量提高一定百分比o 提高特定客户对特定产品的购买量o 在特定细分市场中提高总销量或某种产品的销量o 整个区域范围内减少一定的费用o 新客户数量o 将不同级别的客户升级o 降低客户访问的成本预期目标:一个成功的销售人员必须:o 不断地补充自己的潜在客户源o 衡量潜在客户以确定他们是否合乎客户的标准o 研究每个预期客户的需要o 为潜在客户的问题提出解决方案业务员必须进行以下投入:o 每周、每月最低客户访问量o 每周、每月最低预期客户数量o 每周、每月预期客户转变为真正客户的最低数量o 其它:s 给客户: 技术方案、客户建议书、展示、示范、测试等2.5销售人员的时间控制每周访问安排:销售人员需要进行的访问已经进行的访问日期公司拜访方式目标结果将要采取的行劲下一访问时间增加销售人员时间的途径:o 减少计划访问量，特别是B级和C级客户o 减少外出和等待时间o 减少平均访问时间o 减少不用于销售的时间o 利用电话、Email3.培训及辅导销售团队3.1了解团队为什么销售人员需要培训?销售人员的不足之处：o 89的被调查者说销售人员不了解他们的产品；o 88的被调查者说销售人员在销售过程中不出示产品，他们销售的好像只是价格；o 85的被调查者说销售人员不能领会他们的意思；o 82的被调查者说不会从相同的销售人员或公司再次购买，因为他们受到了“忽略”和“不重视”。另外，一个对福布斯五百家公司的调查显示，许多的推销员甚至对他们所负责的区域根本就不加以组织计划；o 83的销售人员不知道销售访问的适当时间长度；o 77的被调查者不懂得利用电脑来进行时间和地区管理；o 72不制定每个客户的利润目标；o 63不懂得运用既定的行程安排模式；o 54对他们的时间利用情况不会加以有组织的分析；o 51不知道对于客户来说，最经济的访问量是多少；o 30不进行访问安排；o 25没有一个根据客户潜力将客户进行分类的体系；o 24不设定客户销售目标；o 19不使用访问报告系统。3.2知识请单:市场知识公司知识产品知识是什么？例子：位于区域中前20%的预期客户的名称和地址例子：公司有关客户服务的政策例子：了解公司最主要的五种产品的具体作用来源:在哪里？获取:怎样得到？时机:什么时候开始学习？证明:我们怎样知道他们已学到了这些知识？3.3指导团队指导的五个步骤： 5复习2获得反馈1技能观察3示范4准备步骤一：观察指导就是要使人的技能得到提高。如果你在指导某人，你必须首先确定这个人对销售过程有一个大体的理解。这样，你必须观察这个过程，观察这个人的这项技能的实现应用情况。在对此人的客户访问进行观察时，不要参与到访问中。这个销售员必须事前知道销售经理不会介入到访问中，这一点很重要。同时销售经理也必须明确，他充当的是一个教练的角色，他的目的是观察。 步骤二：得到反馈从销售人员那里得到反馈的最好的方法就是问他们以下三个问题：1 这次访问的目的是什么2 你打算怎样达到这个目的3 你认为，访问过程中发生了什么在提出这三个问题时（包括“为什么”），让你的销售人员分析他在销售场合中的角色。在这个人全部核实了他的答案之后，教练就可以针对那些他不理解的地方以及那些购买者没有显出兴趣的地方进行专门指导。当销售人员回答这些问题时，你可以随意地问这些的第四个问题，为什么？为什么销售人员制定这样的目标？为什么他选择了这个方案？为什么他认为这个方案会成功？为什么他认为购买者会对这种销售方式感兴趣？演练并不一定非要成功。重要的是，销售人员理解在销售过程中他和购买者的相互关系。