做领导之前先学自律

做领导之前先学自律/color/color 约翰.C.马克斯韦尔（John C.一个人若没有果断的品质，他就永远不能算是一个独立的人。他不过是一个任由环境摆布的玩偶。作家 约翰福斯特登峰造极的成就源于自律达到巅峰绝不是一件容易的事。世界上很少有几个人能在自己的专业领域中，被公认为是鹤立鸡群的翘楚，而在历史上留下名声的人，就更是少而又少。这正是杰瑞莱斯了不起的地方，他被公认为美式足球前卫接球员的最佳代表，他的球场表现是最佳明证。熟习他的人说他是个天生的运动员，他的天赋体能惊人，而且罕见。任何一位足球教练都想找到这样天赋优异的前锋球员。获选进入美式足球名人榜的明星教练比尔华西发出这样的赞叹：“在我们所认识的人当中，没有一个能赶得上他的体能。”单是这一点还不能使他成为传奇性的人物，在他卓越成就的背后有一个真正的原因，就是他的自律能力。他勤练身体，每一天都在为攀越更高境界而准备自己，在职业足球界没有人像他这样有规律的。莱斯自我鞭策的能力，可以从他体能训练的故事说起。当他还在高中校队的时候，每次练习之前，摩尔高中球队教练查尔斯戴维斯都规定球员以蛙跳的方式，弹跳前进一座40码高的山丘，来回20趟后才能休息。在密西西比炎热而潮湿的天气下，莱斯在完成第11趟之后就感到吃不消而打算放弃。当他打算偷偷格回球员休息室时，他意识到了自己的行为。“不可以放弃，”他对自己说，“因为一旦养成半途而废的习性，你就会把它视为正常。”他掉过头来，回到练习场上完成他的弹跳。从那天起，他再也没有半途而废过。成为职业球员之后，莱斯又以攀越另一座山丘而闻名。这是一处位于加州圣卡洛斯的野外山径，全长约有2.5里，莱斯每天在此锻炼体能。有一些足球明星偶尔也来参加练习，但是没有一个人能够追得上他，全被他远远抛在后头，人人对他的体力赞不绝口。其实这只是莱斯固定操练的一部分而已。当球季结束之后，其他的球员都去钓鱼或享受假期，莱斯却仍旧保持勤练的作息规律，每天从早晨七点钟开始做体能训练，直到中午。曾有人开玩笑说；“他的身体锻炼到高度完美的状况，连功夫明星跟他比起来都只像是个相扑选手。”“许多人所不能了解的地方是，莱斯总把足球赛季看成是一年365天的挑战。”美国职业足球联盟明星凯文史密斯这么描述他：“他的确天赋过人，然而他的努力更是凌驾于他人之上，这正是好球员与传奇性球员的分野。”莱斯最近又在专业领域中登上另一座高峰：他遭受了一个极为严重的运动伤害。在这之前，他已经写下连续19年比赛从不缺席的纪录，这也是他高度自律的品德及超强韧力的明证。当他于1997年8月31日在球场上摔破膝盖骨时，人们以为他的足球生命就此停住了。因为就历史纪录来看，只有一位球员，在这种伤害之后，还能在足球赛季内回到球场比赛，那就是罗德伍德生，他以四个半月完成康复，创下职业球赛历史的纪录。然而莱斯却只花了三个半月就康复了，靠的就是咬紧牙关的坚毅决心，以及令人难以置信的自律。这种恢复的速度令世人大开眼界，可说是前所未有，也难有人再出乎其右。莱斯因此得以再次回到球场上继续创造佳绩，并为球队赢得胜利。自律能力可以培养杰瑞莱斯证明了自律所具有的强大力量。没有任何人可以在缺少它的情况下获得并保持成功。我们甚至可以说，无论一位领袖有多么过人的天赋，若不运用自律，就绝不可能把自己的潜能发挥到极致。它促使领袖步步攀向高峰，也是使领导能力得以卓有成效地维持的关键所在。如果想使自律成为你的资产，以下的行动值得一试。1、制订出你做事的优先顺序，然后按这个顺序去做如果一个人只看自己的心情，和一时的方便而行事，肯定不会成功的，更不要说别人尊重并跟随他了。有一句话说得好：“完成重要任务有两项不可缺少的伙伴：一是计划，二是不太够用的时间。”作为一位领袖，你的时间相当紧凑，所以免不了要做计划。如果你能够订出何者最为重要，刻意从其他的事情中抽身出来，这会让你有足够的精力去完成首要的任务。这正是自律的基本精神所在。2、把自律的生活方式当成目标向杰瑞莱斯这类高度自律的成功人士学习，你会发现自律不能只是偶尔为之，它必须成为你的生活方式。培养自律最佳的方式是为自己制定系统及常规，特别是在你视为重要的需要长期的成长及追求成功的指标项目上。例如：为了持续的写作及演讲，我每天固定将所读的资料存档起来，以作为日后参考之用。再者，我在1998年12月心脏病发作，之后就养成每天早晨运动的习惯。这些都不是我做做停停的事，我会在有生之年持续下去。3、向你的借口挑战如果想培养自律的生活方式，首要的功课之一就是破除找借口的倾向。正如法国古典文学作家佛朗哥所说：“我们所犯的过错，几乎都比用来掩饰的方法，更值得原谅。”如果你有几个令你无法自律的理由，那么，你要认清它们只不过是一堆借口罢了。如果你想成为更有成效的领袖，就必须向你的借口提出挑战。4、工作完成之前,先把奖励挪开著名作家麦克狄朗尼说过这么一句智慧的隽语：“任何一个企业或机构，如果给予怠惰者和贡献者同等待遇，那么，你将会发现前者越来越多，后者越来越少。”如果你缺乏自律，那么你可能就是把甜点放在正餐之前享用的那种人。以下的小故事说明了暂停奖励的威力。