房地产策划-房地产企业全面预算管理体系和实施培训-107-21PPT下载.ppt

1,王景江,房 地 产 企 业 全面预算管理体系和实施,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 中国企业联合会客座教授 中国房地产协会客座教授 国家会计学院客座教授 中国地产商学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 新加坡华新世纪管理研究院客座教授 首都经济研究会理事,2,总经理 首席财务咨询顾问 中国注册会计师 王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA163.COM 手机著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问. 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问. 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,3,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,4,中国房地产企业面临的问题,房地产行业政策波动的影响 房地产“泡沫经济”风险的存在 房地产行业盈利模式面临挑战 房地产企业融资渠道拓宽 房地产企业规模化 房地产企业规范化和精细化,5,1.正确理解全面预算管理,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业 规划,6,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算 含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,7,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算 范围,8,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通 纵向和横向沟通,强化控制 作为控制经济活动的手段,考评业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与非财务资源 配置,预算 作用,9,2.企业预算管理组织,10,集团公司,预算管理工作组,预算管理委员会,F预算决策层 F集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成 F主要负责审批、签发预算管理制度， 审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作,F由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成 F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作,11,财务 总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现； 2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理； 3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率； 5审批公司中重大财务收支； 6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7税收筹划； 8组织财务分析和绩效管理工作。,12,3.企业预算管理体系,13,战略规划流程（滚动）,年度预算流程,业绩管理流程,战略 计划,业务系统,经营,资本 计划,资本预算,制定KPI,制定资本 预算,制定经营 预算,签订业绩 合同，并 评估业绩， 实施薪酬 计划,14,总 则,预 算 管 理 组 织,全 面 预 算 编 制,预 算 执 行 控 制,全 面 预 算 考 评,预 算 管 理 信 息 化,全面预算管理表单（载体）,纲领性文件,附 则,全面预算管理制度实施细则,全面预算管理制度,15,16,17,4.如何实施全面预算管理,领导 重视,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持,18,财务 转型,一个中心：企业价值最大化,两个基本点：法人治理、财务管理,三个到位：经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估,19,交流 沟通,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美）,20,21,配套 制度,资金管理,资金支出审批流程、审批权限（与预算内、预算外审批规定的衔接）等规定。,核心流程,项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、销售业务流程等控制制度,绩效考核,绩效考核组织、KPI指标体系、绩效考核流程和方法等。