战略对标能力提升路径图制定方法.ppt

,二00四年十二月,战略对标及改进实施江苏试点项目,3.3 战略对标能力提升路径图制定方法,目录,什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门,能力提升路径图是对能力提升杠杆的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述,概要,实施计划和里程碑,注：能力提升杠杆是指根据、竞争分析和内部分析得出的重要的提升竞争能力的领域,示例,通过三年能力提升路径图，我们可以进一步细化制定下一年的竞争能力提升执行图,示例,目录,什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门,每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素,能力提升杠杆内容描述,公司现状诊断,KPI及目标描述,主要改进杠杆及各年子举措(里程碑),部门职责,关键成功因素及资源需求,要素,说明,对能力提升杠杆加于总体描述,在该主题上公司目前尚需要改进的方面，以及公司已经取得的成绩,实施该主题的KPI及三年目标,三年的主要改进杠杆及相应的的三年子举措(里程碑),与各子举措对应的各部门职责,保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障,1,2,3,4,5,6,能力提升杠杆的内容描述主要包括要达到的目的及关键举措,1,示意,灵活应用产品组合,说明实现目标的主要举措，是三年战略举措的描述和提炼,该主题要达到的目的,实现该目标对公司价值产生的影响,区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值,对公司现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持,2,在该能力提升杠杆上，公司有哪些不足？导致了何种负面影响？,通过TSOE能力对标发现了哪些问题？,部门内部常遇到哪些问题？,利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进？,其他部门或公司领导认为哪些方面还要改进？,哪些方面与集团的要求差别较大？,与其他省公司及竞争对手相比，我们有哪些差距？,这些问题是否由事实支持？它们是否会对公司产生较大影响？,最终的现状诊断结果,发现问题经常要检查的六大方面,能力提升杠杆的实施目标反映实施能力提升杠杆欲达到的理想状态，可能是定量或定性的,3,公司现有的问题 根据公司现状诊断的结果确定需要改进的重点方面，以此为依据设定改进目标,该能力提升杠杆对应的价值指标,分析与该能力提升杠杆有关的关键价值指标，确定价值指标未来的目标值,公司的其他考虑,集团公司的要求 公司业务组合优化的需求 与其他省公司之间的比较 战胜竞争对手之必须,制定合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比过去好”是不够的，应该综合考虑公司的需求 目标的制定要以事实为依据，不要不切实际 有效的目标既不能过于理想，难于达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不费努力就可以完成，从而无法发挥公司的最大潜力,可能是定性的，也可能是定量的,把通过竞争能力KPI确定的定量目标作为重要输入 可以包含一些定性的目标，比如完成某项工作，等等,竞争能力KPI反映该主题的执行效果，并与公司战略目标紧密联系,3,竞争能力是.,竞争能力能.,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 能有效反映能力提升杠杆对公司战略目标产生的影响 对关键经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 需要得到高层领导与被考核者的认同,使高层领导清晰了解该能力提升杠杆对公司战略目标带来的影响 使相关部门及人员明确在行动中最需要花费精力的方面，更有效地分配人力、财力、物力 使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取行动 帮助推动该能力提升杠杆的实施 