《高执行力团队》PPT课件.ppt

建立与领导高执行力团队,资深培训讲师：王國興,国基电子（上海）有限公司,2,讲师简介 王国兴先生(Mr. Jonathan Wang),【学 历】 美国查浦曼大学工商管理博士 台湾大学政治系 台湾大学企业高级经理人研习班 中国生产力中心经营管理顾问师 中华专案管理学会认证项目管理师 日本产业训练协会(JITA)认证MTP合格优秀讲师 【经 历】 现任上海交通大学海外教育学院资深培训讲师 华为技术服务有限公司认证讲师 群仁管理顾问训练发展经理 景盛针织企业集团经营管理顾问暨人力资源总监 韩国三星电子签约讲师 国内多所大学EMBA班兼职教授,【专 精 科 目 】 问题分析与决策制订技巧 职业经理人管理技能培训 企业愿景与战略规划Workshop 管理者领导力提升训练 管理者沟通与表达技巧 企业主管教练能力培训 企业高效执行力提升训练 从专业走向管理 顾问式销售技巧 销售团队建立与管理 全员满意的顾客服务 业务人员自我管理与时间管理技巧 成功的商务谈判技巧 非人力资源的人力资源管理 企业内部讲师培训 目标管理与绩效考核实务 教育训练规划实务 员工职涯谘商与辅导技巧,3,当前企业最棘手问题,怎麽把一群人有效整合在一起，持续创造高绩效 如何避免企业逐渐壮大过程发生的本位主义 如何确保上令绝对会下达 如何既留住好员工，也拉拨资浅员工 怎样确保企业是持续以最低成本，创造最大效益 要如何让员工自动自发的克尽其职,团队的重要性,5,团队建设,没有一个人的聪明才智，能胜过其他所有人的总和。 除非经理人愿意与下属分享控制权，否则你永远不可能拥有一支高能高效、自我指挥的团队。,6,几乎没有一位主管否认团队的重要性，但实际上却少有主管真正懂得如何建立团队。（Patrick M.Lencioni） 原因很简单： 一、企业主管低估了团队所能带来的实 际效益。 二、同时也错估了建立团队的困难度。,省思,7,分享信息,集体绩效,中性,（有时负向）,正向,个人,个人和共同,随机和变异,互补,工作团队,工作团体,目标,综效,责任,技能,团体与团队之差别,资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001,8,一个人无法完成任务 运用团队比较有效时,何时需要团队,9,团队时代来临,单打独斗时代已经过去 个人英雄主义不再风光 英明领导神话经常幻灭 智者千虑必有一失 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 员工的参与度要求越来越高,10,团队的效益,改善关系 提高绩效 避免内耗 增进竞争力,11,二个人以上 集中力量于共同目标 以互助、互赖的关系 运用一致的运作方法 谋求集体利益之极大化,团队定义,12,团队三要素,目标,方法,团队关系,13,目标的统一,团队目标兼容并蓄个人目标 目标必须具前瞻性 目标落实的步骤要明确 共同争取资源与支持 创建目标达成的里程碑 强化目标达成之决心与态度,14,目标的升华,共有价值 你认为哪些是我们共同信奉的价值？,15,关系的创建,创建正式与非正式关系网络 依专长或部门分工集成彼此能力 强化彼此间的沟通与协作 以目标的实现维系关系之存在,16,方法的统一,创建团队共守之规范与标准 确认所有人采行一致之规范与标准 标准异动时立即让相关人员知道,17,团队资产：信任,信任程度越高、沟通成本越低 彼此之间可符合对方期待 满足了人类归属感的需求 信任关系难创建、易破坏 星星之火，可以燎原,18,建立信赖关系的要素,倾听与回应 能体谅他人的感受-可以接受他人，允许不同 要有对话精神-聆听对方的心声 相互的了解，感恩与成长。 