如果示范不成功，顾客没有购买，那么教练与销售人员一起回顾这个面谈过程。看一下是哪些地方导致顾客不愿购买以及为什么不愿购买。许多时候，比起一切顺利的情形，这更可以突出强调销售过程中某个环节的重要性。步骤三：示范其他人对这些技巧或过程的实际演练，对于想要学习的销售人员很重要。这样，他（她）就可以仔细观察这个过程，尤其是注意那些他（她）所不理解或不熟悉的地方。1 设定访问目标2 制定行动计划并说明计划的根据所在3 与销售人员一起共同完成访问在示范过程中，教练应该：访问完成之后，教练和销售人员应该进入步骤二中的反馈过程。 步骤四：准备在这一环节中，选出下一个访问对象，教练让销售人员设定目标制定行动计划并且说明为什么他觉得这样的计划能够奏效对于一些访问，准备过程可能只需十分钟，有些访问则可能需要一两天。销售人员应该在书面上写出目标和行动计划。步骤五：复习在最后一个步骤中，教练察看这个目标和行动计划并且与销售人员讨论。这里，同样，教练应该问“为什么”。让销售人员解释他的总体方案。如果有些要点没有涉及到或者想法不大恰当，你可以问一问他这样做的结果会是什么。这时，你可以扮演购买者，从一个顾客的角度来与他进行分析。不要试图使销售人员完全按照你的想法去做，让你的销售人员对他自己的做法有信心。如果没有效果，你可以再重复这五个步骤。3.4 指导模式在每次访问之后，用下面的方法来指导销售人员1 确定销售人员认为自己在访问中做的最好的以及应该改善的地方。2 如果必要的话，指出你所观察到的销售人员在访问中的长处和不足3 帮助销售人员想清楚访问过程中出现的所有问题，这样他可以思考适当的解决方法4 在销售人员实在不能想出解决办法的时候，给他们一些建议5 在做其它访问之前，让销售人员进行销售技巧应用练习。大销量/小销量你为指导过程分配时间的多少决定于销售量的大小，在一个较小的交易中，你只需要做和检查也就是说，观察访问过程并进行反馈。在一个较大的交易中，你应该关注三个步骤：计划，做，检查。一定要用足够的时间来帮助销售人员做出访问计划。3.5销售之后的问题第一阶段：用于销售面谈刚刚结束之后的问题:你的第一件事就是要知道销售人员对这次访问的感受和想法，并且看一看这个销售人员是否有一些重要的事情要说。你对这次访问有什么感受？你觉得它进展得怎么样？如果销售人员问你觉得他做的怎么样，这样回答他：我们回忆一下访问过程，看看发生了些什么？你当时对这次访问有什么感觉？也就是说，让他自己去分析。访问之后，销售人员可能感觉良好，也可能感觉不好，觉得一些事没办好或者归咎于购买者。竞争或者公司没有给他足够的支持，或者是其它因素。这时你一定不要对这些感受作出反应。你的反应只会导致他的抵制和抗拒，除此之外一点用也没有。在销售人员把他的情绪发泄完之后，你提议你俩一起分析一下是哪个地方出现了问题，为什么会出现问题。第二个阶段：目标是什么？计划是什么？发生了什么？向销售人员提出这些问题，这可以使他开始对自己的行为分析。说起“我本来的目标是”可以使他回忆自己在访问过程中的表现以及导致的结果。运气好的话，从中也可以得到一些有价值的观点来。如果没有，继续尝试第三阶段。第三阶段：为什么？为什么？这样的问题是很有用的，但是它既可以是客观中立的，却也可能让人产生防御心理。如果你问某人：“你当时为什么会那样做呢？”就会使他产生抵触的情绪。他会解释：“我这样做是因为”但是这对于学习和提高一点好处也没有。问这样的为什么：你觉得客户为什么那样说？为什么顾客会那样反感？你觉得顾客为什么会反对呢？“为什么”的提问能够促使销售人员进行冷静的分析，因为你是针对购买者，而不是销售人员。