安客户服务团队的组织与建设.ppt

2012.8,六安客户服务团队的组织与建设,这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。无论如何，这是一个革命性的时代。 狄更斯,行业困境营销失灵,营销失灵 （美国学者迈克尔.哈默在企业行动纲领提出）由于市场逐渐饱和，竞争日趋激烈，而企业又缺少价值创造的手段，过分依靠营销达到企业发展的预期，例如频繁使用价格战、大量的广告投放、各种促销战术的不间断使用等，久而久之，客户对各种宣传推广失去信心，最终造成宣传失去效果。 营销失灵的原因 供过于求 信息技术 营销过度,行业困境:客户流失,客户流失的三种类型 外部离网 内部转网 收入流失 客户流失的原因 资费：促销只针对新客户，老用户不换号就享受不到优惠； 服务：服务功能缺失，不愉快的服务经历； 技术替代 被动离网或转换号码,目录,客服团队组织 高效团队的价值 群体动力机制 团队的特征 作为团队成员的技能 作为团队领导的技能 迈向高绩效团队,客服团队组织,客服部的一般组织架构,客户服务部经理,综合服务室,呼叫中心,VIP服务室,俱乐部室,服务监督室,电话营销室,营业管理室,客服工作的趋势,服务营销化 服务产品化 基于细致的客户分群 服务内容标准化、服务实施流程化、服务价值货币化 全方位覆盖客户的工作、生活、学习和娱乐 产品来源的价值链整合 营销精确化 高度集成的数据仓库系统； 全生命周期覆盖，重点从“衰退期的客户维挽”转向“成长期的客户培育”； 建立在数据和模型基础上的产品设计和试销； 精确化的营销宣传和销售促进（小众短信沟通和点对点外呼）,精确营销,精确营销 （美国学者莱斯特.伟门1999年提出）以科学管理为基础，以消费者洞察为手段，恰当而贴切地对市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作手段，将市场做深做透，从而获得预期收益的营销方式。 精确营销的五个阶段 1、收集和整理有关客户的各方面的信息，建立客户数据库； 2、加深客户理解，掌握细分客户群体的差异化需求； 3、根据细分客户群体需求，设计差异化产品和服务； 4、提供满足客户群体的产异化产品和服务； 5、通过营销活动反馈，进一步深化对客户本质需求和客户购买和使用习惯的理解。,客户群营销,大众化营销：效果差，一般只用在破坏性创新产品推出时； 个性化营销：成本高，一般只用在大客户营销； 客户群营销：电信企业的主要营销策略。,大众化营销,个性化营销,客户群营销,公众客户分群变量,地理变量 人口变量 年龄 性别 国籍 教育程度 职业 收入 家庭规模 家庭生命周期,公众客户分群变量,心理变量 社会阶层同一阶层成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式，不同阶层的成员在上述方面具有较大差异。 生活方式追求时髦还是追求简朴，追求刺激还是追求安逸。 烟草公司的客户分群：依赖型吸烟者，挑战型吸烟者，随和型吸烟者，谨慎型吸烟者 个性指一个人比较稳定的心理倾向和心理特征。 行为变量根据购买者对产品的了解程度、态度、使用情况进行分群。多认为是最佳的分群变量。 购买时机 追求利益 使用状况经常购买者、首次购买者、潜在购买者、非购买者 使用数量ARPU、MOU、流量 品牌忠诚程度入网时间、是否有离网 购买准备阶段知道但不了解，了解但不信任，信任但尚未决定，正在比较 态度肯定、否定、无所谓,分群结果的判断原则,可衡量性 细分出来的细分市场范围明确，且能估计其容量大小； 可获得性 细分出来的细分市场是企业营销活动能够到达的 有关产品的信息能够通过一定的媒体顺利传递给该细分市场的大多数消费者； 企业在一定时期内能将产品通过一定的分销渠道运送到该细分市场； 有效性 细分出来的细分市场，其容量和规模要大到足有使企业获利； 差异性 不同客户分群的消费者对同一市场营销方案会有差异性反应。