一对老夫妇来到露营区扎营，两天之后，有一家人也到达隔壁的营地。当这家人的度假车一停稳妥当，就看见这对夫妇和三个孩子一拥而下，一个孩子迅速地搬下冰柜、背包和其他用品，另外两个孩子立即把帐篷支开，前后不到15分钟，整个营盘便布置就绪。隔壁的老夫妇看得目瞪口呆。“你们这家人真是少见的露营高手呀！”老先生充满赞佩地对新邻居称赞道。“其实做事情只要有系统就好办多了，”隔壁的年轻爸爸回答：“我们事先规定，在营地架设完成之前，没有一个人可以去洗手间。”5、把目光注视在结果上无论任何时候，只要你把注意力放到工作的难度本身上，而不考虑结果和奖赏，就很容易灰心丧气；如果沉浸于其中太久，就会养成自怜的毛病。因此，下次当你再面对一件不得不做的任务，心中开始企图抄捷径而不按规矩踏踏实实去完成时，切记：要打消自己这样的盘算，把目光转回到目标上。认真权衡按部就班的好处，花工夫彻底做好它。任何一个企业或机构，如果给予怠惰者和贡献者同等待遇，那么，你将会发现前者越来越多，后者越来越少。反思一下自己诙谐作家杰克森布朗比喻得好：“缺少了自律的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断可是却搞不清楚到底是往前、往后，或是原地打转。”如果你知道自己有几分才华，而且工作量实在不少，却又看不见太多成果，那么你很可能缺少自律。回头看看上个星期的工作日程吧，有多少时间是花在规律性的活动上的？你是否在专业方面提升了自己的能力？是否注重身体的锻炼和保养？你的收入是否部分留作储蓄或投资？如果以上问题的答案都难以肯定，而你正安慰自己以后再做也不迟；或许，这就表示你需要在自律上下一些工夫了。对 症 下 药为了改进自己的自律能力，你可以试试下面几个方式。订出你行事的优先顺序。想一想，试着举出生活中两、三个对你最为重要的事情。以它们为标题，依次写下你能够以自律来培养、提升它的步骤。排出一套每天或每周执行的计划，使你那有规律的行动带来可以预期的效果。列出你的理由。花一些时间把前述行动所能带来的好处列出来。将这些好处张贴在你每天可以看见的地方，当你泄气或想放弃时，就把这张单子大声念给自己听。把借口丢进垃圾筒。写下每一项你可能半途而废的理由，逐一把它们念出来，对自己宣布这些理由不能成为你的借口。如果有一两样看似合理，就找出解决的办法，使它不能困扰你。不要容许自己有任何理由放弃自律。务必牢记，惟有不断在自律中行动，才有能力逐步达成梦想。趋早培养自律在加拿大有一处森林苗圃的墙上贴着这样一句话:“种下一颗大树的最好时机是25年前，第二个好时机就是今天。”今天就让我们种下自律这颗树苗吧。锻造能影响大局的个人魅力高阶主管的决定性时刻重新界定一个人生活和所属工作团体的方向，需要融合个人的内省和有计划的行动。但负起整个公司经营重任的人，有时候甚至会面临类型更为复杂的决定性时刻。他们要在一个大型场合明白宣示什么才是他们认为是正确的观念，而这个场合可能是工会、媒体、股东，以及众多其他与公司有关的利益团体。想想某位执行长刚收到一份影响到不用处方笺的药物报告，所面临的困境。或试想一位执行长必须拟出一份对媒体的反应报告，说明妇女和儿童在该公司外国工厂受到不公平待遇的事情。这类的决策迫使高阶经理人自己、工作团队以及整个公司都得对一个无可回头的行动做出承诺。个人与组织的力量执行长级的高阶经理人面对这样势不可挡的决策时，典型的做法就是召开会议，展开协商，聘请顾问和律师。虽然这些步聚或许有帮助，但除非执行长能抽出时间并采取需要的步聚，剖析论战中的有力地位，否则结果也会令人失望。站在优势的立场，领袖可以发表对某情况认为是正确的看法。但如果处在弱势地位，领袖的行动就会成为空虚无力的困兽之门。此外，在执行长能够以个人的视野跨入社会的宽广舞台前，必须先确定他们的行动将不会危及公司的福社、员工的工作，以及股东的净收益。这意味着要自问：我是否已尽力而为，稳固我的地位和所属组织的优势及稳定？一九八八年，法国罗素药厂（Roussel Uclaf）的执行长艾都德萨奇兹（Eduoard Sakiz）就面临了重大的决定性时刻。当时萨奇兹必须决定要不要推出新药RU486，也就是后来众所周知的法国堕胎丸。早期测试显示RU486在妇女怀孕的头五周内，导致流产的机率可达90%到95%。在萨奇兹考虑的当下，他发现自己已经卷进了一场大规模的国际争端中。反堕胎团体光是对这个药被考虑上市，就已经怒火冲天。赞成妇女生育选择权的团体则相信，这个新药代表确保妇女堕胎权战争的重要进展。罗素药厂母公司赫斯特药厂（Hoechst）的股东则因为反对团体扬言，如果RU486问世，赫斯特会遭到大规模杯葛的威胁，所以大多持反对立场。至于对于同样持有罗素药厂部分股权的法国政府而言，RU486则意味着对减少密医堕胎问题的努力，又向前迈进一大步，因此采取支持的立场。从某个层面看来，萨奇兹面对的决定无疑是个典型的个人决定性时刻。他本身是位医生，长期至力于RU486的研发。早年他在从事医学研究时，曾协助发展出这种药的基础化学成分。他强烈地相信这个药可以帮助成千上万的妇女，尤其是贫穷国家的妇女，能因此避免不当堕胎所造成的伤害或死忘。