,22,可能 出现 问题,对全面预算管理认识的偏差 你要想做一件事只要有一个理由 你要不想做这件事，你可以找到一百个理由,有无必要实施全面预算管理 无法实施全面预算管理（计划赶不上变化） 全面预算属于财务部门的事情 全面预算对原有的责权利产生冲击 预算不准确等于没有预算 全面预算管理可以解决企业所有问题,23,其他影响预算管理的因素,某些职能管理薄弱（如战略和人力资源 人员知识和能力的欠缺 内部基础数据和流程管理问题 外部因素的影响（如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性 纯粹的方法问题,一年体系，二年磨和，三年完善,24,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,25,1.建立预算目标体系,目标 管理,公司目标 中长期计划 年度预算 季度月度预算 项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性、项目细分,26,预算 目标 体系,27,28,2.经营财务预测,项目 预测,项目进度,项目形象进度预测,工程量,项目各阶段工程量预测,项目成本,预算年度项目成本和累计成本预测,29,销售 预测,根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,30,利润销售收入（变动成本率）固定成本 或销售量（单价单位变动成本）固定成本 令利润等于零或目标利润： 保本点固定成本（变动成本率） 或固定成本（单价单位变动成本） 保利点（固定成本目标利润）（变动成本率） 或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本） 边际利润销售收入变动成本 边际利润率变动成本率,31,预计销售量为10万平米，单价2000元，单位变动成本1200元，固定成本总额6000万元，目标利润2000万元。,32,33,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。 最理想状态的利润5750(158）1600815万元 平均状态下的利润5325 (158）1600636万元 最差状态下的利润4500 (158）1600290万元,利润 预测,34,35,资金 预测,确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为3000万元，占销售的60。 本年资产增加额（53255000）60195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为1000万元，占销售的20。 本年负债增加额（53255000）2065万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。 本年留存收益增加额53255 （160）106万元 确定融资需求 1956510624万元,变动资金预测法：,上年销售收入为5000万元，本年预计为5325万元。,36,3.预算目标确定和测算,确定 目标 原则, 市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,37,权益利润率,利润 / 股东权益 ,销售利润率,权益乘数,资产周转次数,利润 / 销售收入,销售收入 / 总资产,总资产 / 股东权益,资产负债率=1-1/权益乘数,38,权 益 利 润 率,资 产 净 利 润 率,权 益 乘 数,乘,销 售 净 利 率,资 产 周 转 率,乘,净利润,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,成本费用,除,除,其他利润,所得税,流动资产,长期资产,-,+,-,开发成本,销售费用,管理费用,财务费用,现金及有价证券,应收款项,存货,待摊费用等,39,40,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,测算 实例,41,“ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,4.如何防止预算松弛,42,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,43,44,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,45,1.项目预算编制程序,46,2.