国美电器并购永乐案例.ppt

国美电器并购永乐案例,收集资料/分析问题：夏梦莲 汪红 汪泳 胡晶晶 姜漫 制作ppt：聂豪 许建飞 黄莹 演讲人：谭海林,1、企业并购按企业市场关系的变化划分为那几种类型？而国美并购永乐又属于那种类型？并阐述该种类型的利弊？ 纵向并购 横向并购 混合并购 国美并购永乐属于横向并购 利：企业选择横向并购的组织结构调整策略，一方面具有潜在的反竞争的效果，另一方面，由于并购可以优化企业资源配置效率、增强规模经济效应、降低交易费用，从而也会导致整个社会福利的增加。,弊：当市场上的竞争者数目过少，造成市场集中度过高时，行业内成员更容易形成共谋以获得垄断利润，从而市场的有效竞争就会受到威胁。横向并购所可能导致的反竞争效果主要表现在以下两个方面：（一）过度的并购将引起市场集中，导致企业间形成共谋；（二）过度并购可以导致独占，从而限制竞争。,2、国美在并购永乐之前也并购了不少企业，具体有哪些企业？其采取的并购策略又有什么特点？ 三次收购均属于横向并购，国美收购这三个企业后，最大程度的避免和竞争对手打消耗战，快速切入当地主流市场，从时机上争取到了市场主动权，让企业在最短时间内获得最快的发展，从而迅速扩大生产经营规模，提高规模效益和市场占有率。,3、在国美并购永乐前后，苏宁有没有并购行为发生？ 国美并购永乐前，苏宁没有并购行为发生；国美并购永乐后，苏宁先后并购了日本上市公司LAOX，母婴用品电子商务网站红孩子，pptv网，满座网。 2008年，LAOX的股东曾找到苏宁希望其施以援手，被回绝。 2009年初，不甘受挫的LAOX股东找到观光免税株式会社董事长再次说服苏宁电器。接着，苏宁高管去日本考察LAOX,对这家公司的印象发生转变。 2009.6.24，苏宁电器宣布收购日本上市公司LAOX，但还需要通过股东大会、证券监管机构的核准和中日两国相关部门的批准。,2009.7.24，LAOX发布公告董事会批准苏宁成为LAOX第一大股东，苏宁派遣2名董事进驻LAOX5人董事会。同时，此项收购已经通过中日本政府相关部门的审批。到此，这项收购已经接近尾声。 2009.8.3，苏宁5730万的投资资金到位 。 2012年9月，苏宁电器宣布收购母婴用品电子商务网站红孩子。红孩子已经创办8年，去年销售额约10亿元。苏宁以6600万美元（约合4.16亿元人民币）的价格将其纳入旗下。 这是苏宁首次在电商领域的并购，且不在家电领域。苏宁称，未来将把“超电器化”作为战略目标，继续通过并购等形式扩张电商业务。此前，国美电器曾经收购家电垂直网站库巴网站。 2013年10月，苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资PPTV，收购后者约74%的股权，其中苏宁占到44%的股权，将成为PPTV第一大股东，苏宁也借此进军网络视频行业。 2014年，苏宁并购国内团购网站满座网。,4、国美为什么要并购永乐？永乐又为什么接受并购？ （1）国美的动因及效益： 一、实现管理协同效应。（管理协同效益即具有较高管理效率的公司将会兼并管理效率较低的目标公司并通过提高目标公司的管理效率而获得收益，这暗含着收购方具有剩余的管理资源） 国美并购永乐的管理协同效应主要将体现在，并购后成本的削减、管理效率的提高方面 二、实现经营协同效应。（经营协同效应理论的前提假设是规模经济的存在。同时并购双方存在优势互补时，也会产生经营协同效应）国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购消除了它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 三、财务协同效应理论。该理论认为，并购可以给企业提供成本较低的内部融资，国美并购永乐有利于销售额业绩的增长。 。,四、企业扩张动机。国美希望通过并购提高竞争力，做大企业，进一步巩固销售额，加强以前未加强的领域，保持行业行业领先者的进攻型战略，为股东和员工带来最大的价值。 五、战略调整理论。保持行业领先者的进攻战略。通过并购提高竞争力，做大做强企业。（进行低成本竞争扩大资产，迅速进入上海新的投资领域，抢占新市场份额，获得竞争优势。上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，在上海市场，永乐的销售额是国美和苏宁两家的总和，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。另外防御型战略，应对对百思买等国外电器连锁企业对中国的挺进。） 六、实现业务的增长扩大市场份额。国美并购永乐可使新集团市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面，这样新国美永乐的市场份额、业务量必将增加。,（2）永乐的动因： 一、1、对赌协议的存在。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，而“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。面对“对赌协议”的压力，如果永乐两年内的年净利润增长率没有达到60%以上，企业股份将拱手让人，而这基本是不可能完成的任务。永乐赢利能力面临着压力，因此永乐“急于出手”。 2、自身原因。自05年以来，销售额下降，利润下降。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨。,5、国美电器并购后如何进行的整合？整合后的影响如何？ 国美并购永乐的整合主要从两方面考虑： 1.人力资源的整合 由于国美与永乐在经营业务上的趋同性，加之是曾经的竞争对手，并购之后两家公司的店如何整合、人事如何安排就是让新国美头痛的问题，处理不好会造成人才出走、业务流失、优势丧失。这次永乐部分店长集体出走投奔苏宁就是一个明显的征兆或者示范效应。如果国美下一步在人力资源特别是高管的安排方面不尽人意，这种人才出走之痛还会发生，甚至演绎成一股妨碍企业发展的逆流。因为这些店长投奔到苏宁，对于国美总是不利的事。 2.门店的整合 对于门店整合问题，新国美决定采用三大品牌国美、永乐、鹏润电器共同运作。而且新国美将采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，减少厂商成本无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。,整合影响： 经营协同效应 国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经营进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电企业的竞争中获得优势,战略调整 为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型战略，主要就是通过购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。国美收购永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它既能使得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额. 国美的龙头地位更加巩固国美并购永乐的最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射力，整合永乐现有店面、关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美”在国内的强大的垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目标。收购永乐，