阳光个险基本法-培训部.ppt

阳光人寿基本法宣导,山东分公司,阳光人寿保险股份有限公司,内容梗概,阳光基本法,从横向和纵向两个维度解释阳光基本法的指导思想和基本特点,创业初期队伍建设的几点意见,跟上节奏，不掉队 骨干到位，坚实起步 分工协作，一个兄弟都不掉队 统一理念，象BM那样工作,阳光个险基本法特色,组织发展,创业伙伴,长期发展,第二年：续佣*220% 阳光人生：第6年及以后直到缴费期满每年0.5%,客户,增员,公司,BM：18+12财务支持 SAS：6+9财务支持 AS：6+6财务支持,快乐营销，共同成长 关爱工程,董事长&总裁 阳光文化,股权激励计划,寿险人梦寐以求的架构,育成无限多，全部是直接育成,直辖无限大，全部是直接增员,现实中更常见这样的情形,不可逾越的“代”沟,关于“代” 1、同业公司对育成的定义基本相同，即：主管A直辖业务员B晋升为主管B，则A直接育成B，视B为A的一代育成（直接育成）。依此类推可获得二代育成、三代育成等等 2、同业公司一般均依照“代”的关系设计育成津贴，育成津贴一般为所育成小组FYC总和的一定比例，比例的大小依照远近关系而由大变小。,队伍经营中的乱象,提防生儿子 帮儿子防孙子 拉孙子搞儿子 偏袒儿子，关照孙子，不管其他,阳光新气象：大直辖团队,无论谁的育成，均视为您的育成,无论谁的增员，均视为您的增员,阳光新气象：大直辖团队,无论谁的育成，均视为您的育成,无论谁的增员，均视为您的增员,阳光新气象：大直辖团队,无论谁的育成，均视为您的育成,每个团队 19%,无论谁的育成，均视为您的育成,目前寿险公司个人营销管理体制基本法主要分为： 层级制：平安、新华、太平洋、太平 级差制：信诚、泰康,我们的基本法,基本法设计理念： 凸显组织利益最大化的快速组织发展！ 规模与品质并重的健康人力发展战术！,我们的基本法,基本法的设计思想：,借鉴外资保险的强大利益吸引； 中资保险的良好团队稳定性； 符合新公司组织发展的阶段特性！,阳光基本法 取层级制与级差制之精髓，介于两者之间。,我们的基本法,一、基本法组织架构 二、基本法特色 三、组织发展的基本法-考核与晋升 三、基本法主要利益,我们的基本法,AD,SBM,BM,SAS,AS,CA,TA,寿险顾问,资深寿险顾问,业务主任,资深业务主任,营业部经理,资深营业部经理,业务总监,主管层级,即提供管理能力放大，又鼓励自主行销。 职级短，晋升快！突出晋升与成长文化。 保证行销履历，保证辅导能力,一、基本法组织架构 二、基本法特色 三、组织发展的基本法-考核与晋升 四、基本法利益分析,我们的基本法,一、大直辖(直辖团队)概念： 大直辖(直辖团队)概念不再受组、部限制，自主管本人以下，凡由自己及所辖成员直接增员或育成的比本人职级低的代理人均为主管直辖团队组成部分。,自您以下： 无论是谁的育成，均视为您的育成！ 无论谁的增员，均视为您的增员！ 所有人员均参与您的考核和晋升！ 所有人均是您的直辖！,大直辖（直辖团队）结构示意图：,营业部经理 BM,业务主任 AS,寿险顾问 TA 资深寿险顾问 CA,业务主任 AS,业务主任 AS,业务主任 AS,寿险顾问 TA 资深寿险顾问 CA,寿险顾问 TA 资深寿险顾问 CA,资深业务主任 SAS,寿险顾问 TA 资深寿险顾问 CA,寿险顾问 TA 资深寿险顾问 CA,二、孤儿单的处理： 业务人员离职后，原保单转移给其增员人； 增员人全额享有该保单相应的RYC和续保优质奖金； 保证增员者利益最大化!,阳光新气象：续保奖金与续期佣金重复得,续保奖金额度,举例： 张阳光2009年续期佣金30,000元，继续率80%，则其2009年续收利益为： 续期佣金30,000元 + 续保奖金：33,000元（30000110%）,共计：63,000元,对维持、晋升和考核的正确认识,维持：不可低于的收入水平 晋升：可期望高于的收入水平 考核：不是压力，是动力；不是约束，是激励,三、组织发展的基本法：,TA维持和晋升模型,承保1件,FYC2000元 3件,维持考核：每3个月 （6个月必须晋升为CA）,晋升考核：上岗1-6个月内,CA晋升和维持模型,FYC1200 3件,FYC6400元 10件,维持考核：入职起每3个月,晋升考核：入职3个月起 业绩计算：入职6个月内,AS维持与晋升模型,FYC6400元 累计3人,个人FYC14400 团队FYC72000 AS3人,累计10人,AS,AS,AS,维持考核：半年（1月1日 / 7月1日）,晋升考核：任职满9个月 业绩计算：最近连续9个月,SAS维持与晋升模型,个人FYC4800 团队FYC32000 AS2人,累计12人,AS,AS,5人,维持考核：半年（1月1日 / 7月1日） 团队FYC=5AS维持,5AS,2SAS,个人FYC10800 团队FYC144000 SAS2人,AS5人,累计35人,晋升考核：任职满9个月 业绩计算：最近连续9个月,BM晋升与维持模型,4AS,1SAS,个人FYC3200 团队FYC64000 SAS1人 / AS4人 累计35人,维持考核： 半年（1月1日 / 7月1日） 团队FYC=1SAS维持+5AS维持,6AS,1BM,个人FYC9600 团队FYC56000 1BM+2SAS+6AS 累计80人,晋升考核：任职满12个月 业绩计算：最近连续12个月,2SAS,相比同业，我们的考核、晋升标准更为宽松：,晋升、考核的同业比较(以北京地区为例),考核分析,打破传统直辖组概念，不受“传统直辖组”概念约束，保证了人力成长的缓冲时间。 维持与考核标准相对较低，有利于初期团队成长。 新人晋升主管不需要人力，保证其销售时间足够长，确保销售经验，以提高晋升后的辅导能力。,注：平级增员视同育成！,晋升：创造快速的晋升通道，被育成团队 100% 回算；,CA在晋升AS时，其增员的人的个人FYC的1/3,（最多2000），可计入该CA晋升AS的晋升业绩！（达到32%）,CA晋升AS:,AS晋升SAS: SAS晋升BM: BM晋升SBM: SBM晋升AD：,恒久100%计入,第一年100%计入，第二年50%计入,注：平级增员视同育成！,维持考核：被育成团队 100% 回算；,维持SAS： 维持BM： 维持SBM：,100% 计入，但仅限于第一年，第二年开始不计入,2年，第一年100%计入，第二年50%计入,四、利益分析,注重直接佣金利益，提升契约价值： 续保奖励高，辅导津贴可自提，鼓励顾客链价值。 利益浓缩，聚焦生产力来源： 利益浓缩在辅导津贴，辅导提升生产力，提高业务主管收入，这样的收入机制，帮助团队把精力放在最具价值的工作上。 鼓励主管个人销售： 没有销售精神的主管不是好主管，带不好团队。 业务主管的产能和追求决定直辖团队的产能和追求。,辅导利益： 无限额的高比例享有； 大直辖概念； 无增员代差； 无直接、间接育成限制； 主管可自提;,这得好好研究、研究！,四、利益分析,AD C=28%,SBM C=27%,SAS C=15%,BM C=25%,AS C=10%,C=18%,C=1%,C=3%,C=13%,C=2%,C=12%,C=17%,C=10%,C=15%,主管层级，间接计提演示：C-计提比例,辅导利益最大化维持级差原理,CA、TA,C=28%,C=27%,C=25%,C=5%,C=15%,C=10%,续保奖励,续佣续保奖励 首佣！,四、利益分析,同业公司比较,主管辅导津贴比例,辅导津贴可自提，主管个人销售利益最大！,育成津贴（育成平级为育成）,AS职级之季度奖金,季度奖金,四、利益分析,SAS职级之季度奖金,季度奖金,四、利益分析,BM职级之季度奖金,季度奖金,四、利益分析,跟上节奏，不掉队,第一批骨干到位时间，如何落实？ 第一次新人创说会时间，谁来做？ 创业期分几个阶段，经营主题是什么？ 谁会帮你？帮你干什么？ 用什么工具/方法掌控节奏？,骨干到位，坚实起步,何谓“骨干” 有具体名单吗？ 写下来 备选方案 管与被管，达成一致,1+3+5： 1个BM+3个SAS+5个直管AS； 1个SAS+3个AS+5个直管TA/CA； 1个AS平均储备3个准增员,阳光人寿值得期待,“集团公司”概念 2007年盈利近亿元,阳光员工持股计划于2007年3月完成第一次认购 第二次认购于2007年11月完成 北京分公司2007年入职的业务主管于2008年1月完成,平安A股月末收市价（单位：元）,最新动态： 平安股权兑现计划已开始执行；合股基金三年回购计划已启动,来源：上海证券交易所网站,平安：演绎快速致富神话,国十条：制度开启财富之门的开始，保险业春天已经来到,“国十条”鼓励发展商业养老保险、健康保险、责任保险等专业保险公司 支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股(集团)公司 稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深