项目预算编制方法,以基期为基础，考虑 变化确定预算指标,根据业务量大小确定预算指标,连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间,以零为基础编制预算,通过概率计算期望值，确定预算指标,简单、数额小、基本合理的预算指标,变动成本费用,为保持预算期间的连续性,数额大、有问题或新预算指标,不确定程度高的预算指标,特点,适用范围,预 算 编 制 方 法,增量预算法,弹性预算法,滚动预算法,概率预算法,零基预算法,基本 方法,47,具体 方法, 基数法 基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数（或） 比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项指标 比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重,48, 定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额 标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 作业法 作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 项目法 项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。,49,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。,逻辑 算法,50,预算 编制 准备,编制 大纲,预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面文件。,部门 准备,情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工作计划、,3.预算编制前的有关问题,51,52,交流 沟通,布置 工作,召开会议讲解预算编制大纲，指导各责任中心理解大纲要求，初步掌握预算编制方法。,编制 草案,预算管理组辅导各责任中心编制预算，协调预算编制工作，并听取意见和建议；各责任中心应主动沟通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。,汇总 平衡,预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前提、依据、影响因素和计算方法等方面进行沟通，在达成共识的基础上形成公司预算草案。,53,编制 表格,编制全面预算（表格式及说明）,汇总表,预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。,明细表,预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。,编制 指南,预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。,编制 底表,预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况 的表格。,54,预算 申报,有限制 申报,有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。 。,无限制 申报,无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。,55,4.项目预算具体编制方法,收入 预算 编制,56,57,58,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,59,目标 成本,目标成本水平测算,例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利润为元，上年实际每平米销售成本元。,.目标成本费用40006003400元 2. 成本费用降低率100/35002.85 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率,60,在价值工程中，价值的定义为 式中 V价值（Value Idex）； F功能评价值（Function Worthy）； C总成本（Total Cost）。,V=F/C,功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。 成本：是指实现功能所支付的全部费用。 价值：反映了功能和成本的关系。 价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。,61,价值功能成本,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,功能不变，成本降低,功能提高，成本不变,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,62,价值=功能/成本,价值系数=功能系数/成本系数 成本系数为实际成本构成比重,63,开发 成本,64,65,66,67,68,销售 费用,69,70,现金 预算,71,现金流量是否正常,72,预算 准备,5.项目预算准备费,预算准备费提留 为了合理反映预算准备费的提留，可以按工程成本和日常经营费用（主要指销售费用和管理费用）总额分别计算提留比例。但预算准备费提留总比列一般控制在预算成本费用总额的510%以内。 预算管理组在上报预算管理委员会的预算草案中，提出预算准备费的具体提留比例，并加以说明。 预算准备费使用审批 预算准备费使用属于预算外支出性质，具体要求参见预算外支出审批的有关规定。属于在预算准备费范围内的预算外支出，由预算管理委员会授权总经理和财务总监行使审批权。