,中国移动:基于年龄+贡献分群,动感地带,全 球 通,神州行,地方品牌,高端,低端,中年 以上,年轻,按品牌管理要求重新整合 针对ARPU值在100-150元以上客户 以服务和回馈为主驱动力 用全球通VIP计划针对其中的更高端客户,从神州行预付费业务到神州行大众化品牌 针对占总客户数55%的大众客户 以资费为主驱动力 放开资费，灵活定价 把地方品牌逐步纳入神州行的资费计划,地方品牌定位为资费计划，不是品牌 逐步萎缩策略,针对占总客户数25%的年轻人 以新业务、资费为主驱动力 保持品牌新鲜感是关键 给客户以长期在网的便利和优惠,韩国SK电讯:基于人口变量分群,英国沃达丰:基于消费行为的分群,客户全生命周期服务营销,进入阶段,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,基础分析：客户分群、客户价值、客户信用分析,开发新用户,增量销售 交叉销售,客户保持,客户维挽,获取策略,增值策略,保持策略,挽留策略,成长阶段增量销售与交叉销售分析 增量销售：向客户销售某一特定产品或服务的升级品、附加品，或者其他用以加强原有功能或者用途的产品或服务。特点是在客户原有消费的基础上，让其消费更多的量。 交叉销售：向原有客户销售新的产品或服务的过程。客户对企业有越多的需求，客户与企业的联系就越紧密。,增量销售分析,增量销售方法 将客户目前实际时长套入不同的资费标准计算，如果当前选定套餐的实际支出，高于或接近上一档或更高档套餐，就可以把这个客户作为推荐相应高档套餐的目标客户。 客户成长性分析 前三后三法 客户趋势=（最近三个月消费均值/前三个月消费均值）- 1 定基法 根据经验选择相对典型的月份进行比较 线性回顾法 以时间为X，各月消费值为Y，进行回归分析 分类法 首先，找出一批近期处于消费增加趋势的客户； 接着，分析他们的特征，建立增量销售预测模型； 然后，应用增量销售预测模型，找到目前价值一般但有增长空间的用户。,课堂练习,分别计算在年客户流失率分别为5%和60%的情况下，维持1000万用户的年成本。（获得新用户的成本是保住老用户成本的10倍，维持一个老用户每年成本200元，获得一个新用户成本位2000元）,客户总维持成本 相差99亿元！,未来趋势,街头作秀式的促销必将日薄西山，电信营销必定走向精确化营销； 客户服务具有精确化营销的天然优势 详细的客户数据； 对客户行为特征和需求的深刻理解； 呼叫中心的人力资源； 客户服务部将成为未来电信企业收入和利润的主要来源！,高效团队的价值,如果没有团队，狼就无法存活到今天,如果没有团队，大雁就不可能长途迁徙,如果没有团队，人类就不可能发展到今天,25,如果没有团队，上班就会变成苦差事,高效团队可以做到,高效团队拥有“1+12”的高生产率； 高效团队的成员之间互相依赖、互相关心、互相照顾； 高效团队运作良好，并以此创造出了团队的吸引力； 高效团队经常由成员轮流担任团队领导； 高效团队成员支持和拥护领导； 高效团队成员之间高度信任； ,高效团队对组织和员工的影响,没有完美的个人，只有完美的团队。 我之所以能成为世界首富靠得是来自世界各地的58000名优秀的天才组成的团队！ 比尔.盖兹,群体动力机制,群体结构：角色、规范、地位、规模、内聚力,角色 角色知觉成员对于自己在群体中扮演什么角色，以及该如何表现的认识和了解； 角色认同成员对于自己在群体中扮演的角色，在态度与实际行为上是否一致； 角色期待群体其他成员认为个体所扮演的角色该表现出什么样的行为； 角色冲突当成员同时扮演两个或两个以上的角色，而这些角色的角色要求或角色期待是互相冲突或矛盾的时候。 