生产管理过程的要点

生产管理过程的要点对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力;凭借激情，可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系;不要让管理变得冷漠业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对各级管理者来说，是疲于承受的压力，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅是自己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主动性。工作的意义今天，工作的目的不仅仅是生存，还需要通过工作(事业)有成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以，不要总是对员工们板着面孔，总是高高在上，要做一个“个人发展规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，一定会受欢迎。创造良好的机制鼓励员工对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。可以奖励第一名，处罚最后一名。奖励方式以现金发放为最好，额度不等;处罚方式为不罚现金最好。年度特殊贡献奖：对公司的发展做出突出贡献的或满一年以上的在职员工，工作表现优秀的;奖励前十名，奖励以获得旅游奖、有薪假期奖、年终奖金等其中一项。这样，通过一系列的竞争机制和激励措施的开展，让员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的荣誉感、成就感，可以在最大程度上锻炼他们的自信心，促使他们对公司有着一种归属感，忠诚度油然而生。 做正确的事和正确的做事 偶然一次听说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的：如果一个人持续的采用错误的方法做事情，还希望得到正确的结果，那他就是神经病。这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。在企业里，有不少的员工就是这样，每天用不正确的方法做事情，他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说，那不是企业养了一批“神经病”嘛!而且现在这也是一些员工的口头禅。企业最大的成本是没有被训练过的员工有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的管理者。其实我想说的是，员工可以“不知道做什么”，但管理者有责任让他明白“该做什么”;员工可以“不知道怎么做”，但管理者有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。你在安排一名员工做某项工作的同时，应该告诉他一些方法：“这样做你会更容易”;还应该给他一些工具：“用它做你会更高效”。管理者应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。说的更明白一点，一个企业的团队，应该明白两件事：第一是做正确的事;第二是正确的做事前者是靠企业的“制度”来实现的，而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。很多企业的问题是，做的是“正确的事”，却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”，其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训对有些员工来说是最好的福利。生产车间这种直线参谋制的生产组织管理结构，不适应定制产品的生产特点。随着个性化需求不断增加，个性化需求的定制产品市场不断扩大，生产定制化产品已经成为许多企业生存和发展的必然趋势。个性化需求具有多样性的特点，因此定制产品生产过程需要经常性地进行生产转换，这就要求生产系统中各环节衔接性和协调性要好，各生产单位反应速度要快，能够实现敏捷性生产以满足客户需求。定制产品生产企业对生产组织的要求组织结构要偏平化、模块化、信息化。偏平的组织结构层次少，各生产单位或员工能够对生产中的变化迅速做出反应并采取行动，也就是说任何一个工作单位或员工都负有责任并能够支持任何一项任务，消除大批量生产模式下的刻板和僵化。为适应生产快速反应能力的要求，企业的组织结构要实现模块化，即各生产单位是由一个个能够实现某些特定功能的多功能小组组合而成，以面向任务的小组方式来组织生产工作。这就需要向小组及小组成员充分授权，使小组具有独立处理问题的决策权力，使其能够敏捷地完成任务。在密切合作的生产活动中，各生产小组或生产单位能够迅速获得产品的需求信息并能够实现彼此信息交流和沟通，信息化和网络化是充分沟通和理解生产要求不可缺少的条件。高素质的员工队伍。定制产品需求是完全个性化的需求，产品经常变化并很少重复生产，有时在同一天同一台设备上、生产线上要生产多种不同的零件和产品，而每种产品零件每天的生产量也不尽相同，为适应这种生产变化要对生产人员进行经常性的调配，要求被调配人员能够适应不同工作岗位的工作，也就是要求工人具有多种工作技能以适应岗位的调整和变化，成为多面手工人，成为知识型工人。建立过程管理的企业文化制度。大批量生产模式组织形式是按职能设置部门，形成的制度和企业文化是面向结果的，容易形成本位主义，缺乏从整体利益出发的协作精神，面向过程管理强调工作过程的每个环节，强调工作的协作和整个经营过程的统一管理，强调整体工作的统一协调，在每个生产环节的生产过程中密切协作，保证产品质量。没有车间层的生产管理一个制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，生产管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修正。中小企业生产管理幅度一般不大，一种方法就是将生产部的协调职能与车间生产作业管理的职能合二为一，取消车间管理层，成立统一的生产指挥调度和控制协调综合部门，这个部门承担着生产计划，生产作业指挥、生产控制、部门协调等职能，它直接控制指挥按照生产工艺布置或加工中心成立的各个生产工艺组，各工艺组可以按照生产工艺要求进行任意生产工艺组合。