中国移动全面预算咨询报告.ppt

中国移动通信集团公司 预算管理咨询报告 天健会计师事务所管理咨询部 2001年11月,目 录 一 关于预算单位及预算管理内容的界定 二 关于预算起点及预算管理平台 三 关于预算组织 四 关于预算目标的确定及其分解和下达 五 关于预算编制规范 六 关于预算反馈监控体系及调整系统 七 关于预算考评 八 关于预算管理环境及其他支持系统,本手册仅提供中国移动预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。,前言：中国移动预算管理现状分析,F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整，考核不到位,现状分析,预算管理循环图,F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统 F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和 管理的主线 F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向 F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作 F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、 价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的 特点,前言：中国移动预算管理现状分析,为建立和推行预算管理，我们建议,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,F中国移动现行预算责任网络未能涵盖各层级 职能部门及县公司,现状分析,预算单位 界定原则与目的,F预算单位界定原则： 预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外 F预算单位界定目的： （1）强化对预算责任主体的预算责任 （2）强化对预算责任主体负责人的预算责任,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,分公司,县公司,职能部门,营销中心,职能部门,三产,职能部门,子公司,集团公司,投资中心,成本费用中心,成本费用中心,利润中心,成本费用中心,收入中心,投资中心,“人为”利润中心,收入中心,预算单位界定,F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心 F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心 F营销中心作为经营单位，定位于收入中心 F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心 F县公司作为报账单位，定位于收入中心 F集团公司职能部门定位于成本费用中心 F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,现状分析： F中国移动现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算 F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预 算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系 F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本 业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算 管理同实际业务状况存有脱节,预算管理内容界定-全面预算管理,建议： F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括： -业务收支预算 -资本支出及筹资预算 -财务预算,F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。,中国移动预算管理内容体系,F目前中国移动预算管理尚未形成明确的预算导向,现状分析,我们建议,F中国移动应建立利润导向性预算目标： -发展战略目标要求利润导向型预算目标 -企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标,二、关于预算起点及预算管理平台,二、关于预算起点及预算管理平台,净资产收益率=税后利润/平均净资产,预算起点,集团公司,净资产收益率,二、关于预算起点及预算管理平台,利息=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率） 利息=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）,净资产收益率= （税前利润-利息+利息） /平均净资产,预算起点,子公司,净资产利润率,二、关于预算起点及预算管理平台,可控利润=收入-可控成本费用,预算起点,营销中心,收入,预算起点,分公司,可控利润,二、关于预算起点及预算管理平台,预算起点,县公司,收入,预算起点,集团公司职能部门,可控成本费用,预算起点,子公司职能部门,部门成本费用 （包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分公司为不可控成本费用）,二、关于预算起点及预算管理平台,收支两条线基础上的预算管理平台及其优势,F控制现金流量，确保收入项目资金的 及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用 F月度滚动资金流量预算和月度、周资 金收支计划，对资金收支进行动态控制 F通过账户高度集中，降低资金沉淀和 资金机会成本 F整合现金流量预算和资本支出预算,三、关于预算组织,集团公司,预算管理工作组,预算管理委员会,F预算决策层 F集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成 F主要负责审批、签发预算管理制度， 审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作,F由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成 F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作,三、关于预算组织,子公司,预算管理工作小组,预算管理委员会,F子公司预算管理的最高权力机构 F子公司总经理任主任，成员由子公司 副总经理、部门经理组成 F主要负责审批年度预算；实施年度预 算考评；重大例外事项向集团公司申 请进行调整和审批；一般例外事项进 行调整和审批；预算仲裁等工作,F由子公司财务部牵头并由各职能部门 组成 F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、信息反馈、预算调 整与考核等工作,三、关于预算组织,集团公司预算 管理工作组,集团公司预算 管理委员会,F子公司预算管理委员会在集团公司预 算管理委员会指导下，采用同一预算 导向、同一预算规则编制预算，接受 集团公司的检查和考核 F集团公司预算管理工作组子公司预算 管理工作小组进行指导和审核 F对子公司预算执行进行跟踪、检查和 信息反馈以及对预算结果进行考核 F集团公司职能部门对子公司对口职能 部门的预算编制进行指导和审核 F 子公司职能部门预算执行情况要向上 一级职能部门进行信息反馈,子公司预算 管理委员会,子公司预算 管理工作组,指导 检查 考核,指导 检查 考核,三、关于预算组织,分公司,F由分公司财务部牵头并由分公司经理 负责本单位的预算管理工作 F分公司在子公司的指导下组织本单位 职能部门和县公司预算编制、预算执 行、预算调控和预算考核工作，并向 子公司反映预算的执行情况，进行预 算调整审批申请,不设专门预 算管理机构,F中国移动预算管理体系需要将上级预算目标向下一 级预算单位进行分解，形成各预算单位的责任预算， 体现责权利相统一的原则,预算目标分解,集团公司预算 目标定位,F为争创世界一流通信企业，集团公司应将国际一流 移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆 F预算指标体系包括： （1）基本指标 （2）辅助指标 （3）修正指标 （4）否决指标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,子公司与集团公司预算目标的相互对接,集团 公司 预算 目标 的确 