关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础,好的竞争能力KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对公司有重大影响,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对实现公司战略目标的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可影响 公正、公平,整体性 平衡取舍,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与公司战略目标相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体部门或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,3,确定三年改进方面时可从流程、组织、技能、IT系统和绩效考核五个方面来考虑，也可结合相关专业框架来确定,4,制定改进杠杆的“五种视角”,问题,流程,IT系统,组织,绩效考核,技能,三年发展战略举措,专业部门的框架,人力资源管理,招聘,绩效与薪酬,职业发展,退出,个人发展,人力规划,人力资源管理框架,能力提升杠杆改进方面的制定要接应集团公司战略，并综合各种输入,4,省公司对集团公司战略的接应,省公司诊断问题的解决举措,三年路径图,能力提升杠杆改进杠杆及各年举措（里程碑）的制定应充分考虑可行性，并支持能力提升杠杆的实施目标,4,供应链能力提升示例,通常在35个之间,各年的举措要具有可行性，是一个渐进的过程,各年举措要支持能力提升杠杆的实施目标，并具有战略重要性,RACI指战略举措实施中的负责人、决策人、咨询人和告知人,R:负责,实施某项活动的职位 “行动者”,A:决策,具有“是/否”职权的职位 “阀点”,C:咨询,决策和行动之前参与或被咨询的职位 “在环中”,I:告知,需要知道决策或行动结果的职位 “保持在视野中”,实际完成任务的人，行动者，为行动和实施负责。负责的程度由决策者确定。负责人可以有多个。,最终决策人。具有决定“是/否”的职权并具有否决权。一项任务只能有一个决策者。,最终决策或行动之前被咨询的人。双向交流。,决策制定之后需要被通知的人。单向交流。,5,RACI模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责,5,RACI分析是一种用于识别模糊不清的职能领域、关键活动和决策点的工具 通过该方法能够明确不同领域、活动和决策点的区别并通过团队协作得到解决 该方法促使管理层积极参与系统描述关键活动的流程以及需完成的决策，并明确与上述活动和决策相关的每个参与方的职责,关键定义,目的/作用,协助工作组保持流程中个人/部门职责设置的一致性 明确个人/部门的职责和职能 确定决策方 消除对流程中各方对工作的误解，鼓励团队工作 减少重复工作 设置“咨询步骤”和“通知步骤”，实现流程运作过程中个人/部门之间更好的沟通,使用RACI的实施指导方针,在制定职责和职能时考虑公司文化 消除“自己监督自己”的现象 鼓励团队工作 无需时时保持100%精确性 将决策（A）和负责（R）设置在适当的层级（接近行动或所需具备的知识）的个人/部门上 每个活动只能有一个最终决策者 决策者必须具备所需职权 所有确定的职责和职能必须制定成文档并进行全面交流,5,关键成功因素和资源需求是能力提升杠杆取得成功的重要保障,6,关键成功因素是一个词或一个词组，比如低价格，领导重视等 关键成功因素指影响公司能力提升杠杆成功实施的关键要素 不同的行业、不同企业、企业不同发展时期、不同的能力提升杠杆都可能具有不同的关键成功因素 关键成功因素之间存在相互影响和关联,关键成功因素,资源需求,通常指为了实现该能力提升杠杆及举措需要的人力、财力、物力、技术、政策、时间等资源 这些资源是主题取得成功的必要非充分条件 通常需要其它部门对该主题的实施予以支持，要与RACI相一致,关键成功要素的确定是一个逐步完善的过程,进行“头脑风暴”，产生初始的关键成功因素 收集信息 与主要相关部门进行访谈 产生初始的关键成功因素集 应该覆盖相关组织的所有重要活动 与相关部门共同检验关键成功因素 重复上面的步骤，直到完成的关键成功因素被很好地接受,确定关键成功要素的方法,关键成功因素之间是否避免了牵连 确定的关键成功因素是否与战略目标直接一致 有没有完整详细地阐述关键成功因素 