萨奇兹深知，如果不是自己主持公司，这个药很可能根本无法上市，所以他明白一定要先稳固住本身的地位。在另一个层面，萨奇兹有责任保护员工的工作和安全。他了解这意味着要采取任何能力所及的步骤，避免发生惨痛的杯葛和反公司暴行的危险。而有些员工是充满热情地投入RU486，有些却因为伦理立场，或恐惧抗议和杯葛会伤害到母公司及其他产品，所以持反对态度，这样的事实也让萨奇兹的决定更加错宗复杂。萨奇兹要怎样才能够推出这种药品，同时又保障自己和员工的利益？不论他选择哪一条道路，他都可以预见自己在公众面前必须采取低调。如果他想扮演勇气十足的雄狮，大声宣告RU486的道德必须性然后往前猛冲，将是愚不可及的做法。简言之，这样一定会遭致太多反对而无法成功。他不但可能丢掉工作，还会把公司卷进一个漫长而痛苦的危险骚动过程。组织在社会中的角色第三种决定性时刻如此困难的原因，在于高阶管理人员要塑造、揭露和考验的不光是本身和所属的工作团体，也包括整个公司以及公司在社会上的角色。这需要打造一个包含个人、工作团体，以及从大处着眼的社会这三个层次运作的行动计划。我们想要在哪些领域领导群伦？哪些方面则希望追随他人即可？我们应该如何和政府以及股东互动？领袖必须自问：我是否采取了富创意、大胆而有想像力的方式，思考组织的社会角色，以及公司与股东的关系？萨奇兹心中想要罗素药厂扮演什么角色？他当然不是想要找个轻松的退路，他大可以完全退出避孕药和其他生殖相关药品的市场，好取悦德国方面的大老板，避开长年的争议和杯葛（几乎所有美国药厂都采取这种做法）。萨奇兹更可以依传统的角度来定义罗素药厂的社会角色，也就是从捍卫股东财产来看待此事，并以罗素药厂和赫斯特可能因杯葛损失比RU486得到的收入还多的理由，把这种药打入冷宫。相反地，萨奇兹想要勇敢地定义罗素药厂的角色：他认为寻求非手术式堕胎的妇女和她们的医生，其实可能是公司核心股东的成员，而公司可以透过机灵应变的行动主义，支持这种股东结构。这种方式和萨奇兹自己的核心价值观共鸣，也符合他认为绝大多数员工和其他股东的想法。对萨奇兹而言，自己很明显地需要找到一个把这个药引进市场的方法，唯一的问题在于该怎么做。从愿景到实现高阶经理人为了实现伦理愿景，必须极为谨慎评估敌我情势。我在公司内部和外界有哪些盟友？哪些派别会抗拒或对抗我的努力？我是否低估了他们的力量和战略技巧，或高估他们伦理意识上的投入程度？我的决定将使我和谁疏离？哪些团体会报复，会用什么方法？这些策略上的开切又可以用以下问题作为总结：要如何结合机敏、创意和毅力，以帮助我实现愿景？马基维利的说法堪称一针见血：“我该扮狮子，还是狐狸？”虽然我们也许永远不会确实知道萨奇兹当时心中经历的想法，但我们可从他的行动中窥知，此人无意扮演强势的狮子。一九八八年十月二十一日，也就是法国政府批准RU486的一个月后，萨奇兹和罗素药厂的管理执行委员会做出了决定。纽约时报是这样描述这件大事：“在十月二十一号的会议上，萨奇兹出人意表地提出对RU486的讨论。就在罗素药厂超现代风格的会议室中，长期反对推出此药的人士再度提出异议，他们认为RU486可能引爆代价惨痛的杯葛行动，伤及员工士气，而管理阶层也已经为这项争议耗费太多时间。何况因为这种药大多会在第三世界销售，以那些地区的价格基础来算，可能永远不会创造高利润。两小时后，萨奇兹动议进行表决，这再度令与会人士大吃一惊。当他自己都举手赞成搁置RU486的销售时，显然这个堕胎药已经注定不会上市了。”公司在十月二十五号通知员工这个决定。次日，罗素药厂公开对外宣布，因为受到反堕胎团体的压力而作罢。一位公司主管解释了这个决定：“美国反堕胎组织施予的压力十分庞大，甚至比来自法国本身的压力还大。”公司的决定和萨奇兹在其中扮演的角色引发了震惊和愤怒。批评者大加鞑伐这家公司和它的领导人，不但弃置了一个大有可为的公众健康工具，也立下了一个懦弱的恶例。对发展RU486有关键性贡献的博琉博士，更直称这个决定是个“道德的丑闻”，并指控萨奇兹因压力退缩。妇女团体、家庭计划倡导者，以及欧洲与美国的医生都对萨奇兹的决定严加责难。其他的批评则尖酸刻薄地认为公司的决定共实并不令人意外，因为早在一九六零年代，罗素药厂就曾因遭遇争议，而决定停产避孕药。罗素药厂宣布搁置后的第三天，法国卫生部长宣布召公司的副董事长到办公室，并表示如果这家公司不肯恢复销售计划，政府会把这个药的专利权转给任何肯生产的公司。这次会议之后，罗素药厂再次令大众震惊地宣布翻案。这家公司最终还是要销售RU486。萨奇兹达成了他的目标，但用的是狐狸式的做法。他利用了间接和巧妙的方法，召集了盟友站到自己这边。他运用众多参与赌局者可预期的反应，精心安排了一系列有助于完成个人目标的事件，却看来根本不像是他在主导。事实上，事件事看来就像他只是在向外界压力屈服。萨奇兹在这件事放进了第三种决定性时刻的三个要素。首先，他保障了自己在公司的未来。如果母公司赫斯特任命别的执行长取而代之，很可能会惹恼支持萨奇兹的法国卫生部，并可能用许多方法报复这家德国公司。此外，萨奇兹让法国卫生部参与决策，因而能转移一些公司所受到的相关争议，保护到员工和底线。