从心开始-信赖自己也能信任别人 破除我执-尊重与自重,19,信任资产账户,借方,贷方,增加信任,减少信任,20,创建团队共识好处（企业）,提高员工向心力与激发士气 强化生产力与质量 管理费用与生产成本降低 发掘并培养优秀人才（接班骨干） 降低不当冲突所生成的伤害 激发同仁的创新意愿，提升竞争力,21,创建团队共识好处（个人）,有参与感、成就感 自我重要性、价值感增强 责任共同分担、荣誉共同分享 工作压力、挫折感、孤独无助感减少 有在一起工作，打拼的整体感 愿意激发自我潜能、学习成长 工作环境气氛比较快乐、效率比较高,团队建立的障碍,23,团队形成的阻力与助力组织结构方面,组织官僚化、老化、僵化 企业重形式规章多于市场现实 领导模式自上而下，一言堂 企业文化僵硬，没弹性 部门间的本位主义严重 缺少安全讲话的开放文化,24,团队形成的阻力与助力领导干部方面,缺少安全感、怕自己无用 怕失去权力、地位 无法清楚传达企业任务、目标 事必躬亲，没有向下充分授权 没有提供充足的支持给同仁 赏罚不公、私心自用,25,团队形成的阻力与助力基层同仁方面,多一事不如少一事 缺乏自信，怕竞争 不愿意有效提升自己的能力 怕做决定与承担责任 怕失去个性与自主空间 怕冲突、怕与人沟通协调,26,一、相互扯皮取代互相信赖 二、为谋私利不惜内部争斗 三、各有打算分崩离析 四、争功诿过推诿塞责 五、缺乏明确的团队方向,低绩效工作团队特色,高执行力团队基本条件,28,高执行力团队的特质,Purpose 目标明确而且一致 Empowerment 适当的授权激发成员潜能 Relationship 良好的互动关系 Flexibility 保持充分的弹性 Optimal Performance 追求最高绩效 Recognition 彼此互相肯定与鼓励 Morale 高昂的士气,29,卓越团队领导者的工作,导引方向,激励团队,分配资源,发展人才,团队的发展阶段,31,团队形成过程,32,团队形成过程探讨,33,团队建设所需技巧,调和关系 促进合作 解决冲突 分配资源 激励部属 教导部属 决定优先顺序,34,讨论,如果你需要建立一支跨越各部门的团队，你需要思考哪些因素？你的步骤会是如何？,高执行力团队的领导与沟通,36,海尔-张瑞敏的管理方式,管理者最重要的责任 就是创造出能让员工发挥的舞台, 以激励员工发挥其潜能, 追求创新与卓越.,37,领导与管理的十二项迷思,参与 VS 参加 授权 VS 控制 创新 VS 习惯 经验 VS 专业 团队 VS 团体 伙伴 VS 官僚 EQ VS IQ 对方 VS 自己,激励 VS 严厉 个性 VS 制式 双向 VS 单向 沟通 VS 指示,现代主管都犯了管理过度、领导不足的毛病 John Kotter,38,经理和领导的角色,经理 (Manager): 经理的角色和职责: 计划 组织 指挥 协调 控制,领导 (Leader): 领导的角色: 强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信 创造力和远见 热情和乐观 感染力和影响力,经理：以任务为导向,领导：以人为导向,39,领导的意义,透过别人来完成工作：这包括了两方面，工作与关系。 只重视工作而忽略人际关系，会留不住员工。 只重视人际关系，却拿不出工作表现的领导人，充其量只是个保姆，而不是领导人。 真正的领导人是要在完成工作的同时，还要维系良好的人际关系。,40,优秀领导人特质举例,要有强决断力 要能承担责任 要能忍受寂寞 要些许偏执狂 要甘冒大不讳 要能力排众议 要能分享荣耀 要能身先士卒,41,彼得杜拉克谈领导,是一种工作、一种手段 领导者必须： 设定明确集体目标 排定事物优先等级 制订并且维持标准 深入现场体察现实 懂得妥协不求全控,42,领导始于服务,领导人必须找出并且满足部属的基本需求，为他们扫除工作上的障碍，让他们得以专心地服务顾客。 