这样使生产指挥、协调、控制更加灵活有效，它可以解决下面一些问题：能够根据生产要求以任务为目标对设备、人员和技术等生产能力进行整体调度组合，消除了生产作业过程中职能化的分段管理，解决车间利益条块分割问题，生产管理的统筹性大大提高。生产部门既是生产计划部门也是执行部门，各种生产计划的可操作性提高了，减少了生产计划与实际生产脱节的现象。生产控制系统更加灵敏，生产责任更加直接，生产问题的协调解决速度大大加快。加大了向各生产基层人员放权的力度，更便于生产活动中的自我调节控制。但它对基层人员的技术技能和协调能力要求比较高。对于生产工艺简单、生产程序化的定制产品的企业，根据企业情况对生产组织进行改革，在产品按期交货率方面、产品质量方面及企业的生产协调性方面都能够得到提高。凡是价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间隔期应短一些，批量小一些;反之，生产间隔期就长一些，批量大一些。车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+12”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说，有以下几个方面：一、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：一、劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。二、生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。三、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：一、生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。二、盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。三、大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。四、劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。五、哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。那么，有如何做好班组长?首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。二、了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢?这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。三、了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况(见现场管理五要素：人、机、物、法、环)等。车间现场管理制度1目的规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。2 范围金盾压力容器生产部各生产车间。3 内容3.1 质量管理3.1.1 各车间应严格执行程序文件的规定，履行自己的职责、协调工作。3.1.2 对关键过程按程序文件的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到“三不放”即：责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。3.1.5 严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。3.2 工艺管理3.2.1 严格贯彻执行工艺规程。3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。3.2.3 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。3.2.4 对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。3.2.5 严格执行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。3.2.6 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。3.2.7 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。3.2.8 技术部应建立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。3.2.9 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。3.3 定置管理3.3.1 定置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。3.3.2 勤检查、勤转移、勤清理。3.3.3 做到单物相符，流程卡与产品数量相符。3.3.4 加强对不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。3.3.5 安全通道内不得摆放任何物品。3.3.6 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁卫生。3.4 设备管理3.4.1 车间设备指定专人管理。3.4.2 严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。3.4.3 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。3.4.4 设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。3.4.5 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。3.4.6 严格设备事故报告制度 , 一般事故 3 天内 , 重大事故 24 小时内报生产主管或公司领导。3.4.7 坚持八字要求 , 即 : 整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。三好：管好、用好、保养好。