最后一点，萨奇兹让罗素药厂不但在法国，也在国际上跃居技术和社会角色上的领导地位。决定性时刻的导引对个人而言：我是谁？一、 什么感觉和直觉在这个情况下产生冲突？二、 有哪些相冲突的责任和价值观，是最为深植于我的生活以及我所关切的团体中？三、 机灵应变与权宜之计要怎么样的组合，再结合想像力和勇气，将会帮助我实现个人对正确之道的理解？对工作团体的经理人而言：我们是谁？一、 对于这个情况还有什么其他强而具说服力的伦理阐释？二、 在阐释的战争中，哪个观点最有可能获胜，并影响其他人的想法和行为？三、 我是否已精心安排一个能让本身的诠释在团体中胜出的过程？对公司的高阶主管而言：公司是谁？一、 我是否已尽力而为，稳固我的地位和所属组织的优势及稳定？二、 我是否采取了富创意、大胆而有想像力的方式，思考组织的社会角色，以及公司与股东的关系？三、 要如何结合机敏、创意和毅力，以帮助我实现愿景？舌战并购策略与文化整合主持人：对外经贸大学教授、原惠普（中国）首席知识官 高建华嘉宾：科龙集团董事、副总裁 严友松小天鹅集团副总裁 徐源南京斯威特集团董事长 严晓群和君创业咨询公司董事长 王明夫万盟投资管理公司董事长 王巍引言：这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异！而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗？为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。正文：并购中，存在文化整合吗？高建华（正方）：企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用？第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起？前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容？严友松（正方）：大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。美菱稍微弱一点。三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。民营企业的文化是少花钱，多办事。顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者；在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。比如：国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。我体会：什么是文化？它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。王巍（反方）：我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。一旦处理不好，他都说感情不合。并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。如何处理文化整合？这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我个人感觉：文化整合的说法是错误的。我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。并购整合的核心是文化吗？王巍（反方）：我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。王明夫（反方）：我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。它多是收购和控股。在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧！你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化？那肯定是不行的。中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢？不是做实业家的人，而是做金融的资本家。他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派？那个复杂程度其实是一样的。所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。无论什么企业都一样复杂。你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。否则那没完没了，天天都会有矛盾。高建华（正方）：一个企业里面有很多冲突，但是在一个企业里，大家也就接受了。而外来一个企业，心理上就不那么容易接受了。并购中，人员必须大清洗吗？