典型：事业发展与照顾家庭的矛盾,群体结构：角色、规范、地位、规模、内聚力,规范群体成员共同接受的一些行为标准，即在某种情境下群体对成员个体行为方式的期待。 群体规范有正式规范和非正式规范。 一旦群体规范被群体成员所认可并接受，它们就会成为影响群体成员行为的重要手段，并且只需要很少的外部控制。,群体结构：角色、规范、地位、规模、内聚力,规范的主要类型 1、业绩规范： 规定了成员该如何努力，该完成多少工作，该如何沟通等 2、形象规范 恰当的着装，群体忠诚感，何时要装得忙碌，何时可以磨洋工 3、社交规范 群体如何吃午餐，组织何种社交活动 4、资源分配规范 报酬分配，困难任务的安排，新型设备与工具的分发 从众压力（群体压力） 群体能够对其成员施加巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的规范和标准。,群体结构：角色、规范、地位、规模、内聚力,工作场所的越轨行为 迟到、早退、缺勤、磨洋工、浪费资源、破坏公物、说谎、偷窃、偏袒自己人、传播谣言、指责同事、骂人、性骚扰、暴力事件 如果越轨行为得到群体规范的支持，会更加茁壮成长； 成为群体的一员会增加个体的越轨行为，因为群体可以提供一种匿名保护。与独自工作的员工相比，在群体中工作的人更容易说谎和偷窃。,群体结构：角色、规范、地位、规模、内聚力,地位他人对于群体或群体成员的位置或层次的一种社会界定。 地位是一种重压的激励因素，当个体认为自己对地位的认知与他人不一致时，就会促使个体做出重大的行为反应。 地位的决定因素 1、个体驾驭他人的权力； 2、个体对组织目标的贡献程度； 3、个体的个人特征； 地位与规范 地位较高的成员具有更大的自由度偏离群体规范。 地位与群体互动 地位高的人更加果断，他们经常发言，批评别人，经常打断别人，要求也更多； 地位低的人参加集体讨论的积极性较低。 地位与公平 当成员感觉到地位不公平时，群体就会产生冲突行为。,群体结构：角色、规范、地位、规模、内聚力,社会惰化指个体在群体中工作时不如单独一个人工作时更加努力的倾向。 社会惰化的原因 1、个体相信其他人没有尽到应尽的职责； 2、责任扩散 3、搭便车心理 群体规模 7人左右的群体效率最好，最多不要超过10人； 大群体（超过12人）的弊端： 社会惰化明显、分化为亚群体、被少数人控制、决策时拖延时间； 大群体只有在搜集和发现信息很重要时，才有优势；,群体结构：角色、规范、地位、规模、内聚力,内聚力指成员之间相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度。 高内聚力群体的生产率高于低内聚力群体。 提高群体内聚力的方法 1、缩小群体规模； 2、向成员强调群体共同的特征和目标； 3、增加群体成员在一起工作的时间； 4、提高群体地位，使成员觉得成为群体一员并不容易； 5、激励与其他群体竞争； 6、对群体而不是个体成员进行奖励； 7、群体拥有与外部环境分离的独立空间； 8、成功的历史。,群体决策,群体决策的弊端：群体思维,群体思维指由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数人提出的、或不受欢迎的观点。 群体思维出现的条件 高度、明确的群体认同感； 成员愿意维护群体的积极形象； 成员感到群体的积极形象受到了威胁。 群体思维的危害 群体思维将导致群体可能犯比正常水平更多的错误，并可能导致灾难性结果。