属于各责任中心在预算编制中考虑不周的在预算准备费范围内的预算外支出，必须经预算管理委员会审批。,73,初审,预算管理组初步审查预算草案的完整性、正确性和合理性 。,修正,对各责任中心提交的预算草案提出修正意见，与各责任中心进行交流沟通，在达成共识的基础上修正预算草案。,汇总,预算管理组在对各责任中心提交的预算草案初步审查和修正的基础上，编制各类预算汇总表。,平衡,预算管理组在编制各类预算汇总表的基础上，对各类预算草案进行综合平衡分析。,评审,预算管理组在根据汇总平衡的预算草案编写年度预算编制报告，提交预算管理委员会审议和董事会审批。,6.项目预算汇总和报批,74,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,75,1.项目预算审批机制,授权 审批,原则,授权审批制度应体现不相容职务相分离的原则。,类型,固定逐级授权、临时授权。,顺序,先下后上；部门、预算管理组审核、授权领导审批；审核、审批和核准。,权限,审核权、审批权和核准权。,程序,预算内和预算外审批权程序。,76,77,78,预算 审批, 本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,79,80,81,82,立项 审批,原则,先立项审批，再安排支出。,类型,融资、固定资产购置、大额采购和大额费用支出。,责任人,立项部门、牵头部门负责或协调人。,程序,立项申请、审核、审批和执行,83,84,一、 以合同管理为基础，加强成本控制 房地产公司的费用支出存在于开发过程中的各个环节，大部分是通过各种各样的合同、协议为依据支付的。如何让这些费用支出得到有效控制，一个重要的途径就是合同管理。房地产公司不但要建立合同审查、会签批准制度，更要把所有经济活动纳入合同管理，切实保证合同或协议签定的质量，维护企业和股东的利益，在拨款时完全按照合同内容进行支付。 二、 做好规划设计阶段的成本控制 控制建设工程成本，首先应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的龙头，是控制建设投资规模，提高经济效益的关键。规划设计阶段工作水平的高低，设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也决定了项目建成后经济效益的好坏。要保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计阶段成本控制。 1. 重视方案的优化，积极从设计做起，控制工程建设总造价，努力取得良好的建设项目综合效益。 2. 按照批准的设计任务书和投资估算，在保证功能要求的前提,2.项目全过程控制,85,下，控制初步设计及按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。 3. 推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，促使设计单位在建筑造型、使用功能上动脑筋的同时，也必须在降低工程造价上下功夫。 4. 加强设计出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，避免将设计的不足带到施工阶段，减少不必要的经济损失。 三、 建立工程洽商制度，降低工程成本 1. 施工前应严格审图，尽量减少变更，少办洽商，努力减少造价增加的幅度。 2. 结算时要特别注意减帐洽商，严防施工企业漏报。 3. 在条件许可的情况下，洽商应先办，有了手续再施工。如果工程进度紧，洽商也要和施工同步进行，增、减帐及时审，避免无法核实的情况发生。 4. 洽商内容既要满足工程施工及使用功能的需要，又要考虑经济合理和节约投资。凡是施工企业为了施工方便签办的洽商增帐，原则上不予补偿，并在洽商中予以注明。,86,87,审批,审批,审核,开始,提出采购 需求,编制计划预算,询价预算 核对,确认产品 质量,审批,审批,编制询价 报告,列入采购 计划,预算 备案,市场调查,询价,采购业务流程控制,88,审批,签订供应 合同,审核,签认,签认,验收,签订供应 合同,验收,预算 核对,供货,提交乙方,组织验收,办理结算单,入账,收款,付款,开具发票,结束,89,项目管理流程控制,批准,开始,提议项目经理,技术交底,接收图纸,月统计报表,编制计划,开工,技术交底,编制年度，季 度，月度计划,签认,审核,编制进度 报表,审核,审阅,90,资金准备,编制资金计划,编制监理月报,工程款结算,审核,审阅,提出验收 报告,验收,审核,验收,验收,验收,审核,审核,接收,提交竣工 资料,结束,接收,接收,发放 合格证书,91,报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。 预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告 报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,3.