高建华：下面有观众提了这样一个问题，如何看待“多换思想，少换人”和“不换思想，就换人”这两个观点？徐源（反方）：“多换思想，少换人”是比较切合国有企业的一个办法。这里，首先我们都要有一个施政纲领，我们来做什么？能做什么？不能做什么？先提出来，而不是上来就换一个头儿，换员工。第二，要规范别人，首先规范自己。我到那里去，首先我要接受那里的领导，让那里的员工说我称不称职，否则我在那儿没法开展工作。第三，我想公布一些制度，但不是贸然公布，得进行沟通，沟通里面既是融合，也是一种谦让和调和，因为绝对不存在50%对50%。没弄好的话，你的右脚还没有进去，你的左脚就被人拖走了，砍断腿的事不是没有。王巍（正方）：徐总说得很对，但是和并购没有关系，这在任何企业都是一样的。大家都在寻找并购的规则，我认为并购作为一种破坏性的变化，不存在规则，也不可能有什么灵丹妙药。一定要案例分析，而且每个案例只能自己体会。并购的成败很多只有当事者才清楚，旁人并不清楚。中国目前并购的时间还太短，真正的中国并购市场还没有展开，或者刚刚开始。过去并不是并购，只是用这个词汇而已。严晓群（反方）：2000年开始时，我们在上海并购了两家上市公司，其中一家的管理团队，我们基本上没有动，财务也没有派。我们当时为什么没有派人去大换血？我们考虑它是国有企业，你首先不要打破他本身的权力利益体系，这个很牢固，改变需要时间。但是人员不变，并不代表其它不变。我们在并购中有三个要变：第一是管理体制要变，第二是激励机制要变，第三企业文化要变。总之，企业运作的方法要变。在新情况下，你到底能不能干？是原来国有体制制约了你，没有把你的潜质发挥出来？还是你本身就不能干活儿？这需要新的企业检测一下。经过两个月的时间，效果和效益都很好。徐源（反方）：我感到具体情况一定要具体处理。有些问题不动是无法向前走的，要动，又涉及很多人的利益，这种情况下我们要抓准契机。因为我们要相信，这个企业大部分员工是对我们抱有希望的，我们要发动群众做工作。比如说我在长春，我把所有的洗衣机配件成本全部公布于众，让大家看看我们的采购成本怎么样？群众心里都有一杆秤。还有，我搞了一次管理人员的相互评估，打分，不记名。当时的评估，有一个人只得了两票，于是他就说是搞突然袭击。我说好，你可以拉选票，咱们另找时机另投票，我再召开公司全体人员大会。结果他还是两票。可见，不是劳动创造人，而是环境改变人。所以说，作为收购方，不要以一种侵略者的身份进入，不要以为我就是胜利者，而一定要有学习的过程，相互交流的过程。这里，培养的是亲和力，有亲和力才有明天。兼并以后，我感觉刚去时人家都怕你，第二步是敢靠近你。做好了工作，大家就会拧在一起。王明夫（正方）：我的经验是这样的：人的稳定是非常重要的，但作为收购方，你会无形中感到对方对你的排斥。有时候一个企业，它的人才走了，对我们讲不一定是坏事，也可能是好事。因为人才不是一个单个体，他有多大能力，一定是放在一个环境，一个厂，一个结构里才能起作用。所以兼并时，你首先要考虑未来要建立的企业结构是一种什么结构，什么样的结构下这个人能成为英雄，而不是狗熊？要根据这个标准去考虑他，不能单独看这个人本身的个人资历、经验、他的人缘关系。所以多么好的人才他走了，有可能对你还是个好事。第二，你要考虑做人的同化工作。这个过程中，你要找到企业里的灵魂人物。谁在公司里面是灵魂人物，你先跟谁谈，用他传导你的文化，这个很重要。这样的人有两个标准：一个是他现有的影响力；第二个他跟不跟你跑。他不是跟你一条心，一定要铲除他，但一定要讲究策略。徐源（反方）：你刚才说的铲掉，我觉得这不是问题。到那个企业去，你要融入那个企业，你不可能把原来的做法搬到那儿去。我举个例子，我到长春，我觉得激励机制要做调整，是不是就能够改变它的激励机制呢？我说我们先搞一个项目，设计大概多少钱？参加这个项目的人多少？准备搞完了后期整个来看它的价值。本来这算是一个改革，但是几乎所有的技术人员都抵制，我说：这个方案是给你们加工资，你们不要？他们说：这个事不是这么做的，等等。我最后倒过来设计：谁参加我这个项目，我先减工资。他要是主动提出减工资，就是先承担风险。谁来？这样一弄挺好，“南郭先生”不来了，来的全是真干活儿的。所以说，我们还不是铲除，我们是要适应环境，然后我们来共同探讨适应这个环境的具体做法。严友松（正方）：我们是这么看待这个问题的。在并购的前期，特别像科龙这样本身是一个国内有影响力的企业，其企业文化应该是需要保留的东西。也就是说，优势的东西应该保留，除非你并购的企业本身就很糟糕。如果它有一定规模，有优秀的品牌，本身也有优秀的人才，我们就尽量保留下来，让这些因素发挥作用。什么需要变呢？刚才严总讲的有些关键东西要变，这就是要按新的原则来做事情，你必须跟着新的走，用一句老话：不换脑袋就换人。并购整合本身，是要给企业提供一个新的明确方向，大家就朝着这个方向走。作为并购方，如果你想把企业做好，一定要抓住进企业的时间，把不适应的处理掉。如果你在那儿呆了一年之后，事情处理起来仍很麻烦，你自己就都被同化了。你进入的时候一定要强势进入。产权改革是支撑，不能够控股的话，你就不要进去，否则做什么事情都肯定不行。