,群体思维,群体思维的特征 不可被战胜的幻觉成员觉得团队过去的成功将继续 共同的刻板印象通过怀疑信息的来源来否定与决议不一致的信息 合理化对于即将达成一致意见的任何危险，成员都将其合理化去除 道德假象成员们相信，他们是能明辨是非的人 自我检查成员们对疑虑保持沉默，并试图将疑虑降到最小 直接压力提出反对意见的成员将会受到惩罚 思想防御成员们保护团队领导，使其不会接触到反对意见 一致性假象因为发言最多的成员达成一致了，会认为团队也达成一致了,群体思维的案例,2003年2月1日美国哥伦比亚号航天飞机在执行第28次任务重返大气层的阶段中，在德克萨斯州上空爆炸解体，机上7名太空人全数罹难。 调查显示，美国国家宇航局（NASA）早就有工程师怀疑恶劣的天气有可能在发射期间产生问题，就在发射现场，也有工程师发现了下落的塑料泡沫。但NASA决策的领导人相信跌落的塑料泡沫不会有问题，于是这些工程师们保持了沉默。 这次悲剧是一次群体思维的悲剧。,群体决策的弊端：群体偏移,群体偏移指群体讨论会使群体成员的观点向着更加极端的方向发展的倾向。 在有的情况下，群体决策会比个体决策更加保守； 更多情况下，群体决策会比个体决策更加冒险。 群体偏移的原因 1、群体责任分散； 2、维护面子问题； 3、群体成员相互熟悉后，将变得更大勇敢和大胆；,如何防止群体思维和群体偏移？,1、控制群体规模 2、领导者应鼓励成员诚实、公正、公开，并以身作则 3、任命批判者/魔鬼代言人 至少设定一个团队成员扮演团队决策的批评者角色；如团队一致性太多，应安排专门的魔鬼发言人 4、领导者在会议的开始阶段不表达观点和意见； 5、分组讨论 在团队中组成若干个小组，以提出独立的建议； 6、邀请外部专家 邀请外部专家倾听决策理由并进行批评； 7、首先关注决策备选方案中的负面信息 8、二次会议 将决议放到第二天讨论并修改，鼓励成员表达他们重新考虑的结果。,团队的特征,44,什么是团队？,45,什么是团队,团体与群体的区别,47,团队的七大特征,分工 与责任,规则 （行为等）,集体成果,互补技能,沟通,协同配合,共同目标,48,平等、信任,目标与责任,互动沟通,资源共享,协力双赢,团队还是一种文化,团队有效性的条件,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,2、团队构成多样化,异质团队指由相互差异很大的个体组成的团队。 同质团队指由具有共同特征的个体组成的团队。 异质团队比同质团队有更好的表现，因为异质团队拥有更多样化的能力、信息来源。 但异质团队磨合的时间更长，也更容易发生冲突。如果多样性是由民族或种族差异导致的，这种多样化则会干扰团队的互动过程。,2、团队构成规模、灵活性、偏好,团队规模 7人左右的团队效率最好，最多不要超过10人； 队员灵活性 如果团队由灵活性很强的个体组成，成员之间可以互相代替完成任务，则团队越有效。 队员偏好 如果成员喜欢成为团队一份子，则团队越有效。,3、工作设计,团队工作的自由度和自主性 所需技能的多样性 任务完整性 任务重要性,4、过程,共同的目的（愿景） 具体的目标 具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标 团队功效：团队及团队成员高度自信，相信自己会成功。 提高团队功效的方法：小量成功法、技能培训。 冲突水平 团队没有人际冲突（在人际关系方面的冲突）； 团队有适度的任务冲突（在任务关系方面的冲突）。 社会惰化 高效团队通过明确个体责任和集体责任，使成员既承担个人责任又承担集体责任，从而消除社会惰化的影响。,作为团队成员的技能,团队成员的核心任务,完成任务，实现目标,在团队成员中建立团结和协作,可增强团队绩效的行为类型,任务促进者行为,关系建立者行为,任务促进者行为（1）,任务促进者行为（2）,关系建立者行为（1）,关系建立者行为（2）,妨碍性的行为,有效团队沟通的规则,作为团队领导的技能,团队领导的核心任务,为团队设立激动人心的愿景和目标,在团队成员中发展可信性和影响力,发展可信性,确立可信性和影响团队成员的能力是团队领导者面临的首要挑战； 除了在危机情况下，通过影响力和非直接控制的方式来领导团队更有效（相比采用命令和直接控制的手段来领导团队）； 团队成员不会追随他们不信任的人、虚伪的人、两面派的人、以及表现出强烈个人利益动机的人。