关键成功因素应有足够的高度来驱动较多的关键业务流程 关键成功因素是否是一组清晰而可以达到的结果，这些结果对于达成战略目标是必须的 一般来说，有1到5个关键成功因素便足以达成能力提升杠杆的实施目标,确定关键成功要素的原则,6,省公司通过五大步骤制定能力提升路径图,确定战略执行图制定模板,召开动员及培训会议,各部门修订能力提升路径图,公司内部沟通,汇总及整理,给出制定能力提升路径图的框架和模板 明确定义能力提升路径图各元素 依据战略目标制定能力提升路径图初稿,领导对制定能力提升路径图进行动员 明确各战略举措的部门职责 对制定能力提升路径图进行培训,各部门梳理制定能力提升路径图的主要输入 部门与分管领导就能力提升路径图进行讨论 部门内讨论，对能力提升路径图予以修改和完善,有关的职能部门就能力提升路径图进行跨部门沟通,汇总能力提升路径图 检查各发展主题之间的一致性，形成最终的能力提升路径图,主要 活动,能力提升路径图模板及说明 能力提升路径图初稿,能力提升杠杆的RACI表 制定能力提升路径图的培训材料,主要输入汇总模板 能力提升路径图修改稿,能力提升路径图二次修改稿,能力提升路径图终稿,关键 文档,整个战略和指标的制定需要公司各级的参与，而非仅仅依靠个人,团队达成的结果会比个人好的多 应有一个团队来进行整个的战略和指标制定 理解团队精神和协调工作的重要性。并充分利用重要的协调技巧：提问、积极的倾听、响应、解决、负责完成,团队的作用,在建立战略和指标的过程中头脑风暴的方法具有重要地位 团队的力量远大于个人。然而团队仍需要把握好重点，并结构清晰地安排会议 “六顶思考的帽子”是一个进行结构化头脑风暴的绝佳工具,结构化的头脑风暴,战略和 指标的制定是一个多次的过程。不能期望在一次会议/回合就能完成 一般第一次 会议会选择一些具有传统眼光的战略和指标 随后反复的头脑风暴会走向更为先进的思维模式，直至突破性的想法 抛球（Catchball）过程鼓励员工和他们的经理通过持续的对话达成一致,多个回合的制定过程,各部门在制定能力提升路径图时可对下面的问题加以检查,能力提升杠杆内容描述 能力提升杠杆的描述是否清楚? 要达到的目的相对公司现状是否有显著改进? 实施该能力提升杠杆是否影响公司价值创造？,主要问题诊断 现状诊断是否考虑了对标结果? 所列问题是否与竞争对手或可比公司有差距? 所列问题是否得到部门具体工作人员及领导认同？ 所列问题是否由事实支持？ 所列问题是否对公司有较大影响？,KPI及目标描述 KPI指标能否反映该主题执行效果？ KPI指标是否具有可衡量性和可操作性？ KPI指标是否考虑了平衡性？ KPI指标对公司是否有重大影响？ 确定目标时是否综合了各种输入？ 目标是否可行？ 目标是否有挑战性？ 目标与能力提升杠杆描述是否一致？,1,2,3,主要改进杠杆及各年子举措 主要改进方面是否利用了“五种视角”或专业框架？ 举措是否有战略重要性？ 举措数量是否恰当？ 能力提升路径图是否接应了集团战略？ 能力提升路径图是否能解决诊断得出的问题？ 是否有可行性和渐进性？ 能否支持能力提升杠杆目标的实现？,部门职责 是否明确了该能力提升杠杆实施中相关部门的职责? 是否与部门现有职责冲突? 公司目前情况下是否具有可行性？ 是否为相关部门认同？ 决策者(A)是否只有一个？,关键成功因素及资源需求 关键成功因素是否一个词或词组？ 关键成功因素对能力提升杠杆的实施是否有重大影响？ 是否考虑了行业状况及企业所处的阶段？ 各关键成功因素间是否具有一致性？ 关键成功要素是否不超过5个？ 资源需求是否考虑了人、财、物、技术、政策、时间等要素？ 资源需求对能力提升杠杆实施是否必需？,4,5,6,目录,什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门,年度竞争能力提升执行图的主要目的是将下一年度的战略举措细化为可执行的行动方案,15个能力提升杠杆,能力提升路径图,年度竞争能力提升执行图,供应链能力提升,是否建立了需求标准化模版和电子流程接口 省分级管理的供应商占总供应商数量的比例 平均采购供应周期 是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组,省公司框架协议采购金额占总采购的比例 相关供应商采购价格下降幅度,是否设立了采购中心 是否形成了采购经理职责和考核体系 备件和维保服务集中由采购中心采购的比例,是否划分了标准化和非标两类产品 