四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。3.4.8 设备运行中 , 观察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维修。3.4.9 操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转。3.4.10 保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。3.4.11 设备应保持操作控制系统 , 安全装置齐全可靠。3.5 工具管理3.5.1卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。3.5.2 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。3.5.3 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。3.5.4 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。3.5.5 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。3.6 计量管理3.6.1 使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送技术品质科以便检查、修理、鉴定。禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或技术部的通知自觉及时送检。3.6.2 凡自制或新购计量器具均送技术品质科检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。3.6.3 严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。3.6.4 凡须报废的计量器具，应提出申请报技术部。3.6.5 各单位应按需要合理配备计量器具。3.6.6 对不按规定使用计量器具或造成损坏、丢失者，应视情节进行批评教育或予以罚款。3.7 能源管理3.7.1 积极履行节能职责，认真考核。3.7.2 开展能源消耗统计核算工作。3.7.3 认真执行公司下达的能源消耗定额。3.7.4 随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。3.7.5 未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。3.8 劳动纪律3.8.1 车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。3.8.2 车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。3.8.3 严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。3.8.4 经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。3.8.5 积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。3.8.6 认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。3.9 文明生产3.9.1 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐齐全、完整、按规定填写。3.9.2 应准确填写生产记录、内容包括生产班组、产品规格、生产数量、合格数量、报废数、班组成员等。3.9.3 下班提前510分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。3.9.4 车间地面不得有积水、积油、尘垢。3.9.5 车间内管路/线路设置合理、安装整齐、严禁跑 、冒、滴、漏。3.9.6 车间内管沟盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。3.9.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。3.9.8 车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长风扇。3.9.9 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，相关记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。3.10 安全生产3.10.1 严格执行各项安全操作规程。3.10.2 经常开展安全活动，开好周例会，不定期进行认真整改、清除隐患。3.10.3 贯彻“安全第一、预防为主”。3.10.4 按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。3.10.5 特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。3.10.6 学徒工及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。3.10.7 生产、检验记录即使填写，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。3.10.8 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。3.10.9 重点设备(如数控中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。3.10.10 消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。3.10.11 加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。3.10.12 发生事故按有关规定及程序及时上报。4 奖惩4.1 生产部每周最少2次不定时对生产现场进行检查，按上述要求打分评比4.2生产部每天上下班对各生产场所进行检查，按上述要求进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过90分，分别给予前三名100元、80元、50元的奖励。