认,预算净利润目标1=（期望净资产收益率*净资产）,集团公司预期确定 的净利润指标,预算净利润目标2= （子公司预期利润目标） -集团公司管理费用预算总额*（1-所得税税率）,子公司预期确定 的净利润指标,预算净利润目标=集团公司预算净利润目标1*权数1 +集团公司预算净利润目标2*权数2,集团公司确认 的预算净利润指标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/（1- 综合所得税税率）-集团公司管理费用总额 ）,集团公司需分解 的净利润目标,集团 公司 预算 目标 在子 公司 的分 解,利润目标=集团公司目标利润/子公司占用净资产总额,子公司财务资本 目标利润的确定,对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程 度等非财务资源加以量化,子公司非财务资本 目标利润的确定,根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不 同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标,集团公司目标利 润在子公司分解,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,分公司与子公司预算目标的相互对接,子公 司预 算目 标的 确认,F按上年可控成本费用总额、收入增长幅度、资产 占用等因素加以确定,确定分公司可控 成本费用总额,F子公司职能部门管理费用 F营销中心成本费用 F分公司不可控成本费用总额,子公司成本费 用总额,F确定三产利润总额,三产利润,子公司预算收入目标=（子公司利润目标-三产利润） /（1所得税）+子公司成本费用预算总额+ 分公司可控成本费用预算总额,子公司预算 收入目标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,分公司的预算收入目标=（子公司预算收入目标/分公 司总资产）*该分公司占用资产总额,财务资源目标 收入的确定,子公 司预 算目 标在 分公 司的 分解,F对不同地区的非财务资源通过权数加以量化确定，将 子公司的收入目标在不同分公司加以分解,非财务资源目标 收入的确定,F根据各分公司的财务资本和非财务资本占用，分别确 定不同的权数，对子公司预算收入目标进行调整，确 定分公司收入目标。,确定分公司 目标收入,五、关于预算编制规范,预算内容规范,F业务收支预算-以市场预测为依据 F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等 F业务收入预算主要依据市场预测编制,F资本支出及筹资预算-以战略投资安排及市场规划为基础 F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制 F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制,F财务预算-专项预算整合 F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合 业务收支预算、资本支出与筹资预算形成,五、关于预算编制规范,子公司,县公司,集团公司, 汇总分析平衡汇总形成最终预算方案分解 下达, 再次 汇总 上报 预算 方案, 下级预算方案上报, 按战 略目 标形 成预 算草 案与 预算 大纲,分公司,F下达目标:集团公司预算管理委员会 9月底将下一年度预算目标下达 F编制上报 :各县公司向分公司、各 分公司向子公司上报相应预算方案 F审查平衡:集团公司预算管理工作组 对上报的预算方案汇总、分析、审 查、平衡。子公司在11月底以前对 预算方案予以修正 F审议批准 :集团公司预算管理委员 会审核年度预算草案，报经理办公 会批准 F下达执行 :集团公司预算管理委员 会在次年1月底以前正式逐级下达各 子公司,编制程序规范,五、关于预算编制规范,编制中的关系规范,各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审 F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业 务预算的指导与预审 预算工作组（小组）对各种业务预算的汇总、审核及上报 F预算工作组（小组）负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报 下达、修订等具体工作。 预算审批权限划分 F分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批 F子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批 F集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。,五、关于预算编制规范,预算报表体系及逻辑关系,五、关于预算编制规范,以利润表为例，说明预算目标在预算责任网络之间的分解,预算报表与责任 会计的共生性,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报 告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告 F预算反馈报告分为基本报告和特别报告,反馈报告,成本费用中心的预算反馈报告,可控成本费用合计,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率,预算报告频率,预算反馈报告频率表,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和 监控的观念 F下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级 对口单位定期反映 F同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总 整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管 理工作组（小组）反映预算执行情况；监控各单位的 预算执行情况,反 馈 对 象 及 信 息 整 合,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专 业预算财务信息情 F其他职能部门负责编制本单位的专业预算反馈报告，该 预算反馈报告应包括非财务信息方面的情况,反 馈 报 告 主 体 与 财 务 部 门 关 系,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F预算监控体系是一个监控网络，包括 -预算管理工作组对本单位预算执行情况的监控 -上级职能部门对下级专业职能部门预算监控 -上一级预算管理委员会对下一级预算管理委员会的监控 F通过预算反馈报告 -反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施 -经本单位预算管理工作组审议后，并经该预算单位第一 负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考 核的基本依据,预 算 监 控,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整 F预算追加 -公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程 -预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整 F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,调整动因的规范,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整 F调整程序与安排 -预算调整的提出 -预算调整的审议 -预算批准 F调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行,预 算 调 整,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F例外事项包括： -市场需求发生重大变化，如：国家关于移动通信资费的调 整政策、国家颁发新的移动通信牌照等 -预算委员会认为应该调整的其他事项，如：各种突发事件 包括自然灾害、集团公司核心决策层的追加任务等 F预算调整 -预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序,例 外 事 项 与 预 算 调 整,七、关于预算考评,考评主体及考评原则 F预算考评以审计后的财务数据加以确认 F预算考评过程包括财务