如果一个销售人员对你的某个问题或结论产生了抵触，那么这样说：“正如我在开始的时候所说的，我怎么想并不重要，重要的是你怎样看，你怎样分析这件事所以让我们回来分析分析这件事”3.6销售会议作用:o 培训o 沟通o 经验交流o 激励o 解诀问题o 介绍新产品会议内容:o 行业知识o 市场/客户知识o 竞争对手分析o 产品知识o 研究客户需求o 客户服务o 客户分析o 演练展示o 准备方案o 销售技巧o 改进流程o 其它会议方式:o 展示o 集体讨沦o 分享成功心得o 案例讨论o 角色演练o 提出改善意见知识与技巧：测验表销售知识及技巧请在适当地方打圈：对我的工作的重要性：3、非常重要2、普通重要1、 不重要能力：3、我知道我能胜任2、我知道我只算做得普通1、我需要改善4.激励销售团队4.1重要手段:o 让员工感到自已的工作很重要o 认可成绩o 培养挑战感和成就感o 激励个人的进步和发展o 培养对工作结果的责任感o 创造发展的氛围o 回报团队4.2六大要素:o 业绩要求o 积极强化并因人而异o 建立和谐的关系o 理解销售人员的观点o 自已做出榜样o 不接受较差的表现4.3一些建议:1 做一个成功领导，为每一个销售人员规定工作目标以及期望成果2 鼓励参与决策制定和目标设定3 鼓励个人发展并为此提供机会4 让工作保持趣味性和挑战性5 让工作满意度与效率联系起来6 回报初学者，就因为他们在学习7 公开交流8 鼓励团队成员参加销售竞赛9 CEO（首席执行官）参与激励方案10 设计灵活的激励方案11 同样重视长期和短期销售目标，对能够维持长期客户和建立新客户的工作给予奖励12 向你的团队推销激励方案的好处。13 不要对较差的表现给予奖励，而是指导，训练和咨询。4.4建立一个表现出色的团队的五种方法:1 让他们有一种使命感2 给他们清晰可行的目标3 经常给他们客观的反馈和认可4 奖励他们的业绩5 给予他们及时的支持和帮助4.5站在销售人员的角度考虑问题:一件销售工作的完成与销售人员满意自己的金钱，认可或发展需求的容易程度有很大关系。为了了解团队的工作环境，你应该花一些时间站在他们的角度考虑问题。4.6如何对销售团队激励因素进行评分: 4.7销售竞赛无效的竞赛:o 例行公事: 每年一样，没有新意o 竞赛的条件对某些销售人员或区域有利 (不公平)o 不考虑销售支持员工o 设有与公司策略联系起来o 设有与公司培训联系起来成功的竞赛:o 有专责小组o 符合实际的目标o 设计竞赛之前，分析目前的市场、销售目标o 设计一个吸引人的主题o 公布请楚规则o 让人激动的奖品，有新意的o 竞赛结束之后，尽快宣布结果o 评价竞赛的有效程度，以备将来参考5.销售团队业绩管理5.1业绩管理的特点有效的业绩衡量应该是：o 持续的:长期的跟踪业绩o 先发制人:不能坐等问题的出现o 灵活的:制定基本的规则，但是可以进行调整以适应领域、市场、顾客或个人生活的变化。o 个人的:给予销售人员重要的反馈5.2评价推销员和销售经理在设计你的评价方案的时候，记住在评价销售人员和销售经理时要使用不同的标准。销售人员的主要职责:l 销售交流l 关系销售l 客户管理l 信息收集l 分析l 目标瞄准l 建议l 购买中的磋商l 确认l 维护/保证销售经理的主要职责:l 设定目标l 评价潜力l 销售规划l 目标市场营销l 区域管理l 招聘l 指导l 培训l 激励l 评价5.3评价整个销售流程:l 目标细分市场l 预期客户 l 早期的联系l 研究需求l 提出解决客户问题的方案 l 确认销售 l 确定目标市场l 接触预期客户l 开发l 协作l 确认销售l 保证 l 开发新客户5.4什么是销售业绩销售业绩不只是“数字”而已。