企业长期行为与持续竞争优势.ppt

企业长期行为与持续竞争优势,报告人：古继宝 中国科技大学商学院 企业管理实验室 E-MAIL: TEL2019/7/4,2,目录,一、选题的意义 二、问题界定 三、研究建模 四、主要内容 五、特色与创新 六、继续研究之处,2019/7/4,3,一、选题意义,1、商业欺诈 假帐 假冒伪劣 诚信缺失 违约经营 2、企业生命周期变短 全球化、信息化 生命周期变短 如何长寿？,环境方面 涉及到市场秩序问题 涉及到利益相关者问题 企业方面 涉及到企业的永续经营问题 涉及到持续企业竞争优势问题,2019/7/4,4,二、问题界定,1、概念界定 伦理意义经营意义 LRMFFM 2、研究目标界定 涉及因果链条 重点内在要素与结构 3、研究回顾,2019/7/4,5,3、研究回顾,（1）战略管理的研究回顾 （2）核心竞争力的研究回顾 （3）利益相关者 （4）适应与创新方面的研究 （5）评价,2019/7/4,6,（1）战略管理的研究回顾,战略研究框架：外部+内部 SWOT 60年代：BCG矩阵 70年代：PIMS 80年代：波特的竞争战略与竞争优势 90年代由外转内,2019/7/4,7,（2）核心竞争力的研究回顾,1990 Prahalad，C.K and Hamel，Gary 1990年5-6月发表在哈佛商业评论上的文章公司的核心竞争力 90以后 其一是对核心竞争力的本质进行研究 其二是对核心竞争力的结构进行研究 其三是对核心竞争力的来源进行研究 其四是对核心竞争力的发展进行研究 其五是关于动态核心竞争力问题的研究 其六是对核心竞争力的案例进行研究,2019/7/4,8,其一：关于核心竞争力的本质的研究,关于核心竞争力的本质的研究，主要大体上可以分为三个大的分支 一是运用定位理论进行研究，这种做法主要是运用波特的竞争战略与竞争优势理论等，从企业的战略定位、价值链定位等角度来解释企业的核心竞争力； 二是运用新古典经济学的理论对核心竞争力进行研究，指出核心竞争力存在着供给刚性与企业间转移困难的特点，从而导致价格上涨而使得企业获得额外收益的结果； 三是运用进化理论来解释核心竞争力，认为企业的核心竞争力不是新古典经济学所运用的均衡理论所解释的供求均衡的结果，而是企业不断发展与选择的结果。,2019/7/4,9,其二、关于企业的核心竞争力的结构研究,关于企业的核心竞争力的结构研究，现在较为典型的观点是：资源能力竞争力核心竞争力四个层次逐步递进 。 还有的学者将企业的能力分为两大类，一类是可以通过市场获得的、或者是与市场的资源与能力只是具有替代关系的能力；另一类是企业所具有的独特的能力，前者不能构成核心竞争力，而只有后者才能构成核心竞争力。,2019/7/4,10,其三、关于核心竞争力的来源,关于核心竞争力的来源，可以分为资源学派、知识学派。 资源学派认为核心竞争力的来源是企业的独特资源以及建立于企业独特资源之上的能力 知识学派则认为核心竞争力的形成是企业学习的结果，并且将企业的学习分为两个层次，第一个层次是直接面对问题的学习，这种学习的结果是获得对问题的解决方案，而第二层次的学习则是要找到产生问题的根源，并从问题的根源着手加以解决。这种第二个层次的学习往往能够形成组织的核心竞争力。,2019/7/4,11,其四、对核心竞争力的发展研究,企业的核心竞争力如何发展，目前的做法非常之多，较为典型的研究是建立企业的战略联盟。 一个企业不可能具备所有它所需要的能力，因此企业为了能够很好地发展与参与市场的竞争，因此需要与其他具有互补性能力的企业之间建立企业联盟，实现能力的互补以及能力的相互促进，这样企业就可以在相互的合作中而增强各自的竞争力。,12,其五、关于动态核心竞争力问题的研究,这是一个非常重要的研究方向与领域，因为环境在变化，竞争对手在行动、消费者的偏好也在变化、技术在进步，企业内部的环境也在变化，所有这一切都决定了企业所形成的核心竞争力不可能是一劳永逸的，企业的能力必须与环境的变化相适应，必须与时俱进，然而通常企业的核心竞争力都具有相对的稳定性，所以往往会形成核心竞争力的刚性，即过去给自己带来竞争优势的东西，现在可能变成进一步改革与创新的障碍。因此企业如何建立自己的动态的核心竞争力成为企业面临的一个重要的课题。,2019/7/4,13,其六、对核心竞争力的案例进行研究,关于核心竞争力的案例研究是非常之多的，很多学者希望从各种各样的企业案例中找到企业核心竞争力的证据以及运用各种统计方法对核心竞争力进行研究，研究的结果是很丰富的，其中有一条就是每个企业的情况不一样，其核心竞争力的表现可能具有很大的差异性，不存在一个统一的核心竞争力的存在形式。