领导人最重要的任务，就是要能激励部属发挥他们最大的才能。,43,领导效能 = 有效行动 / 耗费心力 有效行动：部属的意愿与能力 耗费心力：领导的意愿与能力,领导力概念,44,国际观点谈领导力特徵,L isten 倾听与沟通 E xplain 指导与说明 A ssist 支持与帮助 D iscuss 利用讨论解决问题 E valuation 正确评价员工绩效 R espond 回应并勇于承担责任,领导含义的进一步认识（L-E-A-D-E-R）,46,情境领导Situational Leadership -Dr. Ken. Blanchard,领导者对部属常进行的行为 指示行为Ordering & Monitoring 关心行为Caring & Supporting 判断部属发展的成熟性指标 能力胜任工作所需之知识与技能 意愿达成工作绩效之动机与意愿,47,指示行为,明确的指示操作方法 目标与绩效标准设定 掌握资源的分配 角色分工与任务指派 清楚的工作指导与改善方向 掌握5W2H原则,48,积极倾听部属 真诚的关心与支持 时常沟通工作内容 鼓励与赞赏部属表现 信赖部属 主动提供部属相关信息 双向沟通频率高,关心行为,49,第一阶段：R1 为“没能力，没意愿”的阶段 第二阶段：R2 为“没能力，有意愿”的阶段 第三阶段：R3 为“有能力，没意愿”的阶段 第四阶段：R4 为“有能力，有意愿”阶段,员工发展的四种阶段,肯 布 兰 查 德,50,型态1：S1 指导型高指示/低关心行为 型态2：S2 教练型高指示/高关心行为 型态3：S3 支持型高关心/低指示行为 型态4：S4 授权型低关心/低指示行为,四种不同的领导型态,肯 布 兰 查 德,51,52,哪一种领导风格最好,没有最好的领导风格 只有因应部属发展状况，选择最适当的领导型态 同一部属在不同的工作任务上会有不同的发展阶段，因此须选择不同的领导风格 领导是科学更是艺术,53,思考题：您属于哪个类型的沟通风格？ 您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？,五种典型的个人沟通风格,老虎,猫头鹰,孔雀,考拉,54,五种典型的个人沟通风格,同理心强 善长言语表达 自我宣传,权威导向 重实质报酬 目标导向,协调性佳 配合度高 团体的润滑剂,喜欢精确 重视专业性 循规蹈矩,爱好和平 持之以恒 忍耐度佳,善说,善听,任务导向,人际导向,55,高支配型(老虎型) “控制” 特质,强势的领导者 追求大局在握、掌控、 主动者、使事情发生 高驱动者 强势的沟通者 说话简洁并切中核心 冒险者 调解者 宏观倾向 也称之为 “老虎”型,56,高表达型(孔雀型) “社交能力/口语表达能力” 特质,有效的沟通者 主动者、经由影响一 群人使事情发生 极具说服力、激励的 乐观的 良好的协调者 友善地 &引人兴趣的 很易与别人融合在一起 也称之为 “孔雀”型,57,高精确型(猫头鹰) “架构与细节” 特质,重制度面 正确的和精密准确度的 讲求细节 完美主义的 小心谨慎的、迅速反应的 可信赖的 注意观察的 常规的 也称之为 “猫头鹰”型,58,高耐心型(无尾熊) “行动速度快慢的步调” 特质,耐心、反应型 谨慎的步调 坚持的 合作的 稳健的 和谐的 轻松的 温暖的 也称之为 “无尾熊”型,59,任何四种特质之一都可能是最有支配力的 整合型占人口指标约30% 也称之为 “变色龙” 大部份是有适应力的和弹性的 “戴不同的帽子”都感受很舒适 能够很容易地在支配型、表达型、耐心型和精确型之间做转换 性情中庸，具“无我”的精神,整合型(变色龙),60,人际风格与决策关系,61,月球探险遇险记,62,你是太空探险队的队长，你们被派往月球上从事探测工作，你们的宇宙飞船顺利降落月球，经过三天的探测工作后，正要准备返回地球时，突然发现一些负责导航的计算机设备无法正常运作，经侦测后发现其中有一个小零件故障必须更换，但宇宙飞船上并没有备品，你发现除非总部能派人前来维修，否则无法返回地球，你详细检查宇宙飞船的状况，核子反应器与氧气的供应可维持一个星期。 