应当适当的评价体系，你就能够衡量销售人员对公司的贡献或者是不足。下面这个故事说明了为什么综合评价要求你不能只看结果，要看全过程。Joe martin 曾在XYZ公司做过五年的销售代表。销售人员的薪资是基本工资和提成的组合。在过去的三年中，joe 在每个区域的销售业绩都超过了目标的50。因而，他也一直是销售人员中收入最高的10之一。但是，近距离地看一下joe负责地区域，可以发现其中好几个干扰因素。他看起来只是关注区域中能带来最高额利润的部分客户，不惜损害其它客户。具体的说，这个销售代表只是重视购买量大的，稳定的客户，他很少进行预期客户访问，更不会为小客户浪费时间，尽管这些客户以后的购买潜力还未确定。还有一点，Joe 只销售那些营业额最高的产品，但是遗憾的是，这些生产线往往是整个公司中利润最低的。从任何一种标准来说，Joe 对销售管理层的意见从来都是不很重视。如果你跟他提及这些事情，他的回答通常是：他们总抱怨什么？我不是推销人员中为公司赚钱最多的一个吗？还是在同一家公司，Arlene Summers 在过去的两年中任区域销售代表。她的达成交易（销售工作中重要的一部分）的技能并不十分引人注目，每年只能勉强完成定额，今年是否能达到目标还未可知。但是，在区域中的客户关系和服务方面，她明显地优于销售团队中其它的人，她每次都能够及时地并且很友好地解决客户问题，长期受到客户好评。尽管Arlene是否能达到公司本年度的目标还未可知。但是，在区域中的客户关系和服务方面，她明显地优于销售团队中其它的人，她每次都能够及时地并且很友好地解决客户问题，长期受到客户的好评。尽管Arlene是否能达到公司本年度的目标还未可知。但是因为本公司业务的特殊性质，这些新客户至少在几年之后才能给公司带来可观地利润。5.5衡量的方法:衡量努力程度:为了衡量一个推销员地努力程度，你需要关注以下因素：1 每天的访问量2 每1个客户的访问情况3 每个新客户地访问情况衡量区域潜力:为了确定销售人员是否实现了区域的最大潜力，你需要衡量:o 区域大小o 每个客户的销售潜力衡量成果:l 每个销售人员为公司贡献的利润l 评价贡献率l 每次访问地平均贡献率l 现在地销量与过去销量的比值l 现在每次访问的销售量其它衡量成果的方法:l 客户渗透率已进行交易的客户/所有的可能的客户l 新客户转化率为进行过交易的客户数量/客户总数l 客户流失率已进行交易的新客户数量/预期客户总数l 客户的销售成交比率销售量/订单数量l 订单取消率取消订单数量/订单总数l 时间投资收益总利润/时间成本其它有用的指标:其它四个成果衡量指标:l 目前的销售与预期销量的比值（目前销量除以预期销量）l 目前客户平均销量（销量除以顾客人数，衡量每个区域的成果）l 实际客户人数与预期顾客人数的比值（实际客户人数除以预期客户人数，衡量每个区域中的相对努力程度）l 销售成本比率（销售费用/销售成果，衡量相对努力程度）收益:衡量销售访问:l 对于现有客户的访问数量l 对于预期新客户的访问数量l 每次访问平均花费时间l 销售介绍的时间l 销售时间与非销售时间的比值l 每种客户类型的访问次数比率l 每天的访问衡量销售费用:l 销售访问平均成本l 费用占销售额的百分比l 根据客户类型l 根据产品类型衡量团队业绩:收集到衡量团队业绩所需的所有数据之后，将它们放在一起进行评估，一个数据不足以做出一个结论。