同时，规则一定要强硬：这个月的销售增长30%，你能不能做？你能做就做，不能做就下去！如果有问题，我就告诉你：你在这个位置上不能给企业创造价值，你没有存在的价值。再者，一定要执行，要按照新的目标制定措施并完成。所有人都有机会，我们不歧视任何人，但是事情本身不能打折扣。科龙基本是这样的原则。高建华（正方）：惠普做的很多事跟你们也是很相似的。我们人力政策一发布，惠普的所有人只有一条路，要么跟着往前走，要么出去。这在政策层面很严格，不管什么人，你是总裁，要接受就留下来，不接受就走。其后我们有3到6个月过渡期，给你一个岗位和机会，看你表现如何，3到6个月你没有表现出来，只好换人。“计划”整合在中国可行吗？高建华（正方）：我想再问大家一个问题：在你们兼并整合的时候，你们是否有一个很明确的实现计划？例如分几步走，大概有一个什么过程或阶段？因为惠普合并的时候有三套人马，第一套人马进入一个“隔离室”，就是干净的房间，进入这里的人知道一切信息但不能向外界透露，因为这时合并双方要把他的产品、客户等等，一切的一切都分享。第二个叫兼并整合办公室，任务就像警察一样，监督所有的实施单位，按照“隔离室”定出的计划，不打折扣地监督执行。第三个是执行部门。这三套人马的关系是：设计计划的在隔离室里，他们当中没有人知道是谁去实施，就是该怎么设计他就怎么设计；而监督者还不是实施者，我跟任何一个实施者都没有什么关系，要保持中立。惠普就是用这样的方式，一年中完成了1000多件事情。具体到每一周要完成什么事情，合作之前的两个月全部都写清楚了，一年前都写好了。我们在座的几位嘉宾，在准备工作上你们都是怎么做的？或者有什么特色，可以给大家分享吗？徐源（反方）：计划是中外企业最大的差别。我想没有一个企业没有计划，但是很多企业的计划变成了滑稽，是没有科学性，拍脑袋想的。第二个就是执行。我是2000年1月1日到长春，但是3月1日铺天盖地的事情压得我无法再去考虑什么计划，就是我怎样能够走出困境？所有的产品没有一台是合格的，这是我在做计划时料想不到的。所以我在紧急情况下，不得不采取停产整顿。到当年年底我在长春开了一个新闻发布会，向整个厂做了一个汇报。我说我做了三件事：第一是我的产量这一年比去年我没来时降低了；第二个我一年的亏损比去年增加了5倍；第三是员工的工资比去年同期减少50%。就讲了三句话。因为我讲这三句话，第一是事实，第二我想你长春请我来，你能容忍我吗？我给你讲的计划与现在有天壤之别。讲完之后，市场部经理站起来，讲我来解释这三句话：第一， 去年的生产是不合格的，滥竽充数，今年要整顿，所以不可能有量的提速；第二，去年本来亏的没报，今年全浮出来了；第三，员工的薪酬结构不合理，以往按照中外合资企业享受待遇，所以工资比较高，但并不符合实际。这就是我的计划遇到的情况，当你的计划不能实现时必须紧急沟通，如果不能沟通，我们会被人家驱逐。我们当时完全是共同参与的。王明夫（反方）：我觉得并购过程的管理问题，这方面西方已经非常职业化了。中国做并购的，无论投资人，还是主持并购的企业家本身、工作小组，很多人连基本意识都没有，这是一个很大的不同。我们看到，有的中国民营企业家做得很大了，他主要靠并购起家，已经学得非常职业了，但是相关计划是没有的。中国的情况是，你搞得很漂亮，你去做的时候，说出来，职业水准很高，实际上都是花样文章，实际并购中不是太有用的东西，而且情况在变，这是一个问题，就是计划可能停留在花样文章上，起不到效果。第二个，很多并购项目是来不及你去仔细调查的，你需要闪电的速度，要不然这个东西就不是你的了，不管你有多大麻烦，必须以闪电速度拿下再说，有问题再处理，没时间讨论来讨论去。商业里这种情况是很常见的。另外，金融性并购这个圈子里很能干的人，很多时候是要抢资源的，有很多价位区间你是知道的，这时你不需要计划，你需要活动，通过活动你能签下来适当的价格，这可能都是与西方不一样的。我估计5年左右的周期可能会出现一群很职业的并购专家，出现职业性很强的并购。真正大手笔的商业家他不走那套程序，这是我的一个感觉。高建华（正方）：这是两个问题。决策的肯定是大企业家。像惠普这样的兼并，它的决策者和实施者是不同的人，经理人去实施，决策是另外一方，肯定是高手在做。但是这里我想请大家谈一下，为什么国外的企业它并购的时候，1000多件事在8个月时间里能计划处理，能够在一年当中没有一点偏差地去执行？而中国就会出现王总说的：计划变成一个花样文章，而不去执行？这个背后的原因是什么？徐源（反方）：我跟美国宝洁、德国西门子有多年的合作。美国宝洁跟我讲，它的成功经验有一条非常重要：调查。这就是他的经验。比如说：2004年的计划在2003年的5月份就做完了，2005年7月份来追溯回顾计划，跨度是两年，两年呐！第二个，考核就是兑现。我感觉这两家公司这几年的兑现率为100%，很伟大。伟大在什么地方？两年后去回顾两年前的计划，竟然能有如此高的兑现率。所以我想什么是计划？这才叫计划！哪一个不在变？时间在变，世界再变，产品在变，人在变，这些公司在两年历程中是怎样用变去做到不变的？