汽车后市场盈利点及执行策略.doc

沈平伟演讲：汽车后市场盈利点及执行策略 主持人：下面有请美国雷神咨询有限公司亚洲区副总裁沈平伟先生为我们演讲，他演讲的题目是汽车后市场盈利点及执行策略。 美国雷神咨询有限公司亚洲区副总裁沈平伟：汽车后市场盈利点及执行策略这个话题在国外已经发展了很长一段时间的历史，在中国起步比较晚，主要是在过去几年里，大家一直在享受整车销售带来的利润。但是在最近几年，各位已经明确地感受到汽车唯利时代已经来临了。我最近也听到很多的朋友跟我说，最近他们要用一个很关键的四个字的政策“服务演变”，这就很显然地充分地说明了大家对于后市场的关注，已经从过去的战略层面一直进行到我们现在的执行层面。在这个过程中，虽然说我们距离国外的服务水平还有一定的距离，但是这个过程希望我们的汽车厂和经销商共同的努力。希望我在今天的报告中也给大家一个比较清晰的思路，能够让大家开创自己的具有特色的渠道竞争力。我今天的演讲会围绕四个主题。第一，汽车后市场的机会和盈利点。第二，汽车后市场的威胁和挑战。第三，汽车后市场应对策略。最后我会跟大家分享几个案例。一，汽车后市场的机会和盈利点。在竞争变化当中，我们要给大家四个很明显的竞争的趋势。第一，从原来讲求个人魅力和个人技巧的时代进入到标准化服务的时代。第二，从过去管理经验属于比较个人的管理经验，现在进入到所谓服务信息的阶段，整合了信息的运用和信息的使用。这跟刚刚江总的演讲是一样的。第三，我们在过去都是讲求个性或者产品的营销，现在已经渐渐地进入到服务品牌的营销。比较著名的包括上海通用别克的关怀，还有一汽集团的“百家服务”，这些已经着重到了所谓服务营销品牌的概念，主要是摆脱我们价格竞争低层次进入到价值竞争的阶段。还有一个很大的转变，我们过去都是对车子的关怀，把车子维修好，现在渐渐地转移到更重视对人性的关怀。在这个过程中，我们要给大家一个很重要的思路，我们叫做“市场占有率”、“客户占有率”。市场占有率就是把一个商品卖给更多的人，但是在销售行为里并不是这么认为，应该每一个客户为中心去刺激他的需求，并且满足他。我们推荐一个非常著名的体制，叫做客户经理制，取代现在所谓的业务接待制。客户经理制是什么概念呢？我们希望针对三到五百个客户做固定的服务，去挖掘、刺激他的需求，刺激他的购买力，这是汽车服务产业在未来的管理指标当中一个非常重要的指标。还有非常重要的一点，我们还发现到一个很重要的趋势，从独立作战演变成联合作战的概念，这其实有两个层面。第一个层面是经销商的部分，从个人的销售要演变成全员销售的概念。对于经销商来说、对网络来说，应该演变成区域大联盟的作战，我想这样一个重要的思维也给大家一个未来发展的启发。二，汽车后市场商机无限。在国务院的工作报告当中，大家都非常相信我们未来三年能够保持10%的销售增长量。根据资料表明，我们目前成乘用车的数量是4100万，占整个车辆的3%，如果未来三年完全按照国务院的期望值走，未来两年将会突破5300万乘用车的数量。根据07年所有的产值，我们换算出来，假设平均每台车消费的金额每年是4000块钱，我们预计这两年当中规模会超过2000亿。面对这么一个重要的商机，当然我们的挑战也会越来越多。我整理了一下国内外汽车后市场现状与发展，我用日本的模式与中国相比较。日本的模式主要是服务导向和标准化管理，特别重视细节化的管理。我们国内还是比较以品牌的优势为主，特别是以价格为导向。非常值得注意的一个重点，就是所谓的闭环式的管理，这是指在汽车厂的政策指导下，一般的经销商会被限制零件方面的外购。但是在这样的情况下我要提醒大家，在市场自由化的竞争下，这个政策也许对消费者的购买行为来说无法造成一个制约性的行为，我们觉得这方面有很长的路要走。后市场盈利点方面，我们总结出八大盈利点。其实说白了，每一个盈利点都可以独立形成一个产业。不过各位要知道，在我们的用户身上，他最有需求的地方也就是我刚刚讲的4000块钱到底花在什么地方，主要还是在汽车维修、配件和汽车的保养方面。所以我建议大家在发展其他用品销售的行为过程中，还要特别关注我们这两个客户最基本的需求，同时也是我们现在的维修点里面占有应收比例最高的，我估计占到90%以上。要衡量这两个模块的绩效，一个是仪器的修复率，另外一个是配件的及时满足率。汽车后市场面临的威胁和挑战。我们在过去的咨询服务当中经常发现一个共性，发现经销商和汽车厂的经营理念有一些偏执，主要是因为对售后服务的定位、使命有点偏差，导致员工的需求不明确，而且会忽略客户的价值。我简单地用一句话来说明，我们的服务定位和使命应该是组建一支专业的团队，以客户为中心，不断地去创造客户的价值。同时建立一个具有品牌差异化服务竞争策略的服务团队，包括我们的员工和客户。