非销售衡量工具:非销售时间评估:l 对预期客户进行的电话访问l 给预期客户所写的信件l 提出的建设方案l 广告的策划l 解决的顾客申诉数量l 服务访问l 收回的逾期未付帐款5.6自我提高和培训评估销售人员的自我提高措施:进一步自我提高的建议措施:作为销售经理，你需要采取哪些措施协助销售人员自我提高工作:公司采用的提高销售人员业绩的措施:5.7进步潜力评估 利用下表来评价每个销售人员的进步潜力。在会议上公布你的评价结论，发掘销售人员的进步渴望并制定职业发展计划。o 这个销售人员是否愿意到其它地方去工作？o 他是否愿意到其它的销售区域工作？o 现在他应不应该被考虑升职？o 他是不是将来一个可能的升职人选？o 如果是，这个销售人员将会被考虑升到哪些职位？职位：_*什么时候考虑？ （现在还是六个月之后还是一年之后）*如果这个销售人员现在并不符合升职的条件，但是是将来可能的人选，他需要*进行哪些工作才能满足升职的标准？*销售人员表现的总结:（包括强项和弱项）*这个销售人员与他的同时相比怎样？前25 中上25 中下25 后255.8团队服务评估有效的年度评估会议与关键客户一起举行年度评估会议。一年中应该有一两次与关键顾客会面，看一看各种事情的进展情况。在一个随意交流的环境中，销售人员可以和顾客讨论行业状况，经济气候及预期，竞争者的优势和弱点等等。这种年度会议或半年会议是一个很好的机会，用来1）加强关系2）寻求反馈3）引进新产品4）规定将来的方向每个评估会议都是不同的，但是以下几点注意事项却是普遍适用的，根据它们来策划一个有效的会议。1.如果可能的话，安排一个早餐或午餐会，吃饭往往可以让人们感到放松，创造一个随意的气氛。2.选择一个适于开会的地方。光线要好，要有一个大桌子，不要出现在饭后有人赶你们走的情况3.邀请较有影响力的客户参加你们的会议。如果有两个购买者，一定要让两个人都参加会议4.准备必要的表格讨论上一年的销售情况，准备必要的文件，用它们来说明你的有关行业趋势、产品等的结论或意见。5.会议时间要足够长，一个小时的时间可能会太紧了。6.组织你的讲话，合理分配时间，介绍过去的情况，询问有关业绩、质量和满意度等的问题，询问客户的经营情况和将来的打算，介绍一些新的东西。7.给你的客户足够的讨论时间。问那些没有限制的可以自由回答的问题，鼓励他们说出自己心中的各种想法8.通过行动和言语表达出你的服务承诺，以及你的建立长期的良好的互利合作关系的愿望9.评估和讨论之后，介绍一种新产品、服务或是一个新的营销设想，你也可以给他们提供一个特别折扣，或是促销组合，感谢他们花时间和对你的公司业务的支持。10.除了那些较为直接的和明显的，挖掘深层次的机会和需求，关注前景，同时也关注具体细节。11.如果合适的话，向他们索要推荐信或证明信，你现有的客户基地是最好的新客户来源。5.9衡量客户保持力顾客保持力是对公司产品或服务质量的重要的衡量依据。大多数公司，一般来说，每年流失10到15的顾客，要知道，建立新客户的成本是维持现有客户成本的六倍，所以公司对于这件事可不能大意，现有客户的保持与新客户的建立要同样重视，要具有同样的优先顺序，看一下这个数据，在许多行业中，5的提高顾客保持力平均来说可以85地提高长期业务量，其它的原因还包括：l 长期客户一般来说每年的订单都会增加l 对长期客户进行服务较为容易，因为双方比较熟悉，有问题的地方都已经解决了l 长期客户愿意为持续的优质的服务支持额外费用l 长期客户是最好的推荐新客户的来源5.10业绩评估的后续工作有效的后续工作不仅可以帮自己纠正不合适的行为，也可以让自己与员工保持密切的关系，有利于以后的指导项目的顺利开展。