领导能力和组织改革.ppt

领导能力与组织改革,管理就是正确地做事 领导就是做正确的事,领导的任务是制定组织的未来计划，并传达给部下 管理者的任务是有效而高效地开展日常业务,知 行 果 经营者 环境变化 决定方针 企业的生存，发展 方针彻底化 管理者 熟知环境 方针具体化 企业的生存，发展 细分化 领导行为 维持集体性 维持集体性 的运用 聚集组织力 辅助上司,领导能力 领导能力就是能把行动调动起来的基本、必 要的能量。直至计划实现时所具有的能力。 E = f （ L，F，S ） E 领导成效 L 领导者 F 被领导者 S 周边环境,权力委任 授权包括：把权力交给下属分享，员 工促进决策制定，在尽可能低的层次 上施行权力，目标是增加组织中所有 员工的权力和自主性。,权力委任4要素 重要性 能给员工一种“自己是组织 的骨干力量”的感觉 2能力 提高学习日常业务所需的能力 3交流 使部下在工作中也能感觉到 象在家里或所在地区的交流一样 4愉快感 把权限转让，能使工作在愉快 的气氛中进行,自我评估 使用下列问卷进行自我判断 1 2 3 4 5 完全不同意 不同意 中立 同意 完全同意 1 对于大多数工作，我比下属完成得更快，更好。 2 我的大多数任务不能委任给下属。 3 大多数下属没有能力完成我委托给他们任务。 4 把自己的一些任务委托给下属时，我感到不舒服。 5 因为我要对下属的失误负责，所以我尽量自己完成工作。 6 假如下属执行很多我的任务，我可能变成一个不再需要的人。 7 对下属的解释说明与培训指导要占用我大量的时间。 8 下属的任务已经够多了，他们不可能再承担更多的任务。 9 如果下属执行任务，我就会成为圈外人，会和他们失去联系。 10 在我把任务委托给下属之前，我需要了解任务的全部细节。,分数越高，你委托的可能性越小，也就是说，你同意管理者不委权的一些一般的理由。,有创造力的领导的4个特性 1 在障碍面前的毅力和自信，有创造性的 人在面临问题时更加不屈不饶，对自己 的正确想法，决定坚信不疑。 2 愿意承担风险。 3 发展的意愿和愿意尝试新方法。 4 对不确定的容忍，能容忍失败和不明确 的回答。,下面是表示行动科学的有名的公式。（心理学家 KurtLewin提出） Bf (P E) B行动 (Behavior) P人 (Person) E环境 (Environment) 个人的行动，不只是以这个人的欲望、动机、价值观、能力来决定。个人与所属的生活环境分不开。生活环境指围绕着个人的一切东西。,常见的交流障碍： 信息发送者 沟通前的准备不充分 沟通对象的分析不充分 第一印象不好 粗鲁的个人风格,信息 信息组织不当 使用的语言不合适 技术性问题 信息量过大 书写不合适,沟通渠道 外界干扰过多 信息接受者 缺乏倾听或阅读技巧 缺乏同情心，没有及时作 出反应,反馈 缺乏鼓励沟通反馈的环境 反馈不充分 反馈太迟 过度关注琐碎细节,目的：理解和区别领导的有效倾听和无效倾听 要求：对下列倾听行为，根据其重要性进行排列 1当某人正在谈话时，强调谈话的关键观点。 2提一些问题，表示对话题感兴趣，并且想进一步了解。 3当谈话者在说话过程中需要回应时，和他讨论主要的内容。 4倾听时避免失态和分心。 5只听你们都感兴趣的或拟亮度认同的部分。 6当讲话内容枯燥无味或无关紧要时，为了节约时间，立即结束谈话。 7思想集中，紧跟于谈话内容相关的谈话者的思想，观点，态度和情感 8在理解谈话内容前，仔细判断一下谈话者的肢体语言特征。 9揣摩谈话者的态度和信念，以理解谈话者对谈话内容的感受。 说明：如果把1，2，4，5，7排在前面，说明你能很好地理解有效倾听行为。,如果把1，2，4，5，7排在前面，说明你能很好地理解有效倾听行为。 如果把3，6排在前面，你可能不是一个好的倾听者， 你可能在支持型领导方面存在一些问题。