我想这可能对我们现在的中国企业来讲，是一个大问题，在并购当中也是考验！我们并购方有没有这个水平是很重要的。被并购方的员工对你有一种希望，有一种寄托。你的计划不能实现，我看最后你也很窝囊！严晓群（反方）：康柏和惠普合并，是一个模式，但惠普如果跟联想合并，跟康柏和惠普的企业规模是不一样的，这时我们有没有这个必要，或说有没有这个可能性来花这么多的管理成本做这件事？在中国的并购，对企业来说，除了经济上面要考虑之外，在其它方方面面，可能还要花比较大的力气。金融并购比产业并购更高明？高建华：台下代表有一个问题：金融性并购有投机性，体现了金融性并购的本质，只注重企业的短期利益，不重视企业的发展。各位怎么看？严晓群（反方）：我觉得中国很多企业并购的时候，不完全是单方面考虑这个，它可能考虑到很多方面。中国现在处于一个巨大变化的时代，下一步棋怎么走，现在还没有看清楚，但是你等看清楚再来抓机会，机会就没有了。我觉得，先不要管什么动机，本质只有是你要并购这个企业，你就要把这个企业干好。你干好了才有机会，干不好你就退出来，这就是并购方的心态。先不要说他什么动机，因为他自己到底是怎么个想法，可能现在还没有想出来。就我们来说，应该还是产业动机的并购。王明夫（正方）：目前中国商界比较有出息的有两部分人：一部分人是做产业强势的；另外一部分人是做资本强势的。这两部分人，都有心态上的问题。做产业起来的企业家，对做资本运作的，多半有一种心理上的排斥，认为搞资本运作的是搞投机，搞泡沫，对社会没有什么贡献；而做资本的企业家，他什么心态？他对做产业的，不管你企业做多大，他都认为你老土，思维层次很低，不知道真正的商业最高境界在哪儿！结果，社会心态上倾向于实业家那边，资本运作起家的企业家，实际上这些人很优秀，但他收购的时候，喜欢解释清楚自己的身份：我不是搞资本运作的，我要做产业。其实，经济里面最大的机会在哪里？根本不是销售一个产品获得的利润，最大的机会是用资本运作去改变中国的资本结构。可我们现在的社会心态，包括政府心态，就认为你搞运作你就是搞投机。投机在中国是贬义词，在外国其实是一个中性词。这里就有一个心态问题，而且这个心态根深蒂固。我经常跟做实业的朋友讲：你千万别小看做金融的那帮人，以为他们只会做投机。我个人感觉，如果你对资本运作很优秀的企业家持有偏见的话，你肯定是犯错误了！任何企业家做到一定程度，最终他一定走向资源配置，资源配置就是资本运作的概念，他一定是这样的！一个成功的人，已经不考虑年产销了，董事长不考虑这个问题，他考虑的是在总体范围内我资源怎么配置？对金融投资家，我觉得有必要跟大家做一些比较深入的沟通。徐源（反方）：金融跟产业不一样，金融投进去考虑两块：第一个是回报，第二是能跑掉。而产业考虑的是供应。高建华：我个人理解，并购还是一个科学和艺术的比重问题。这个比重会逐渐变化，中国早晚有一天科学的比重会越来越多。到那个时候，跨国公司所采用的并购观念，对大家可能会有越来越多的借鉴意义。挑选职业经理的误区职业经理人和企业主之间的是非与纠葛，已成为中国社会经济生活中一道独特的风景线。中国不缺职业经理，但缺少合格的职业经理人。因此探讨经理人的甄选之道，就显得特别重要。1999年，兰州黄河集团险些被外聘的女总经理“黑”进自家口袋。2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，并率近百人的营销队伍集体跳槽。2001年，广西喷施宝集团的职业经理人王惟尊揭露企业主做假帐，而他本人又被老板以职务侵占和商业受贿罪加以控告，并被拘留8个月之久才被取保候审。广东华帝集团2000年聘任的总经理姚吉庆，在2002年公司即将上市的时候，接到了董事会的解聘书不管个中缘由究竟如何，职业经理人与老板之间纷争的最后结果都是使得企业元气大伤。这样的案例也使得一些原先以追求成长性目标为主要目标的私营企业主转而考虑将企业安全性目标放在第一位，或者希望在引进职业经理后能同时兼顾这两个目标。然而，私营企业主在挑选职业经理时往往难以如愿。其中的原因，一方面是由于现阶段职业经理人阶层还不成熟，合格的职业经理人还相当匮乏；另一方面就是私营企业普遍缺乏一套科学有效的人力资源选拔机制，在挑选职业经理人时常常落入一些误区。误区一：重学历，不重能力这是追求成长性目标的私营企业主最容易落入的误区之一，而且这种误区往往由于企业主与职业经理人之间的信息不对称而难以被及时发觉。理论上讲，由于个人能力是私人隐秘信息，除了家人和交往较多的朋友外，其他人一般很难直接观察到，或者要付出高昂的成本才能观察得到，比如：要通过人员访谈和信息搜集，甚至要共同相处一段时间才能比较全面地了解一个人的实际能力到底如何。因此，在时间相当短暂的面试流程中，只能把学历的高低和毕业院校的档次作为应聘职业经理人能力高低的显示信号。但是，从实际情况来看，文凭信号所起的显示作用相当有限。首先，目前除少数中国高校外，大多数学校的经济管理类专业教育质量一般，即使是硕士生和博士生，教学质量也难有保证，一些硕导和博导一个人指导的学生甚至超过一个标准班45人！可想而知，这些硕士和博士水平如何，这样的文凭“含金量”能有多少？