标准化类别的供应商数量 跨类别统谈综合框架协议的数量和金额,采购相关流程的优化,强化供应商关系管理,逐步调整采购部门的组织和职能定位,进一步扩大和深化集中采购,KPI 标准化产品供应商数量 各类省公司框架协议采购金额比例 采购成本减省比例,形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判,明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版,建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口,对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围,继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例,在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理,并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系,将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心,明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类,适当减少电缆、光缆的供应商数量,完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议,建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法,成立由运维部人员为主的到货检验小组,按照下面的四步法来细化得到年度竞争能力提升执行图,年度战略举措的分解,细化KPI及衡量指标,设定目标值及业绩区间,细化年度竞争能力提升执行图的四个步骤,将年度战略举措系统地分解，形成年度竞争能力提升执行图 年度竞争能力提升执行图应具有逻辑性和系统性，保证战略举措及行动的一致性,通过标杆分析, 历史绩效表现, 价值模型分析, 确定指标的目标值 通过分析和讨论, 设定目标值的绩效范围,根据主题的KPI进一步细化得到举措的KPI，以及关键行动的完成标志 平衡结果性指标和预期性指标，财务指标和非财务指标,描述,审视年度竞争能力提升执行图，保持与三年能力提升路径图的一致性,重新审视年度竞争能力提升执行图，保持年度竞争能力提升执行图和能力提升路径图的一致性 建立各个举措的时间, 资源和风险的规划并在部门间达成共识,步骤,1,2,3,4,战略执行图是战略举措分解的主要工具,战略执行图,清晰实在的内容 主题描述要可执行、可衡量以及可控制 严密的逻辑关系 垂直关系 应该“互相独立，完全覆盖，没有重叠”（MECE） 逻辑上在同一程度或水平 与其它主题不矛盾 有超过2个但不超过7个的并列项 水平关系 具有因果联系，低层支持高层 在高一层战略的范围内 斜角关系 同上层主题没有冲突,建立战略执行图的指导原则,1,按照下面的模板将2005年的举措细化成可执行的行动,对年度目标予以描述，通常为定性描述,针对该主题对应的KPI设定年度目标值,对举措设定KPI及目标值,明确各部门的职责,将举措分解到关键行动,设定每个行动的完成标志,安排行动执行进度安排,1,战略执行图的构建是一个反复循环的过程,初步建立战略执行图 检查三年发展规划的目标和关键业绩指标能否为举措和关键行动所支持 检查逻辑性,访谈业务经理及相关人员 产生最初的分析逻辑图 抓取重要而独特的商业属性 决定/更新经理对每版战略执行图的视角,访谈,确认图中的联系 评估执行图，确保每项和潜在的衡量标准是相关的 比较图中的元素和当前的衡量标准来确保完整性 从宏观角度审查，确保与总体愿景的一致性,分析整理,确认,1,依据能力提升杠杆的KPI，得到各举措对应的KPI,2,行动完成标志,行动完成标志,行动完成标志,子举措目标,子举措目标,子举措目标,举措目标,举措目标,举措目标,能力提升杠杆,举措,举措,举措,子举措,子举措,子举措,行动,行动,行动,战略执行图,指标体系,战略目标,为对KPI和其它衡量指标设定有效的、可实现的目标值和业绩区间，需理解曾经使用的目标，并建立初始的目标值,3,每个指标的历史表现可以帮助理解这个指标一直以来的变化和可能的 偏差 需勘查指标历史上的主要波动 需要时，对每个指标进行细化的分解（分地区，部门，时间等）。