,领导技能通常被分为以下三类： 专业技术技能 工作流程，方法，工具和技术知识 人际关系能力 人际关系方面的知识，包括沟通，冲突解决，协调 和团队建设 任职能力 解决问题，逻辑思考，决策，创造性和一般推理 的知识,领导能力的个领域 1 指明方向 2 勇敢地领导 3 给别人带来影响 4 促进团体协作精神 5 激发别人的积极性 6 对别人的指导与培养 7 改革的旗手,你的管理能力的自我诊断 35分以上：对部下的管理能力充分 2434分：作为监督管理者的资格比较 充分，但仍有一些欠缺 23分以下：还需要努力，以求得上司和 部下信赖,管理者的五个基本职责 1 完成业绩目标：一个一个台阶地上升目标 2靠创意和努力取得高成果：越多越好 3提高部下的意欲和团队意识： 交流，创造良好环境 4培养部下：设定目标，发挥其主观能动性 5谋求集体的活性化：小组活动，小组会议， 对成绩的反馈,管理者的10个意识 1 顾客感动 2 利润感觉 3 尊重规律 4 重视安全 5 问题意识 6 归属意识 7 重视速度 8 协作意识 9 危机感 10改善，改革意识,任务动机型（低） 关系动机型（高） 以任务的完成情况实现自我 以人际关系实现自我 把关注任务放在首位 把关注人际关系放在首位 对失败的员工态度强硬 希望满足他人 认为合作者的能力是关键因素 认为合作者的忠诚是关键因素 欣赏细节 讨厌细节,确定你的 设想一个你很难与其相处的人。他或许与你一起工 作，或许过去你认识他。这个人不一定是你最不喜 欢的，但应该是与你最难相处的。根据如下的数值 范围对此人做出评价。,愉快 8 7 6 5 4 3 2 1 讨厌 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接受 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 放松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近 冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 厌烦 1 2 3 4 5 6 7 8 有兴趣 争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和睦,忧郁 1 2 3 4 5 6 7 8 高兴 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 保守 背后诽谤 1 2 3 4 5 6 7 8 忠诚 不可靠 1 2 3 4 5 6 7 8 可靠 体谅 8 7 6 5 4 3 2 1 不体谅 令人讨厌 1 2 3 4 5 6 7 8 友善 愿意的 8 7 6 5 4 3 2 1 不愿意 虚伪 1 2 3 4 5 6 7 8 诚挚 和蔼 8 7 6 5 4 3 2 1 不和蔼,计分 分以下说明你是任务动机型，也称之为低型。 分以上说明你是关系动机型，也称之为高型。 分之间，你需要自己决定属于哪一类。,情况领导能力,传统的领导 PLAN 命令 服从 DO 统管 服从 SEE 不公开的评价 备考 上级下达的交流 未向上面转达 行使职位权限 单方面命令 作为义务进行工作 未有效地使用时间 无创造性、无建议、不努力,新领导 指出方向与范围 参与计划 支持 自己统管 公开评价 反馈 平等的交流 唤起干劲 调查与确认 增强人们的勇气去工作 效率高而效果好地利用时间 作出比人们期待更大的 成果,组织改革 组织改革是对变化的应对。改革信念、 态度、价值观、组织结构，并对于新技 术、新市场、新的挑战以及瞬间急速的 变化，能更加正确地处理的复合性教育 战略。,组织改革的特征： 组织改革的突破口，并不是组织的目标、结构,生产技术,而是价值观,态度,各种关系,组织气氛方面。即基本上是改变组织成员的想法,和努力工作的姿态。 将需要的变革,与企业努力要克服的要求等直接连接起来看。也就是组织改革归根结底应该为完成企业目的而服务的。 组织改革是把重点放在“实际行动”上的教育战略。即大量利用数据反馈,会议及其他经验学习,提高改革的热情,人类的行为是与其所处的环境有关。也就是说，每个人不仅仅是凭其的欲求，动机，价值观，能力而行动，还与其所处的环境条件相互作用而行动。 B=f（P*E） B：