每个企业都应该根据自己的特点来建立自己的核心竞争力。,2019/7/4,14,（3）利益相关者,BSC CSCRM SCM CSR,2019/7/4,15,（4）适应与创新方面的研究,核心竞争力刚性 代表性的研究有D. Leonard-Barton关于能力刚性的研究 关于公司适应与转型的研究 关于企业长寿的代表性的研究有阿里德赫斯 情景管理 scenario management 一个是系统思考（systems thinking），另一个是多元未来（multiple futures） 竞争未来 Hamel， G.， and Prahalad， C. K在其著作竞争大未来（competing for the future）,2019/7/4,16,（5）研究评价,只是与企业长期行为相关 没有全面建立概念体系 没有整合各方面涵义 没有伦理意义与经营意义的区分 没有LRM与FFM的界定 没有建立研究模型，研究处于零散状况,2019/7/4,17,三、研究建模,1、纵向结构 2、横向结构 3、动态结构,2019/7/4,18,1、纵向结构,比照战略管理的层次性 公司层战略与管理 总部定位 总部与业务单元的关系 业务单元间的关系 业务单元层战略与管理 竞争优势 特定环境 职能层战略与管理,2019/7/4,19,2、横向结构,本论文将在“企业环境”二元结构的基础上，将企业与环境进行细分，形成多要素的系统分析结构 企业特定环境（firm specific environment） 企业个性化环境概念的引入，将大大拓展战略研究、市场营销以及企业长期行为研究的空间。,2019/7/4,20,横向结构（续）,五个基本要素 引入了企业特定环境的概念。将企业的环境分为两个部分，一个是企业的特定环境，一个是企业的共同环境。 将企业的核心竞争力与利益相关者、企业独特环境相联系。 提供了一个整合的企业长期行为的系统的要素化的横向模型。,2019/7/4,21,3、动态结构模型,企业的生存与发展是在内外矛盾的相互作用下进行的，企业的长期行为在一定程度上也可以看成是对内外环境的变化的把握并作出相应的变化与创新。要实现这一点，就必须掌握环境与企业自身发展变化的规律。 企业长期行为的动态模型，主要涉及到三个方面，一个是企业的外部环境因素的变化，二是企业自身的发展变化，三是企业因应这两种变化而作出的变化。,2019/7/4,22,四、主要研究内容,公司层的长期行为 第四章：公司总部的正确定位 第五章：总部对业务单元的管理 业务单元层的长期行为 第六章：建构企业特定环境 第七章：商业游击战案例选择特定环境 职能层的长期行为 第八章：基于信任与尊重的员工管理 第九章：面向未来的顾客关系管理 第十章：建立与供应商的学习联盟 企业长期行为的工具箱（第十一章）,2019/7/4,23,第四章：公司总部的正确定位,第一节、几个总部定位的案例 安凯集团公司母子公司关系 华泰集团管理控制问题 安徽凯立科技集团总部无定位 第二节、总部定位的分析研究 见下一页,2019/7/4,24,第二节、总部定位的分析研究,总部定位问题具有普遍性 总部定位的几种做法 安凯重管理与控制 江淮重平台建设 凯立重放权 华泰面临困惑 总部必须为未来而定位 普拉哈拉德与哈默的研究：SBU专制 江淮的经验：总部重平台 必须克服和倾向：SBU专制（山头主义）、高度集权,2019/7/4,25,第五章：总部对业务单元的管理,第一节：案例部分 第二节：管理模式设计 第三节：管理模式特点分析与研究 第四节：企业共同价值,2019/7/4,26,第一节、案例部分,红光百货公司案例 来自咨询实践乐普生 案例已经发表于会议并出版 咨询方案已经实施,2019/7/4,27,第二节、管理模式设计,问题的本质： 商品部的事业部制 解决的对策： 由事业部制转向直线职能制 完善现在的事业部制 彻底进行结构与流程改造 第二套方案 职能总部与商品部关系的重新设计 教练与运动员、裁判与球员、导演与演员 四大管理体系 商品、服务、精益、人事,2019/7/4,28,第三节、管理模式特点分析与研究,基于流程的管理控制存在缺陷 机械性组织 不适应快速变化的环境 基于规则的管理控制的需求 快速变化的环境 组织决策重心需要下移 决策程序需要简化 基于规则的控制模式“裁判员运动员”模式 决策重心下移与程序简化 调动下级机构的积极性主动性与创造性,可能产生的问题 需要制定适当的规则 需要一定的内外条件的支持 可能的危险失控 强化基于规则的控制的方法与途径 从财务绩效控制向多元绩效控制转化 人力资源管理与奖惩机制的转变 生命周期法与平衡记分卡等方法的运用,2019/7/4,29,第四节、企业共同价值,变化有方向 更高的顾客满意度 更高的人性化方向发展 市场竞争向法制化方向发展 更高的社会责任（CSR、SA8000、评级） 伦理意义与经营意义上的LRM的融合？