体系DELL化质量管理模式评价心得分享.ppt

体系DELL化质量管理模式评价心得分享,第一部分：系统评价总体概况 第二部分：心得分享 职责明确 沟通渠道 激励机制 教育训练 设备管理 变更管理 第三部分：未来改进方向及愿景,第一部分：系统评价总体概况,SWOT分析： 优势：内部的管理办法自成特色，并详细而实用；人员培训在系统进行，能有效地作好新人与老员工间的经验传承与协作；考核制度量化明确，能有效地促进团队士气提升；有利用BENCHMARKING管理方法，内部形成一定程度的比、学、赶、帮、超的氛围； 弱势：较少使用科学的统计管理方法，处在摸索阶段，导致预防的控制手段较弱；基层干部对制程质控项目缺乏系统的了解，目前凭经验分析解决问题的方法较多，如果能再精进将更能有效发挥； 机会：对一些较好地统计手法加强学习与使用，提升制程瓶颈问题的解决率；如何让制程报废持续改进，并有效督导前段来管稳定，值得探讨。 威胁：制程波动受外界影响较大，无法利用内部优势看到明显的绩效；公司面的预防控制较弱，内部得不到一定的技术支持；,第二部分：心得分享,职责明确 Q:各层级人员的职责是否定义清楚？并传达到相关人员？ A:职务规范；工作安排表；规则订定之前订出一个框架，将建议纳入检讨后制订出来，(达成共识，全员)传阅签名！ Q:部门职责是否与个人分工有机街接？(每一职责均有人担当) A:明确的考核制度(规范)，包含出勤、6S、良率、报废、台车、作业LOSS、教育传承、设备故障、QCS、纪律、工作配合度等方面作了明确的规定 Q:各职级的代理制度是否完善？(当事人不在时，其职责是否顺畅覆行？) A: 工作安排表明确代理人；制订出被代理人/代理人责任30/70% 责任制,沟通渠道 Q: 内部沟通机制与流程是否顺畅? A:同心会：坚持每天开同心会(5-10分钟)，要求每个同仁都要参加；助工、K/P轮流主持同心会。 A: 宣导资料列印传阅签名 公司的一些政令、工作上的要求或别单位出现的纪律问题、工伤等，列印出来给大家传阅,签名。 A: 交接本传阅签名 组内交接本要求每个人传阅签名，以及时了解信息；交接本上设回复栏要求相关的人要回复。 A: 白板书写 开同心会时将重要的事情及需要完成的工作写在白板，以提醒并要求完成后及时回复，强化目视管理效果。 A: LINE助工责任制 有一些临时的事情，K/P同仁因作业未及时看到白板，这时候就要求线长负责通知到！,第二部分：心得分享,激励机制 Q:是否有建立适合于单位内部的激励机制? A:考核倾斜，不打平均主义 ，夜班有明确的换休制度，制作换休卡，能起到良好的人员放松作用。 教育训练 Q: 新进/在职人员训练如何实施? A:完整的新进人员训练办法（含训练项目、谁负责、多少时间、教材、如何考核是否合格-心得报告），LINE助工负责，他没学好LINE助工要考核 A:在职培训则采轮岗方式进行，作业员是每天都轮岗，助工是每年一次轮换，在职人员均为多能工 变更管理 Q:当有变更发生时,是否能在第一时间点传达至相关人员?变更发生时是否对人员作业进行教导? A: TCN要求同仁阅读签名； 设备上(当然是设定数据可调整)都有一张设定变更记录表，要求工程师将变更的内容记录，签上名字；,第二部分：心得分享,“ 抓反复、反复抓” 为什么同样的不良现象会反复的发生？其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄(这就是为什么我们不按SN规范操作)，把工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致解决过的问题又“复辟”，这就要通过不断的“抓反复、反复抓”来杜绝。 120%的执行力要通过成效确认来检定，个别同仁遵守规范的自觉性比较差，若工作只布置不检查，便不可能形成良好的循环，也不可能达到预期的效果。,个人管理心得,第二部分：心得分享,台车不良统计改进： 之前： 都是以保养人为单位统计，只能统计到保养人某一时段内台车保养成效，但是不能很有效持续反馈某一部台车品位、运行状况； 改进： 以一部台车为单位统计，持续对该台车一周、月、季度、年的不良状况进行统计，以指导保养改进！,统计技术,第三部分：未来改进方向及愿景,统计前制程不良： 因制程特性响，抽气制程易受前制程的波动影响(炉爆)； 改进： 统计前制程会影响本制程的不良，并于周、月报体现，反馈给前制程，提供改善方向；,统计技术,第三部分：未来改进方向及愿景,透过体系DELL化质量管理模式的深入开展，借助QSA、QPA、JQE及IPQC第三方管理机制的建立使作业得到落实、品位不