总部决定命令目前正绕在月球轨道运转的宇宙飞船，派遗救援小组前往支持。由宋杰船长带领的救援小组在准备与你们会合时，祸不单行，宋杰船长驾驶的太空舱上的减速火箭故障了，因此太空舱坠毁在离你们二百公里远的地，而且船上大部份的设备也都损坏了。,月球探险遇险记,63,不过很幸运的宋杰船长安然无恙，重要的备用品也都没有损坏。此外他还有足够的装备可以协助他度过危险的到你们的宇宙飞船上。他不知道自己能带多少装备，而且对月球不熟悉，于是他要求你们能立刻给他指示，以所需要物品的重要性列出十五种项目的顺序。以便他可以前来进行救援行动。 请你考量月球的状况，把最重要的项目放在第一位，次重要的项目放在第二位，依次类推.,月球探险遇险记,64,所有剩余的救生物资 1. 一盒火柴 2. 二十五公尺尼龍繩 3. 手提式暖氣 4. 一箱脫水奶粉 5. 星座圖 6. 磁式羅盤 7. 化學信號彈 8. 50公斤氧氣瓶兩瓶 9. 0.45手槍兩把 10. 降落傘 11. 濃縮食物 12. 自動充氣救生艇 13. 急救裝備 14. 太陽能FM無線接收器 15. 水20公升,月球探险遇险记,65,团队领导实战技能,67,团队领导实战技能,工作分派 授权 员工激励 责备 赞美 绩效面谈 员工反馈 问题员工处理,68,如何做工作分派,工作分派的6W2H 明示工作的目标/做何事? (WHAT) 何时做?/何时完成?(WHEN) 何处运行？(WHERE) 谁负责?谁来做?(WHO) 优先次序?(WHICH) 了解工作的目的(WHY) 如何做?(HOW) 运用多少资源（HOW MANY/HOW MUCH),69,目标订立的SMART法则,70,授权的定義,权限委让 但不是责任推託 范围内自由裁量 限定事项需经许可,71,领导人常见授权弊端,不愿意授权 授责不授权 事事干预 过度关心 未考量部属能力与意愿 未事先培训 未清楚说明授权范围 未确认部属认知程度 未沟通成果衡量标准,72,授权对管理者及员工的好处,分担工作 分配部分你自己的工作责任,后退 抵御控制的压力，使员工 能形成自己的方法,监督风险 回答质问、提出建议， 评价进展,回顾成功 提供建设性反馈意见， 表扬好结果,员工被授权 并接受挑战,员工因自主 决策而受到 激励,员工保持 主动性，但从 支持中收益,员工们享受 成功，提高 声誉,成功的结果 是优秀管理的 反映,发现失败的 风险并避免,更多时间 用于管理工作， 减轻可能的 过分紧张,更多的时间 集中于 领导工作,对员工的好处,对经理的好处,73,授权的步骤,思考後，决定可授权与不可授权的事项 设定明确的授权目标 确认对象，并清楚告知期待成果 训练与激励该授权对象 给予足够的资源 定义被授权者的权限范围 逐步授权 建立後续持续追踪进度的习惯 避免收回员工工作，以免员工失去信心 建立适当预警机制，切勿只有单一回报管道,74,激励,天下能令人做事的方法 其实只有一种， 那就是令他自己想要去作。 请记住，除此之外，别无他法。,戴尔卡内基,75,常见的激励迷思,资源不在我手上，我心有余而力不足 物质的激励是最好的激励方式 我太忙了，没空常做激励 大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待 每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？ 