5.11衡量顾客满意度给出定义对于公司来说，保持的意思是什么？定义脱离可能会更容易一些，不管怎么样，你都需要想办法来量化顾客的行为，生产厂家可以根据记录的数据和年产量，销售周期越短，你对顾客了解得越深入，那么定义工作就越容易。跟踪顾客这需要创建一个体系进行客户跟踪。为长期的利益而努力不断地采集数据，并每年或每半年一次进行分析。找到要本原因如果与去年的顾客保持率相比较，发现今年的保持率有所下降，那么赶快寻找原因所在。从客观上找原因，不要依赖于对客户态度的调查结果，这些太主观了，一个较为准确的信息来源是正在流失的客户，问问他们为什么不愿再从你的公司购买，多数人会很愿意告诉你你在哪方面让他们感到失望了。询问的同时，调查一下你的竞争对手是如何把顾客吸引过去的，将这些信息反馈给销售人员，情况会有所改变。制定保持目标没有一个公司可以100%地保持客户，不管你怎样做，有些顾客还是会流失掉的，也许他们只是在你促销期间因为价格的原因才购买的。所以你需要分析资料，决定一个可以接受的流失率水平，然后设计一个方案，利用公司的优势、克服不足，吸引合适的客户类型。了解竞争者保持率的信息看一下同竞争者相比，你的公司的保持率水平怎样，你可以对那些同样从竞争者那里购买的顾客进行调查，从而估计出他们的保持率。改变，衡量，跟踪，重复在产品质量和服务质量有所改变之后，你需要跟踪衡量进展的情况，必要的话，再采取其它的措施。5.12服务审计的过程和必要性诊断业绩问题个人、机构和环境因素激 励技 能个人能力期 望业 绩诊断和纠正能够找到问题的根源所在能够找到问题的根源所在但是不值得去解决不能找到问题的根源所在解决这个问题别在意这个问题或者解雇这个员工5.13形势和措施5.14被动销售和主动销售被动销售的特征s 只对顾客明确说明的需要作出反应，不考虑顾客这样做的原因s 只在顾客询问时，才提供相关的信息和服务，也就是说只按顾客的要求做s 严格遵从习惯，章程、体制以及顾客指定的程序s 接受基本的决策标准，购买动机和价值体系，没有任何疑问主动销售的特征s 发掘顾客的真正需求，不管顾客是否非常想满足这个需求，甚至顾客自己都不知道，也不管这是否让推销员自己受到欢迎和好评。s 以需求为导向的建议，不管顾客是否提出，不管这个建议是否容易实施，主动的推销员从心里面真正为顾客考虑，试图最好地满足他们的真正需求，而不管顾客如何看待他们的做法。s 同样地，接受顾客的标准，购买动机和价值观，同时努力地使顾客了解自己的真正需要。5.15典型的销售人员的特征消极型销售人员s 总是“很忙”s 接受传统的观念s 缺乏个人的和职业发展培训s 工作流动性很大，属“三年换入个工作”的类型s 不管标准如何，业绩总是中等偏下s 只关注成本和短期收益，不愿为长期投资s 不了解自己所处时代的真正的经济状况适应型销售人员s 只想要今年比去年更好s 对那些极少遭到客户拒绝的，能得到同事和管理层较大支持的产品的销售感兴趣s 对个人和职业发展偶尔感到有兴趣s 对实施公司的项目缺乏热情s 在规划和主动销售时，喜欢口头承诺，而不考虑承诺实现的具体代价s 害怕区域焦点和运作的变化s 觉得“只要大家合作的话，就一定能取得进步”预见型销售人员s 积极地寻求自己所在区域的市场机遇s 重视规划、营销、区域和时间管理s 收集、分析和交流信息时，很有组织性s 与顾客一起进行方案的合作规划和实施s 积极参与行业和社团活动s 