每一部分都是非常致命的，大家要做好我们的修正工作。第二个威胁是用户的流失。怎么定义用户的流失？一年以上没有回厂的客户。有一个很明显的趋势，在质保期以后，每一个经销商、每一个品牌的流失率会大幅度提升。第三个是我们面对维修点的竞争。这方面我们做了一个调查，在特约维修中心，在第一年的时候，仍然有93%左右的营业收入，但是到第九年的时候，只剩下10%。配件流失率更严重了，在九年当中，经过我们的测算，会发现我们的流失部分几乎都集中在综合性的汽车维修站。这个维修站最重要的是网络，包括我们的轮胎，包括我们的连锁店，这是非常可怕的竞争对手，所以各位要非常的关注这样一个竞争对手。第四个威胁，我们发现大家做了很多的营销活动，但是在产品价格和推广方面基本上还是不到位的，特别是人员的专业技术和我们的服务水平还都不到位。最严重的，我相信各位经销商也都跟我有同感，我们人员的流失率其实是非常高的，这也是我们另一个非常重要的威胁。面对这些威胁我们的应对策略。我们的威胁有四项，同样也有四个应对策略。最重要的，我认为在这些威胁当中有三个是内部环境的问题，有一个是属于外部环境的问题，我们要用一些不同的策略来解决。 在我们的咨询业务当中，我发现每一个增长的业务、增长的公司，或者扩张的公司他们分别有很多营业上的冲突，比如说到底是股东重要，还是员工重要，或者说我们应该开拓市场，还是着重在内部的管理系统？我们推荐我们公司特有的raytheon 6c这种管理工具来解决它，它主要关注的是服务业，而且在提升人员素质和改善企业文化方面最终能得到顾客价值的最大化。这个工具最主要的是结合战略和执行力，通过过程的管理达到结果导向最佳的一个管理工具。过去我们对自主品牌也好、对合资品牌也好做过非常多的案例，也获得客户非常高的认可。在我们的理念变革方面，我觉得有五个重要的变革，希望大家能够做一个审视和思考。零售业追求的是短期利润吗？答案当然不是。零售业需要不断地创新吗？其实我可以告诉大家，创新是必要的，但是具体的执行力也是大家应该关注的。第三，服务业的经营其实它不单单是重视结果，最重视的仍然是过程。员工和公司的关系是不是对立的呢？当然不是，应该是属于双赢的。在我们的管理过程中，到底是完全倾向科学化的管理吗？答案也是否定的。现在21世纪的管理对象已经从被管理员转移到管理者，也就是说我们管理者本身应该更重视管理上的艺术。在策略方面，我们对客户的终身保障提出一个最新的思路，大家比较关心的是客户从买车、用车、养车、卖车的需求，而实际上我们应该关心的是对车主个人生活做一体化的结合，最后产生客户这六个不同的价值。我认为这六个价值也是将来各位在开发商品的时候需要作为我们的一个指导方向。第三个策略是我们要做好增值和差异化服务。客户一共有五个需求，不管客户是怎么样流失的，他很可能都是因为这其中的某一个需求没有达到他的要求、标准。我们建议大家可以用这几个策略来产生你服务的增值和差异化的服务。我们的经销商经常缺乏市场开发的营销模型，我觉得这非常可惜，导致你所做的营销服务到最后都流于形式，一开始非常的红火，但是渐渐地感觉到客户激情消失了、员工的激情消失了，因此我们导入了四个模块的营销模型，也是作为我们经常为客户所诊断的一个必要的工具。最后一部分是案例分析。台湾的行遍天下，它最大的优势是能够结合电子化信息平台，提供客户包括减震、医疗系统，形成一个严密的救援体系。另外一个是保修延长的方案，现在我发现很多的品牌开始渐渐地做保修延长的策划。台湾三大品牌在台湾实施了保修延长方案，如果你要做的话，不应该以市场效益作为你的盈利目标，因为这样你会非常失望。它最主要的目的仍然是延长我们客户的热情，积极地培养他对我们品牌的忠诚度、依赖度。经销商本身也无法单独进行，必须要有汽车厂进行配合。另外一个案例是快修快保店的经营，快修快保是未来渠道能够发展的一个趋势。我们不认为4s店是未来发展的主流，但是我们建议中卫服务共载体系，主要服务对象锁定品牌车系及少部分社会车辆。另外一个案例是台湾车身会员卡的推广，1996年的时候，台湾保险业面临重大的亏损，在这一年当中突然片面地宣布汽车保险的业务不做了。后来出台了一个新保险制度，叫做甲式和乙式，结果造成很多用户不愿意做车保。后来发展了一个车身会员卡，简单地说就是做板喷的业务。我们根据这样一个形势的发展，制定了一套比保险公司的产品更优惠的方案，包括基本权益和附加利益。另外还有银卡及蓝卡。在车身会员卡里面，我们导入了从进入市场一直到商品的设计、人员培训和激励、客户关系的维护等等，都是一个环节一个环节扣在一块儿的。我们导入这四个模块，其实可以很好地运用到商品的开发上。最后我想说一个非常重要的提醒，我刚才讲了这么多的案例，其实就围绕着两个关键点，一个是客户，一个是员工。我用