要做到公平实在很难,76,士气激励的基本理论,需要与行为 需要目标导向的行为需要的满足 马斯洛的需要层级论 生理需求 安全需求 社会需求 自尊需求 自我实现需求,77,有效激励的基本原则,激励要及时，除了定期的激励，也要有不定期激励 激励行使手法要不断创新 要赏也要有罚，赏罚要分明与公平 公开激励，私下规劝 激励四到眼、口、 手、 心 激励措施必须与企业成本及经营目标结合 激励必须与绩效目标配套运作,78,士气激励相关辅助作法,了解员工的需求与欲望 积极倾听 建立有效的沟通管道 建立合理的奖励制度 建立员工抱怨处理之程序 以身作则，身先士卒 提供有力的领导中心 赞美-试着发现同仁作对了的事 鼓励或奖励要出自真心 肯定员工对工作热忱,79,激励部属工作意愿的方法,提高部属的工作兴趣 让部属明确了解你对他的工作评价 让部属从工作中得到更多满足感 促进部属积极参与工作 改善现场的人际关系,80,如何提高部属的工作兴趣,引导部属了解工作的意义与价值 让工作具有变化性（实施换岗） 让工作作息合理（生理与心理） 让部属对工作有适当判断权力 让部属明确理解工作进度与成果,81,员工期望得到些什麽？,工作被肯定与认可？ 较高的工资与奖金？ 良好的工作环境？ 有趣的工作内容？ 有参与感与归属感？ 有受训与成长的机会？ 良好的工作现场气氛？ 良好的员工福利？ 升迁管道畅通？ 有可信与可敬的主管？ 工作有保障？ 主管愿意主动协助解决问题？,82,常见的激励类型,权威式激励 以惩罚、监督来驱动对方 诱因式激励 以金钱、奖赏、职位作为驱策的条件 使命式激励/价值式激励 透过共识、认同、信任或自我实现等心理感受来感召对方 士为知己者死,83,激励方程式,EMCC Enthusiasm（热情） Mission（明确任务） Cash（现金报酬） Congratulations（喝采）,84,建设性责备步骤,取得员工信赖 肯定员工优秀表现之处 指出员工绩效不佳之处 听取说明与回馈 沟通期待的落差 明确指出希望调整方向 引导员工作出改善承诺 激励与总结,85,激励性赞美步骤,清楚说明赞美事项之时、事、原因 明确肯定能力与态度 鼓励说出过程 激发下一阶段目标与行动 形成典范让其它员工效法,86,绩效面谈四种方法,一、告知与劝服法 （一）权威性面谈法 （二）主管单方向主导 二、告知与聆听法 （一）参与式面谈法 （二）双向互动较强 三、问题解决法 （一）开放式互动 （二）发展式面谈 四、混合式面谈法 （一）评估与发展兼具的面谈法 （二）需要较长时间 （三）较为全面与有效,87,绩效面谈的流程,一、面谈前准备准备 二、面谈中沟通 三、面谈後跟踪与辅导,88,绩效面谈前的准备,主管 安排适当的时间和地点 收集并填好部属的绩效表格 规划面谈方式并端正面谈心态 备妥日常的绩效记录 部属 收集与绩效有关的表现记录 填好自我评估表,89,绩效面谈中的沟通,一、塑造亲和、轻松的沟通气氛 二、建设性的维护关系 1.依客观事实，检讨目标达成状况 2.优、缺点兼顾，肯定成就、探讨疏失 三、凝聚可改善事项的共识与行动方案 四、针对意见不同之处广泛交流意见,90,绩效面谈後的追踪,针对改善项目持续追踪成效 注意员工心情的调适 避免员工互相影响工作情绪 为员工量体裁衣生涯发展方案,91,练习,请你设计一种情景，供另一组与你们一起演义一次绩效面谈过程。,92,适度对员工反馈,例如: 昨天下午在跟销售部的月度协调会议上（情景），当其他人讨论目前所面临的销售预测不准确的问题如何解决时，你却一直忙着发短信，看你自己的资料（行为），我觉得你是不是有什麽意见不愿意当众表达，这使得大家感觉很不好。（影响）。,情景 + 行为 + 影响,93,练习：如何正确地反馈 要求： 1. 设想一种情况，你必须给你的员工进行反馈 2. 根据所学的反馈公式，写出一条反馈的内容 3. 小组交流，读出你的反馈内容，其它学员给与点 评，然后，轮流进行 4. 点评的学