,发展可信性的七种方法（1）,1、表现正直 言行一致，行为和价值观一致 信赖你的支持者 2、保持清晰和一致 对于目标要明确而坚定，不要轻易改变自己的观点和偏好 3、创造积极力量 检查乐观和赞扬 4、公平和互惠 在决策前现在团队内部达成共识 5、管理赞同和反对 当成员意见一致时采用单边协商：只提出一个观点并用证据证明它 当成员意见不一致时采用双边协商：提出一个案例的两个方面，并提出你的观点如何优于相反观点的。,发展可信性的七种方法（2）,6、鼓励和指导 为成员提供鼓励、指导和协助，帮助他们进步 7、分享信息 了解成员的才能和资源，理解成员的观点 分享内外部信息，发挥团队知识库的作用 经常检查团队成员，判断团队问题、障碍、不满意、需要和人际关系状况,描述愿景,近期、中期,远期,SMART目标,Everest目标,SMART目标,SSpecific，具体的 目标明确，并且制定了具体的目标和标准 MMeasurable，可衡量的 目标是可以被衡量和量化的，目标可以被实现的程度是显而易见的 AAligned，一致的 目标是得到支持的，与更广泛意义上的组织目标是一致的 RRealistic，现实的 尽管实现目标是有些困难，但并不是不切实际的 TTime-bound，有时间限制的 设定结束点或完全期限,SMART目标举例,上半年客户满意度要提高1个百分点； 到本季度末，产品准时交货率提高5%； 2012年销售收入同比增长20%；,Everest目标,代表一种最后所取得的成绩； 一种不同寻常的成就，一种超越常规的结果，带领人们实现以前不敢想象的成就； 具有刺激性的目标，总是与极大的热情相联系，要求一个人倾尽全力、付出巨大的努力； 能够抓住人们内心深处的奉献精神； 体现了完全的信任和真实性； 激发学习和智慧； 强化积极的人际关系 独自一人实现Everest目标是不可能的,Everest目标举例,福特汽车在20年代的目标 让工人都能买得起汽车。 索尼公司在60年代的目标 帮助索尼成为颠覆日本产品低劣形象的公司。 苹果公司在80年代的目标 全世界都实现人手一台计算机。 杜甫的目标 安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜。 刘备的目标 匡扶汉室 梁山的目标 替天行道,优秀Everest目标的特点,1、为他人创造利益； 2、体现了核心的价值观； 3、能产生超越当下、甚至超越一生的影响； 4、体现“友爱、忠诚、诚信、富有同情心、充满希望”等优点； 5、能产生连锁反应，使取得的成就可以被一遍又一遍地重复获得；,迈向高绩效团队,高绩效团队的特征（1）,高绩效团队的特征（2）,高绩效团队的表现,PERFORM,Purpose and Values 目的与价值,高绩效的团队成员都有共同的目标与价值 他们清晰的明白团队工作的重要性 团队成员们能够描绘出团队所希望获取的成绩，以及在行动上所需要的价值及规范 团队达成与团队目的一致的具有挑战性的目标 用以完成目标的战略非常清楚 每个成员都非常清晰自己的角色,Empowerment 培养能力,组织机构和团队的价值，规范和做法都应该是支持团队及解放团队成员的思想，而不是用来控制人类的潜能 团队成员能够感受到有能力完成工作 能感受到有很强的个人及集体权力 团队成员自觉主动地迎接新挑战 他们对自己团队的能力充满信心，为了达到目的跨越各种障碍 团队成员会考核所有相关信息以帮助他们进行决策 他们有机会成长和学习新的技巧,Relationship and