,2019/7/4,30,第六章：构建企业特定环境,第一节、二元结构的分析方法有缺陷 第二节、企业特定环境与竞争优势 第三节、军事游击战与商业游击战的运用 第四节、企业长期行为与特定环境管理,2019/7/4,31,第一节、二元结构的分析方法有缺陷,1、PEST 2、五力竞争模型 3、企业战略集团模型 4、价值链模型 5、SWOT分析模型 5、评价 都是更多地讲企业环境间的匹配 没有考虑到环境的个性化以及个性化环境的设计,2019/7/4,32,第二节、企业特定环境与竞争优势,1、企业可以主动地选择与利用环境 特定环境的概念：环境的特殊性与企业化环境 联想的柳传志：龟兔赛跑 中山大学的卢泰宏：国际化与本土化 2、企业可以主动地改善环境 3、企业可以从特定环境中获得竞争优势,2019/7/4,33,企业特定环境=独特的环境要素+与环境要素间的独特关系 基于核心竞争力的竞争优势（Core competence based advantage）； 基于特定环境的竞争优势（Firm specific environment based advantage）。,企业特定环境,2019/7/4,34,第三节、军事游击战与商业游击战,关于游击战的战法最杰出的归纳要数毛泽东的十六字方针，即“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”在此基础上，再运用“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的作战方法。 游击战的成功对于企业而言有两点值得借鉴，一是选择与利用环境，二是集中使用力量。这两点是实现以弱胜强的关键。 商业游击战就是要学会选择与利用企业特定环境，并学会集中使用力量，以使得企业在基本力量不足的情况下，利用环境的力量获得自身的竞争优势。 无论是军事游击战还是商业游击战，它们都有一些共同的特点，就是对特定环境的评价、选择与利用，没有这一点，就很难称得上游击战。选择竞争对手（敌方）薄弱的市场区域或者薄弱的产品区间，这对于我方来说，竞争对手（敌方）的薄弱环节就构成了我方的特定的竞争环境与竞争条件，对这种条件的利用与把握将构成竞争的优势并导致竞争的胜利。,2019/7/4,35,第四节、企业长期行为与特定环境管理,在这里要说明的是，虽然整个模型给出的每一步都很重要，但是有两个较为关键的步骤，一个是第2步，就是对特定环境的选择，选择正确与否对于企业而言意义重大；另一个是第8步，就是当外部的共同环境发生变化，已经影响到企业特定环境所可能给企业带来的竞争优势的时候，企业必须对之进行有效的评估，并对此作出及时的反应，特别是当评估的结果要求企业必须重新开始企业特定环境的选择时，企业必须要下决心来重新选择。,2019/7/4,36,第七章：商业游击战案例选择特定环境,第一节、案例介绍 咨询案例 已经发表 第二节、方案设计及其效果 以弱胜强 地区目标集聚 选择目标集聚地区 第三节、分析与评价 游击战与运动战的结合 利用环境 第四节、长期计划与阶段性安排,2019/7/4,37,长期计划与阶段性安排,2019/7/4,38,第八章：基于信任与尊重的员工管理,第一节、几个员工管理的案例 第二节、基于心理契约的人力资源管理 交易心理契约可靠性信任 关系心理契约诚实性信任 长期行为关系心理契约的建立 第三节、知识型员工管理 知识型工员工作的特点 积极性发挥的条件不可能通过外部监控 长期关系的建立尊重与信任,2019/7/4,39,第九章：面向未来的顾客关系,第一节、关键客户管理 面向未来进行选择与管理 第二节、顾客关系管理 双赢,2019/7/4,40,此图即是一个企业科学的静态关键客户群结构图。图中A、B、C三个圆分别表示公司在不同时期企业的关键客户群，t和箭头表示时间的推移。 可以看出尽管关键客户群在不停地变化，但并不会完全不同，总有交叉的部分。而且在一个较长时期内，企业的关键客户群的确存在一个相当稳定的部分，在图中表示为三圆的交集。,2019/7/4,41,对美国92名关键客户经理的调查结果表明企业之间的合作伙伴关系一般都有一个年限,2019/7/4,4