这样的分解会让人更好的理解发展趋势，一些异常情况以及某些需要特别关心的地区 应充分利用以前的数据 对一些以前没有跟踪过的指标，没有历史数据。可以试图估计当前的绩效水平,理解当前绩效,与同类公司的比较可以作为理解历史数据的背景 同类公司包括：竞争者、其它业务单元、以前的目标等 潜在来源包括标杆比较研究、管理杂志、内部管理报告 当数据可得性影响分析时，尽量获得可能的信息（分地域、产品线等） 在这个阶段，我们更注重大小的排序，而不是数值,确定参考点,并不是每个指标都有延伸的目标的 绩效目标应与公司总体目标一致 选中的绩效目标将决定使用的设定目标所用的分析方法 应有不同种类选定的绩效目标形成的组合,确定绩效目标,基于过去的绩效、参考点和绩效目标，设定每个评估指标的初始目标 这些目标是初步的 无需花费过多时间追究精确值 这一步要与股东密切合作，这样提出的目标很易于接受 注意，指标有不同的时间范围。每项都有自己的时间表,建立初始目标草案,理解当前绩效,确定参考点,确定绩效目标,建立初始目标草案,同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标,3,根据不同的情况，资源限制可以使“自上而下”的估计，或是“自下而上”的过去预算的叠加 在战略规划的流程中应反映战略投资和运营预算 此阶段精确性并不是最重要的。在情景建立中，会需要更精确的预测 资源限制的估计会处于一个范围中,这一步用于标出每个指标在既定资源限制下的可能达到的边界值 因为在开始阶段，目标的建立都是相互独立的。所以在达到某个目标时，就无法达到另一个目标 目标之间的让步和协调是有必要的 这一步的目标是确定基于资源的目标边界限制,理解高层的资源限制,理解达到目标的难易程度,最后根据组织目标和资源限制建立目标选项，并确定最后定案目标和绩效带,3,挑选几个标准来评估不同的情景（如达成目标的容易程度、与目标的一致程度、延伸因素、组织内部的支持等） 以对达到公司战略目标的影响为评判标准，评估不同的情景 这一步可能需要合作完成。同时，鉴于其战略重要性，应得到高层的关注 目标设定对个人绩效目标影响甚大，从而成为热点话题。对这一点应保持敏感。,这一步更似流程性的步骤，而非管理层来做很大的改变 目标必须得到高层执行官和负责目标的经理的完全一致的统一 目标在组织中的广泛沟通能创造一种对目标的感知，同时也鼓励合作 应注意到目标的设定是多个回合的过程，可能需要在整个计划以及管理循环中不断的调整的修改,绩效带驱动一个预警系统，比如当指标值落出了安全区域，会以红灯警示 绩效带开始又背指标的人来设定，并又他/她的上级来通过 使用历史信息和统计工具能帮助设定初始的绩效带，但是背指标的人来确定安全和危险的区域 目标一旦改变，绩效带必须随之修改,优先排序措施,定案目标,定案绩效带,设定目标可以采取标杆比照、增量改进和延伸目标等方法和工具,3,目标设定的工具,描述 根据与同类公司相关绩效的比较来改进 优点 典型的数据收集过程 突出了本公司的弱点 易于阐明目标设定背后的逻辑 缺点 同类公司的战略可能与本公司不一样，从而削弱的可比性 进行全局的比较需较大的投入 没有激励本公司超越竞争者的表现,描述 通过了解历史数据和目前状况，在过去绩效的基础上作改进 优点 易于阐明目标背后的逻辑 方法简便，不会耗费太多时间 合适与非战略的评估指标 缺点 忽略了设定的目标可能不足以达成战略目标 与战略没有连接 基本没有考虑延伸客户的能力来获得突破性的绩效,描述 对于为突破性的战略目标服务的举措来说，延伸目标法是可行的 优点 推动组织向更高的成就行进 易于计算（在范围内） 缺点 经常会导致公司低层对相关经理的反感 缺乏信息的逻辑，解释目标值与公司战略目标的联系,绩效带的建立过程需要基于对历史信息严谨的数据分析，经过管理层的输入和接受后，绩效带才能最终定案,3,有,无,收集历史信息,进行数据分析,分析有意义么？,R2 = 90%,管理层通过定性分析决定绩效带,管理层接受之后 最后定案绩效带,设定初始绩效带,管理层的输入和接受是定案绩效带的必要条件,在确定年度竞争能力提升执行图之前，需再审视其与能力提升路径图之间的一致性，并得到各部门认同,4,能力提升杠杆得到有效执行并改进公司绩效,能力提升杠杆得到有效执行的关键成功因素,目录,什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门,三