致力于提高自己的个人和职业技能及区域潜力积极型销售人员s 过于关注现在和将来的市场地位s 完全根据规划工作s 关注重大的事s 发现顾客需求的趋势s 为公司和客户带来变化s 善于内部营销：帮助公司根据市场的变化来调整产品和服务主管所在区域的市场潜力销售人员是否知道这个问题会导致的结果是否制定明确的业绩标准，并清楚地转达给团队销售人员是否知道他没有达到哪一项标准是否经常对他们的业绩作出明确的、可信的反馈业绩的失败是否不在销售人员的控制之中，例如，市场上突然变动、油价上升或纸价上升否是排除或抵销不在他控制之中的负面因素问题的原因是否缺乏知识或技能是补充和强化知识和技能的不足之处否问题的根源是否缺乏积极性是调整奖励和惩罚方式来激发积极性5.16业绩绩问题的根源5.17解决业绩问题纠正量化的结果5.18有效的业绩评估业绩循环目标设定业绩评价包括三个过程持续的反馈业绩评价(行为变化)s 成果s 薪水s 优势和弱点s 将来的发展s 行动规划s 培训s5.19有效的业绩评估元素一个积极有效的业绩评估应该：s 聚焦于具体的目标和标准s 之前持续地进行反馈s 精心计划s 以将来业绩为导向s 巧妙地传达s 对成果时行表扬肯定s 以事实为依据s 强调积极的一面s 用事实说话s 表扬成果6.重点客户组合分析（十步骤）为什么重点客户管理如此重要?与顾客发展客户关系的主要原因是: 减低风险 合理回报典型的客户团队结构技术支援及维护销售业务及行政支持营销研发客户服务财务 重点客户经理销售客户经理销售客户经理销售客户经理供应商识别及选择重点客户 考虑因素: 企业策略 市埸营销策略 市埸细分策略 重点客户的吸引力: 购实量/价值 利润潜力 增长率 其它 企业自身商业优势 地点 购买要求及流程 竞争对手及现在供应商市场细分选择标准低高市场的吸引刀投资/增长选择性投资- 规模- 增长- 盈利能力- 竞争强度管理为取得流动资金或撤资保持/管理以获得稳定收入低商业优势- 产品系列- 产品功效- 服务质量（包括分支机构）- 价格- 相关的服务（如：技巧指导）- 信誉与形象营销目标及策略: 1. 保持 2. 增长 3. 收割 4. 撤出 5. 进入 大客户管理组合分析（十步骤） 目的:评估针对每个大客户: 达到企业目标的潜力的机会 企业的内部能力是否能配合从而选择大客户 准备:1. 所有大客户的数据及资料2. 决定评分的时段 (一般为三年)3. 肯定有足够的数据去评分4. 肯定有所有产品准确的销售预测 十步骤:1. 列出大客户名单2. 界定每个大客户的吸引力指标及厘定评分比重3. 将每个大客户的吸引力指标评分4. 为每个大客户界定关键成功因素及评分比重5. 为每个大客户的界定关键成功因素评分6. 在组合中定住7. 预测未来定位8. 目标定位矩阵9. 为每个大客户订立未来二年的目标及策略10. 财务评估1. 列出大客户名单2. 界定每个大客户的吸引力指标及厘定评分比重例:顾客A:吸引力指标1 10 分X 比重 (%)分数增长率40购实量/价值20利润谮力40总分1003. 将每个大客户的吸引力指标评分例:顾客A:吸引力指标1 10 分X 比重 (%)分数增长率7402.8购买量/价值6201.2利润谮力5402.0总分1006.04. 为每个大客户界定关键成功因素及评分比重 与竞争对手的对化关于: 产品 价钱 服务 推广例 :顾客A:关键成功因素指标X 比重 (%)分数您竞争对手A竞争对手B竞争对手C产品价钱20联合促销案10售前及售后服务50整合价值链(物流管理)20总分1005. 