预算执行反馈和差异分析,92,确定分析对象 及分解标准,收集信息,判断差异 重要程度,差异计算与分解,对重要差异 进行解释,差异原因的 报告与确认,采取相应的 控制手段,调整项目计划,考核经营业绩,差 异 分 析 程 序,93,分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括： 进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。 业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。 分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,94,4.项目预算调整机制,F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整 F预算追加 -公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程 -预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整 F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,95,F调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整 F调整程序与安排 -预算调整的提出 -预算调整的审议 -预算批准 F调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行,96,97,5.项目预算考核与业绩管理,预算 考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,98,99,业绩 管理,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,100,关键 绩效 确定,战略成功关键因素,权益利润率分解,职能主要任务完成,土地取得、资金到位、手续齐全、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长、美誉度等。,销售利润率资金周转权益乘数,招聘工作、财务分析、策划活动、培训落实、制度建设等,101,学习发展类指标,例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润,例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益,内部营运类指标,例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率,客户类指标,102,103,前台部门财务 指标权重高， 后台部门 非财务指标 权重高,财务类指标,60%,40,25,75,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,权重要根据工作性质和内容而调整,104,万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35%的权重。 而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。” 万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。 “万科的总部控制能力很强，我们实现了信息的扁平化，资金、资源的统一管理以及人才的统一调配。这样我们在运作过程中由于周期较长，可能会失去一些机会，损失部分效率，但是为了维持均好，我们宁愿损失这部分效率。”,105,106,107,北京托众管理咨询有限责任公司,联系我们 共创未来,通讯地址：北京市丰台区右安门外美洁大厦319室 邮 编： 100054 电 话：（010）63524479 （010）63567963 传 真：（010）63567963 手 机：电子邮件： CPAWJJ,108,地铁商业物业资源招商实施方案,2007.11,109,第一部分:招商思路 第二部分:招商实施方案,110,第一部分：招商思路,多渠道搭建招商平台 渠道一:坐招 有效发布项目招商信息,吸引上门客户; 渠道二:行招 通过网络、专业杂志、自有资源等渠道， 锁定目标客户，以电话、上门方式实施行招； 渠道三:与中介代理行合作,利用其资源,选择优质客户; 渠道四:与行业协会或商会合作,享受行业客户资源。,111,招商模式 一对一大客户招商模式 实施项目捆绑打包招商 打包方式1： 七个出入口打包 三个负一层打包 打包方式2： 整体打包 打包方式3： 七个出入口打包 四惠、四惠东打包 天安门东独立招商,112,招商周期安排 将整个招商周期分为 1、招商筹备期 广告推广、招商资料准备、招商体系完善 2、招商启动 建立客户资源库、筛选并锁定目标客户、初谈客户 3、招商推进 与目标意向客户进行实质性的招商洽谈 4、招商后期 与意向客户签定意向书，并草拟合同 5、招商结束 客户交纳租金、签定合同,113,第二部分：招商实施方案,招商准备工作 招商策略及操作流程,114,招商准备工作（只针对配合招商部分）： 1、确定宣传包装概念、总体广告宣传用语。 2、完成设计制作相关项目招商文告，包含项目功能分布及内部结构图。 3、制定商户准入标准、引入原则、操作规则等。 