连续三月获奖的，奖金翻倍。4.3 对全月评分不足60分的，少于60分的部分按2元/分进行处罚，并予以通报。4.4 对于车间现场管理的奖惩金，在连同当月月底统一发放。执行：本规定自下发之日起即执行。生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢?我认为必须要考虑以下几点：1、物料是否齐备。2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。3、材料使用途径。4、了解市场需求。5、了解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。6、生产进度的有效跟踪与控制。7、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。8、信息需及时反馈与跟进。9、适当考虑异常情况。10、了解车间产能11、管理好独立需求。12、质量情况及品质控制。13、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。14、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。15、了解物料的性能。16、物料的采购周期及到料情况跟进。17、合理地调配人员。18、跟MC联系保证物料的供给。19、与工程、技术部门联系技术支持。20、制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。车间现场岗位责任制度总 则根据企业标准化管理要求，健全和完善车间管理制度，结合实际情况，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”,特制定车间现场岗位责任制度。车间现场岗位责任制度是工作效能建设的基本制度，是履行职责，转变工作作风，提高工作效率的根本措施，是对车间管理人员、车间维修人员及员工绩效考评的主要依据。按照职、责、权、利相统一的原则，实现以事定岗和以岗定人，根据工作任务的需要确定岗位，按照岗位要求确定人员，力求精干，克服因人设事，因人设岗的现象，按实际需要定岗、定员。一 车间主任岗位责任制度1、岗位职责1.1 严格遵守公司及本单位的各项管理制度，自觉接受领导和职工的管理与监督。1.2 负责本车间安全生产，保证生产正常有序运行。1.3 抓好车间规范管理，科学文明组织生产。1.4 带好队伍，苦练内功，全面提高职工素质。1.5 负责车间设备管理。1.6 负责本车间工具、护具、仪表管理。1.7 负责完成领导交办的临时性工作。2、工作标准2.1 加强经济核算和节支降耗工作，认真开展小指标竞赛、考核工作。2.2 强化劳动纪律，合理分配车间内部劳动力;主持车间安全活动，并参加各班组安全活动和安全大检查。2.3 建立健全岗位责任制、各项规章制度，领导组织职工队伍技术培训和班组建设，明确岗位职责，维护计划生产秩序的严肃性。2.4 坚持联合巡检制度，检查技术措施、劳动纪律，文明生产执行情况，及时领导、组织解决现场生产存在的问题。2.5 主持车间生产行政会议，检查布置工作，组织车间技术革新项目，实现管理、技术、工人三结合，提高设备经济运行质量。2.6 认真贯彻执行经济责任制，充分发挥民主管理。2.7 认真组织员工的安全、技术学习培训工作，调动职工的安全工作积极性，坚持年度安全与操作合格考核。杜绝无证上岗。2.8 做好设备年检的监督、验收工作，保证设备的安全连续运行。2.9 按标准规定对工具、护具、仪表等进行定置管理，摆放有序。2.10 及时、保质、保量完成领导交办的任务。3、岗位责任3.1 对标准化检查中出现问题承担直接责任。3.2 对电气设备存在问题承担直接责任。3.3 对工作中出现安全、质量事故承担直接责任。3.4 对生产中出现的违规操作承担直接责任。4、工作权限4.1 负责车间全面行政管理工作，是本车间安全生产的第一责任者。4.2 检查车间生产工艺执行情况。二 班组长岗位责任制度1、 岗位职责1.1 严格遵守公司各项规章制度，合理组织生产，加强车间员工之间的协作，随时掌握车间进度，保证质量按时完成下达的各项生产任务。1.2 加强设备管理，保障设备状态良好，使用正常。经常对使用的设备、防护用品和作业环境进行检查，发现问题及时解决并向上级领导报告。1.3 努力提高产品质量，严格把好产品质量关，认真检查每道工序的质量情况。发现质量问题及时处理并且及时报告上级领导，严格杜绝产品带有质量缺陷出厂。1.4 合理分配安排工作，及时处理现生产中出现的各种工艺、技术问题，保证生产顺利正常进行。严格管理领用材料，控制产品生产成本，节约用电，努力降低各种原、辅材料、小配件和用品的消耗。1.5 做好班前班后的安全检查，做好各个岗位的安全自检。不违反操作规程，不擅自更改工艺，不违章作业和冒险操作。监督员工正确使用安全防护设施和劳动保护用品，提高员工的安全意识和自我保护意识。有权禁止车间人员的违章作业，自觉遵守安全生产管理的规章制度。1.6 工作细心认真，处处起模范带头作用。抓好文明生产管理，搞好车间环境卫生，产品工具摆放有序，清洁整齐，次序井然，确保文明安全生产。1.7 实行规范化操作，不断提到技术技能。熟练掌握工艺、设备操作技术。开展传、帮、带活动，帮助车间新员工提高业务水平。经常组织员工探讨生产情况和工艺上的薄弱环节，及时向领导反馈意见，提出改进设想，努力提高车间员工的凝聚力。三 车间维修人岗位责任制度1、 岗位职责1、在车间主任及班组长领导下，负责对机械设备进行检修和维护。2、严格执行厂规、厂纪和车间的各种内部管理规定。3、检修工要对所管辖设备的检修质量、进度、安全以及检修用工、用料负责。4、检修工要对所负责设备状况负责，重点做好以下几点： (1)对正常运行设备进行定期检查。(2)检修前对设备进行全面检查。(3)设备解体进行彻底全面检查。(4)检修后对设备进行验收检查。5、检修工要对所负责设备的检修工艺负责，保证设备部件完损，组装正确，标志及信号齐全，设备和现场清洁，若负责人未参加检修，则由检修负责人负责。6、检修工要对所管辖设备的技术记录的完整性和正确性负责。7、检修工要定期参加所负责设备的评级和鉴定工作。8、检修工要掌握和熟悉所负责设备的有关规程、图纸、资料以及备品备件的储备情况。9、检修工对于没有技术标准和重大特殊检修项目没有保证措施的检修工作有权不执行。10、配件的材料不符合规程规定或措施要求的，检修工有权不使用，若限于客观条件需代用，所产生问题则应由批准使用的