为每个大客户的界定关键成功因素评分例 :顾客A:关键成功因素指标X 比重 (%)分数您竞争对手A竞争对手B竞争对手C产品价钱209 = 1.86 = 1.25 = 1.04 = 0.8联合促销案108 = 0.85 = 0.56 = 0.610 = 1.0售前及售后服务505 = 2.59 = 4.57 = 3.56 = 3.0整合价值链(物流管理)208 = 1.68 = 1.65 = 1.03 = 0.6总分1006.77.86.15.46. 在组合中定位整合互赖 合作基本 探索 高重点客户利润增长谮力投资在联合资讯系统及集中於改进物流、流程投资在度身定造产品/服务投资在改进物流、流程投资在建立关系低投资在已建立的关系维持及保持一贯水准警酲及保持激励低高企业优势/定位7. 预测未来定位8. 目标定位矩阵9. 为每个大客户订立未来二年的目标及策略10. 财务评估重点客户策略:整合互赖 合作基本 探索 高投资在度身定造产品/服务投资在改进物流、流程投资在建立关系投资在联合资讯系统及集中於改进物流、流程重点客户利润增长谮力低投资在已建立的关系维持及保持一贯水准警酲及保持激励低高企业优势/定位重点客户战略市场计划的内容:1. 计划摘要： 突出总的目的方向，包括客户目标，并提出对客户的一个总的看法。 目标陈述 财务概述 2.重点客户概述 介绍客户，即介绍它的关键人物，产品，所处位置，市场，战略，趋势以及所拥有的优势，弱点，机会和面临的威胁等，介绍它过去，目前和所表明的需求是什么。3.竞争者概况: 介绍主要竞争者的优势，弱点，目前的状况以及你所采用的策略等。4.情况评估 分析你与该客户的关系状况，包括历史沿单，目前的业务，产品生命周期，关系的生命周期，拥有的优势，弱点，机会和面临的威胁等，同时也概要地介绍你与重点客户代表之间的关系5.重点客户的CSF 分析总结 (Customers CSF Analysis Summary)6.策路定位总结 (Strategic Positioning Summary) 根据前面的分析确定你的客户目标，并详细介绍为达到这一目标而制定的行动计划。7.假设 8.目标 9.资源 10.预算7. 集团客户分析集团客户分析:1. 客户所处行业分析2. 客户的SWOT、战略 及目标分析3. 客户企业的组织结构和管理体系4. 客户企业中的关键人物 (DMU)5. 客户的经营业绩及财务 状况为每个重点客户制定策略营销计划6. 客户的业务及价值链分析8. 客户的购买程序及历史7. 客户的产品需求9. 竞争对手分析10. 分析自已的状况 客户企业中的关键人物 (DMU)购买决策过程中关键人物的角色作用角色所起作用问题和所关心的事物决策者作出或批准购买的决定；控制资金的使用，在获得有关应用，可能使用的解决方案和公开交易的信息方面常常有赖于别人。可以签署或批准有关合同；或否决一个竟选小组所作出的决定 符合预算的要求，有能力拥有和维持 提供良好的投资汇报 提高生产力 提高利润 提高业绩 改善现金流量 取得竞争优势 提高知名度或改善企业形象顾问人员协助或支持决策者，提供信息和深刻的见解；突出企业所关心的其它事物或需求；协助对其它可供选择的内容进行评估，并可能推荐一种解决方案或一位供应商 使决策者满意 满足使用者的要求 最低限度地影响或有利其它部门的动作 企业买得最合算 全面地提供最佳解决方案使用者将使用，操作，管理和依赖你的产品，与决策者进行协商，评估实施和使用的容易程度，对经营和业绩施加影响，提供第一手的知识和经验，提供可能和更