4、制定并印制招商租赁合同、商家意向性协定书、登记表、相关协议、商 业管理守则等。 5、制定招商工作倒计时计划（包括商户资源、重点目标商户、任务 指标完成计划等）。 6、公司强有力的宣传、强力造势、招商说明会的筹办，以便为招商工作铺路。,115,招商资料主要包括： 招商彩色宣传单、招商彩本（主要内容为卖场整个平面布局、各区域平面布局图）、邀请函、租赁合同、商家合作意向协定书等。,116,招商策略及操作流程 招商策略 招商操作流程 招商广告策略 招商制度及职责 招商时间计划,117,招商策略 成立招商小组：挑选最优秀的招商人员参加招商突破小组，选择最有机会进行突破的客户市场，给予招商突破小组必要的权力和资源（系统支持、媒体、资源、补贴），在一定限期内明确达到招商目标。,118,招商操作流程 1）、熟悉本招商项目的相关内容，客户问询的准备（答客问）； 2）、收集目标业态商户的相关资料，进行分类、分区整理； 3）、通过各种新闻、广告、杂志、媒体或展会发布信息，对招商进行前期渗透； 4）、充分认识自身优势，做好一份吸引人的招商书及相关宣传资料； 5）、建立一个良好的招商支持系统，各方面协调支持招商工作； 6）、适当策划一些专题配套活动，扩大影响，提高项目知名度； 7）、建立目标客户数据库，对招商工作，包括电话联系、走访、跟进、签约等，实时做好记录； 8）、项目部内部分析、总结、交流、招商经验和心得，处理客户反馈信息，适时调整招商策略。,119,招商广告策略 1）、现场招商广告。对相关项目及周边环境进行包装，例如7个出入口相关商业资源处悬挂条幅、张贴同意印制的招租广告，有效发布招商信息。 2）、在专业媒体（如新浪焦点房地产网、搜铺网、精品购物网房地产专栏等）发布项目信息； 3）、在平面大众媒体（新京报、北京晚报等）攥写软文，借地争创“三高一好”的契机，提升公司及项目的知名度和美誉度。,120,招商制度及职责 1）、市场调研制度。市调方式、内容、目的；周边竞争对手情况的摸底；客户实际需求的掌握；客户背景资料的收集；沟通方式的时效性； 2）、客户信息登记制度。建立客户信息资源库，收集、分类、甄别客户信息； 3）、电话拜访和面访。电话拜访约见的要点，面访前准备，面访的过程控制和记录，面访的技巧、潜力、重点、成交客户的面访区别。 4）、数据报表的填写，拜访记录填写；招商周报，日报及总结；重点客户的会谈纪要报告；预签协议客户操纵要求及通报 5）、客户的维护和跟进：协议的签订。 6）、内部沟通。项目部内部联系沟通；其它有关部门的工作协调与联系。,121,招商时间计划 根据7个出入口及3个负一层的商业体量（面积）、项目的实际情况（招商难度系数），预估招商周期为5个月，具体招商工作 时间计划见下表：,122,123,THE END 谢 谢,124,连云港 久和国际新城项目 营销诊断报告,125,久和国际城,六大问题导致当前滞销局面,把脉,126,问题1：市场形势严峻,127,自2005年3月26日国务院出台关于切实稳定住房价格的通知开始，截止到2008年11月国务院出台的一系列救市政策，“国八条”、“新八条”、“国六条”、“利率下调”、“首付降低”国家为催进房产市场平稳发展连续出台多项调控措施，宏观调控的力度正在不断加大，但购房者的心理预期正逐步走低，持币观望氛围不断上升。,一、近期宏观调控加剧，购房观望情绪上升,128,而针对连云港市民的购房调查则进一步说明最近国家宏观调控后在近期购房的业主的观望心态。,129,1.商品房投资增速加快，商品住宅投资速度放慢 1-8月份，全市完成商品房开发投资额61.04亿元，比去年同期增长43.2，增幅同比上升3.4个百分点。其中完成商品住宅开发投资额46.15亿元，同比增长38.7，增幅同比下降10.6个百分点。 2.商品房施工面积超过千万平方 1-8月份，全市商品房施工面积达1106.19万平方米，比去年同期增长30.5%。其中商品住宅施工面积达918.07万平方米，同比增长30.9%。市区商品房施工面积达738.6万平方米，比去年同期增长26.2%。其中住宅施工面积达608.47万平方米，同比增长23.8%。,二、供应量巨大，供求比列失衡,130,3.商品房销售面积继续下滑 1-8月份，全市商品房销售面积为142.54万平方米，比去年同期下降13.6%，增幅较上月下降5.5个百分点。其中商品住宅销售面积为131.07万平方米，同比下降10.3%，增幅较上月下降6.2个百分点。市区商品房销售面积为70.98万平方米，比去年同期下降11.5%，增幅较上月下降13.8个百分点。其中商品住宅销售面积为65.36万平方米，同比下降12.5%，增幅较上月下降14.8个百分点。 4.商品房销售额增幅出现下降 1-8月份，全市商品房销售额为40.74亿元，比去年同期下降4.0%，增幅较上月下降5.4个百分点。市区商品房销售额为24.95亿元，比去年同期下降3.1%，增幅较上月下降11.8个百分点。,三、商品房销售持续下滑，导致市场竞争惨烈,131,仅对本案周边项目房产市场统计，住宅总体供应量为2848000万平方米左右，扣除不到90万平方米的已预售面积，尚有近200万平方米的供应量有待消化，按04年年末人均住房使用面积为26.0平方米计算，需新增7万多城市人口方能全部去化；按08年1-10月份开发区总共成交9万多平方米的成交速度推算，即使不再新增供应，消化目前市场存量就需要10年左右，供应量的巨大由此可见一斑。