其次，正是由于企业招聘人才时过于看重文凭，所以中国的假文凭市场才会相当红火。最绝的是一个夸口自己是北京大学经济学博士、号称“湘南一支笔”的江湖骗子，老板看过其求职信后大喜过望，马上请他坐飞机过来面试，一切开支均由公司报销。结果企业在面试时发现，那个家伙居然连陈岱孙是谁都搞不清楚，更不用说稍微高深一点的经济理论了。还有一家生产保健品的知名私营企业，其人力资源部总监和财务部经理两大得力干将的文凭竟然全都是假的，老板查出结果后哭笑不得。况且，即使是货真价实的高学历，也不见得就一定适合自己企业的实际需要。误区二：重能力，不重素质追求企业成长性目标的私营企业主中，也有不少采取相对务实的态度，更看重对方是否是个“能干的经理人”。强调能力固然没错，但是如果不结合企业安全性目标考虑，给企业带来的风险可能比追求“学历至上”还要大。能力强的人不等于综合素质高，而且能力强的人如果没有高素质的约束，其释放出来的破坏力量要远比能力弱的人大。更重要的是，虽然一直提倡素质教育，可实际的结果却难以让人乐观，课堂教学与现实生活的巨大反差使得契约精神难以在新一代人身上培养起来；信息不对称问题的存在、社会信用的极度稀缺与法律惩罚机制的不健全产生“逆向选择”作用，反而容易将原本素质良好的职业经理人淘汰出市场。那些素质差的经理人一旦进入到企业，就好似在企业里埋了一颗定时炸弹。1999年兰州黄河集团董事长杨纪强聘请了一位非常能干的总经理，她也不负众望，将企业成功上市。但是，那位女职业经理人却很快在北京另立董事会，并在事实上架空了杨纪强。要不是发现及时，杨的数亿资产从此就归在别人名下了。广东潮州的一家企业，其外派的片区经理陀某，短短1年多时间就拿下整个温州市场，而且销售业绩一路上扬。但是，很快就有人举报说经理联合经销商诈骗公司钱财几十万。最后公司请公安局出面，驱车数千里抓陀某归案。而当初老板招聘陀某时，已经有人说起过此人有能力但素质不高，在以前的公司经常是大错不犯，小错不断，可老板因为急需开拓市场的人才还是录用了陀某，结果自食其果。误区三：重经验，不重潜力绝大多数的私营企业在招聘部门经理以上的员工时，都会要求应聘者具有一定的工作年限和相关经验，一般不考虑没有相关经验的应聘者。做出这样的限制，最重要的出发点不外乎是想节省时间成本，其次是降低出差错的风险成本，还有就是希望新进人员能够为公司拉来一些客户。但这几点都不能成为拒绝有潜质候选人的理由。有相关工作经验的人的确容易很快上手，通常也能确保工作按部就班地完成，但有工作经验的人也容易形成思维定式，缺乏创新动力。事实上，世界五大会计师事务所在华招收新员工时，一般更欢迎应届高校毕业生，有工作经验的人反而没有优势。用他们的话说就是“一张白纸好画画”。宝洁公司也是坚持这种招聘观点。笔者曾竭力向当地一家全国著名的麦片和奶粉生产商推荐一位硕士生做其总经理助理，遭到婉拒，而那位硕士生到了另外一家公司后，仅用4年时间就从助理的位置升任公司营销副总，每年完成的销售额达2个多亿。只要有合适的机会，很多人都是能够创造奇迹的。尤其是私营企业主比较注重追求企业成长性目标时，必须要有短期成本和长期成本比较的概念，不要预先设定排除的条件。至少，经验和潜力应该有同等的竞争机会。误区四：重直觉，不重科学在讨论一个企业的经营管理是否走上正轨，是否已经建立起现代化、规范化、科学化的内部管理制度时，主要是看经验式管理和科学化管理在企业日常的经营管理中各自所占的比例。事实上，管理的确离不开经验和直觉，经验和直觉能够最大程度地节省交易成本，特别是信息成本和谈判成本。但是同时要注意，经验和直觉应该被限制在一定的界线之内，尤其不能随意侵占科学应该主导的领域。每个人的个性偏好、资源禀赋、社会经历等都不一样，感观和直觉的敏锐程度也各不相同，因此，不能仅用直觉的判断来确定职业经理的人选。但是在现实生活中，相信“相由心生”的人却大有人在。两个厦门大学会计学硕士生到南方一家著名的证券公司应聘，最后也是他们两人进入到老总面试的最后一关。这时，有人想要主动退出，原因是两人是同门师兄弟，虽然能力不分伯仲，但在外形上，师兄又高又帅，能说会道，师弟却一副弱不禁风的样子，说话还略有些结巴。但最后却是师弟被录取了。多年后，已经成为副总经理的师弟向老总打听当初录用自己的原因时，得到的竟是这样的回答：“因为你长了一只鹰钩鼻，在南方，鹰钩鼻就是招财鼻啊！”笔者曾帮助一家私营企业面试营销经理，进入最后一关的男子是从露露集团跳槽过来的，面试表现也很好，但老板却拒绝录用他，原因是：他两眼之间的距离太大，脸形不好！听起来岂不可笑？！误区五：重挑选，不重整合很多企业似乎一直缺人，招聘广告常年有效，企业主也肯花大把的时间和气力去寻找自己满意的经理人，甚至不惜重金挖墙脚。可这些被企业主三顾茅庐、礼贤下士聘请过来的中高层经理人员，往往也是公司流动速度最快的。这里面的原因，当然有职业经理人自己的定位偏差，以及缺乏职业精神的缘故，但也从另一个角度反映出私营企业只注重人力资本挑选，不重人力资本整合的误区。人力资本具有资产专用性的特征，即使是累积最深厚、综合水平和素质最好的