（具体统计见下表）,132,注：开发区部分在售楼盘一览表,133,问题2：项目定位及开发战略走入误区,134,本项目地处开发区中心，属于城市政治、经济CPU区域，具备城市副中心的先天条件，且本项目住宅的定位不明确，档次仅与周边竞争楼盘相当，陷入了同质化竞争的不利局面，难以引起高端客户的共鸣。这在以后的营销包装推广中可以做一定程度的弥补调整。,本项目产品争对的目标客户定位不明确，利用本项目的地段优势，完全可以打造成商业人士渴望入住的场所，但目前项目的推广不明晰，导致诉求对象模糊。,产品定位不明确，难以激发客户的购买欲望,目标客户定位不明确，导致诉求对象模糊,135,平山转盘相对大体量的楼盘，其开发战略一般遵循阶段性开发的模式，集中力量先在局部树立形象，本案在整体形象上建议树立商业成熟社区形象。本项目目前商业氛围尚不成熟，在前期整个销售过程中，无法给目标客户形成直观的视觉冲击，激发其购买欲望。,本项目在开发的时机及周期上存在一定的问题，作为开发区中心大体量的商业住宅混合项目，其开发战略没有与市场完全吻合，商业的开发模式存在一定的不合理性。,项目开发战略不明确，没有确定方向与阶段,项目开发战略不科学，没有从切入市场的角度入手,136,问题3：项目规划及产品设计存在缺陷,137,商业与住宅人群会在同一出入口汇集,这就使这两类人群的分流导向变得混乱,不仅给未来社区安保工作带来不利影响，也使业主们的高贵身份变得模糊。,规划篇 住宅与商业人流分流导向不明,立面效果篇时尚却缺乏尊贵,该项目虽为地标性建筑，但其居住产品的主要功能不能忽视。 整体立面效果虽简洁精致，体量上俊郎挺拔但缺乏华贵、尊秀品质内涵，业主所向往的雍容奢华、舒适安逸的生活品质在过于刚化的立面效果和嘈杂的商业店铺中荡然无存。,138,问题4：营销思路及策划包装存在问题,139,项目总体策划思路的定位偏低，没有把本项目提升到“一种身份、地位”的象征，缺乏舍我其谁的气势，导致本项目与周边楼盘的竞争中，无法突出优势，陷入同质化竞争的局面，且在竞争中处于劣势。,一方面，本项目的营销策略仅仅是针对本市的客户，而没有考虑发散到周边区域，导致客户面过窄；另一方面，营销手段单一，以传统“坐销”的模式进行销售，销售面狭窄，不能有效把握目标客户。,总体策划思路的定位出错，导致项目陷入同质化竞争,营销策略的运用失当，导致不能把握有效客户,140,整个项目的策划包装仅提出一个“泛市中心”的概念，而没有突出“绝对新城中心”，且没有挖掘出项目本身更多的卖点，与周边楼盘相比，缺乏特色。,商业策划滞后导致本项目商业部分进展停滞，对项目住宅的品质产生了负面影响，而没有发挥出本项目未来商业中心对住宅部分应有的提升作用。,策划包装的诉求点不清晰，缺乏特色,商业策划的不跟进，导致住宅销售受影响,141,问题5：营销推广及平面表现缺乏亮点,142,本项目在单一售楼处坐等客户上门的销售方式，属于传统的营销模式，是“点对面”的销售发式，其局限性是引导客户的面过窄，未能最大程度的传递有效信息。,本项目营销推广的渠道不足，仅依靠售楼处在本区域范围内销售，推广的面过于狭窄，直接导致需求客户的信息不足。,本项目围墙、楼书、折页在平面设计上，整体感觉档次偏低，未能有效吸引目标客户。,营销推广的模式单一，未能最大程度的引导客户,营销推广的渠道不足，未能展开全方位的推广,平面包装缺乏亮点，未能有效吸引目标客户,143,本项目各阶段的传播和媒体组合分配不合理，道旗、户外媒体广告等起树立形象效果的广告发布相对过多，但对于促进销售的各类SP活动安排较少，导致了销售不顺畅。,一方面售楼处内展示形象的道具缺乏，没有看到售楼处本案的沙盘；另一方面，样板房、样板段的缺乏，对坚定客户的购买信心不利。,传播策略不合理，无形中加大了销售的压力,推广道具无法体现新城中心高档楼盘的形象,144,问题6：价格策略导致价值模糊,145,本项目住宅目前的售价可以用不上不下来形容，与周边楼盘相比，即不能确立其价格优势，又不能体现“标杆”楼盘的地位，使部分目标客户对本项目的价值产生了怀疑，动摇了其购买信心。这主要是由于本项目缺乏更多的附加值来支撑更高的售价。,项目目前的定价略高于周边楼盘，导致价值概念模糊,146,久和国际新城,？如何扭转当前局面,初诊,147,以时间换空间，实现体验营销,148,针对目前的滞销现状，垠坤提出三大观点： “等”、“赶”、“做”,“等” 针对目前客观的市场销售形势及项目自身的客观问题，建议本项目以时间换空间，暂时采取保守销售，待市场行情好转和本案周边商业氛围初成再以新的姿态，一举树立新城的中心“标杆”楼盘的地位。,149,“赶” 在此期间，一方面加快项目的工程进度，以期外立面形象早日展现，同时，完善售楼处包装及样板房、样板段等销售道具；另一方面，加快商业策划、招商工作的进程，以良好的商业包装提升整个项目的档次。,“做” 重新策划包装产品，拓展销售渠道，为重新开盘做好准备，树立“领袖”姿态，最终实现火爆销售。,150,重新包装产品，实现差异化竞争,151,目前项目所处区域楼盘竞争已成白热化趋势，仅开发区中心概念已不能使本项目在竞争中脱颖而出，跳脱同质化竞争是本项目成功的关键，垠坤认为可以从以下两方面入手，形成“标杆”楼盘，从而实现楼花销售。,1、行之有效的策划定位 通