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向企业榜样看齐(发表日期：2004年04月09日)承认山外有山，寻找最有价值的比较指标。确定对标频率，分析对标数据背后的原因。David Stauffer 著缅因纸制品和食品服务公司（Maines Paper & Food Services）的经理们被难住了：他们的对标数据显示，公司内两个区域的运营表现差异明显，但两地的业务非常相似。他们的客户都是一样的，成本和利润的相关数字却差之千里。 “其中一个看上去比另一个差很多，”公司CFO威廉马斯楚赛门（William A. Mastrosimone）回忆道，“我们困惑了很长时间。” 当马斯楚赛门和他的同事们发现在对标中没有考虑到年龄这个因素时，谜底总算揭开了。两个工厂，一个已经运行了20年，另一个才开了3年。年头长的工厂里，20年工龄的职员占了相当比例，他们的收入“已经升到顶了” 。在较年轻的工厂里，工龄长的职员很少，因此人员费用也就较少。 当对标中包括了能体现老职工增值利益的指标，比如，和生产力和客户服务相关的指标，两个区域工厂的表现就不相上下了。 不要满足于表面解释，尽管人们总这样做。马斯楚赛门从这件事得到的教训是：“单纯的数字是危险的。”在对标的过程中，产生数据的背景最重要。 这只是对标中要引起警惕的一个故事。对标，已经有二十多年历史，是最受欢迎和最有生命力的管理工具之一。它通过系统比较两个或两个以上企业，两个或两个以上企业内单位的流程和做法，来评价一个组织或单位的相对表现。应用得当，一个企业能从对标中得知相对于标杆企业（通常是“表现最佳者”）的差距，如何才能缩短差距。 对标中，分析其他企业的最佳做法时必须非常谨慎和全面，要考虑到自己的文化和环境，否则对标带来的坏处比好处还多。一个企业在进行对标之前，必须非常明确自己打算从结果中学习什么，为什么需要学习这些内容，如何利用所得到的信息来改进工作。准备不足的对标就好像去参观名胜古迹，却不知道要看什么，去什么地方，为什么要去。用休斯顿美国生产力和质量中心（American Productivity & Quality）客户解决方案总监辛迪休伯特（Cindy Hubert）的话说，一个错误定义的对标只不过是“工业旅行”。最好的情况是没有任何帮助，最糟的情况就是把你引向错误的方向。 一些优秀从业者和顾问提出了一些方法，根据这些方法，我们能够进行成功的对标，避免常见的陷阱和弯路。不要停留在数字表面本文开头的例子告诉我们，如果只停留在数字表面，对标毫无帮助。数字背后的含义才是对标的核心：它会告诉你所比较的是不是对等的问题；如何改变方法以适应自己特定的文化和运营；它还会告诉你，做到最好可能是不经济的；而正在进行对标的活动可能正是需要外包出去的。 但是，了解数据背后的原因比了解数据本身要花两倍或更多时间。不去深究最好的为什么是最好的，而满足于表面解释，你会发现“你所试图解决的差异，并不是真正的差异”。美国饮料公司（American Beverage Corp.）总裁兼CEO安东尼奥巴塔利亚（Antonio Battaglia）如是说。 英特尔（Intel）的采购技术助理史蒂夫维拉（Steve Viera）介绍：对标之前，英特尔把它的对标调查发给参与的公司，并且附有一个术语表，以便他们提供可比较的数据；对标后期，“我们通过三四个小时的电话会议，或者是实地考察，逐步了解他们是怎么做的。通过他们的解释，有时会有很大的收获，观念完全转过来了。”寻找最有价值的比较指标那些评价运营表现的宽泛指标，并不能带给你可操作的结果，也就是不能带来足够详细、能够令管理者改善绩效的信息。的确，你可以比较你的单位每个月运送多少产品，戴尔每月卖出多少电脑，或是同期西南航空公司卖出了多少座位， 但这些信息对改善下阶段的表现没有任何作用。专家认为，真正有价值的指标是那些相对准确，或是不那么明确，但能反映全局表现的关键指标。 某些最有价值的对标结果往往来自于那些核心业务和自己的企业迥然不同的公司。在2000年哈佛商业评论的一篇文章创造性的对标(Creative Benchmarking）中， 西北大学凯洛格管理学院的道恩艾科布兹（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂诺德希姆（ Christie Nordhielm）提出，应该从客户的角度进行比较。 开始阶段，“列出你的客户进行购买的每个步骤，从购买前的需求发现，到购买后的行为；然后，确认每一步中哪些因素最大程度地影响客户对价值的认知；最后，找出哪些公司在这些方面表现最出色，不管他们在哪个行业。” 作者继续写道，“把价值传递的过程细分到客户所关注的每一步，可以帮助管理者确定要进行研究的相关公司。” “你没有必要用太多的指标，”马斯楚赛门说，“只要找出关键指标就可以了。对我们而言，关键指标之一就是客户服务部门（Customer Touch Department）的员工流失率。” 无论采用什么比较指标，都要防止这些指标改善的同时，非对标的指标却在悄悄走下坡路。最显而易见的例子，你可以以降低产品质量为代价来提高产量；一个不那么明显、却更危险的例子是，客户热线中心每小时完成的电话联系提高了，但代价是销售代表进行交叉销售的成本上升。 “你必须比较正确的指标，同时把握平衡，不能让气球的一边凹下去，另一边又突起来。”Cessna Aircraft的供应链管理高级副总裁迈克尔卡佐克（Michael Katzorke）说。 确定对标的频率对标不要太少也不要太频繁。仅仅一次对标或者一年一次对标，不足以让管理者产生不断改进工作的持续承诺，他们只会把这种工作当成是赶时髦。但如果每个星期就进行一次，或是每个月一次，则会把管理者们变成数字的奴隶，只关心能不能不断进步，而忽视了其他方面的工作。 Acorn Systems顾问公司的总裁史蒂夫安德森（Steve Anderson）比较喜欢每个季度做一次对标，“因为我们要写季度报告，每季度做一次能够从全局看问题。” 的确，你需要对不同的流程进行不同频率的对标，可能是每个星期，也可能是几年。专家指出，频率通常在增加，因为商务世界的发展越来越快，而优秀企业排名也在不停变化。 “时代在变，去年做对标的企业，今年可能已不是某个流程的佼佼者，”卡佐克说，“没有最好，只有更好。” 今天对速度的需要使得对标的时间也缩短了，进行广泛对标的时间从六个月缩短到了两三个月。 位于纽约州的伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）把他们的短期对标叫做“清淡对标”。“我们的步骤和传统的对标一样，不同的只是资源投入和严格程度的不同，确保投入与产出的匹配。”公司的对标经理谢利马克特尔（Shelly Marketell）说。 承认山外有山一些有几年对标经验的管理者承认，很多人往往会固执地认为，自己所做的是惟一适合自己情况的。即使当他们有其他选择，不熟悉对标的管理者们依然认为这些结果“不适合这里”。或者他们会找出很多理由来说明自己的做法是惟一的，和标杆企业不能相提并论。 为了克服这些问题，我们需要适当地谦虚，不要总说“我们一直都是这么做的”，要有睁眼看世界的决心。 “我的第一份工作做了13年，那时候，我觉得自己对供应链太了解了。”卡佐克说，“但当我来到摩托罗拉公司（很长时间都是业界的标杆企业）工作的时候，我才发现抛开这些原有的想法自己才能更快地进步。” 之后，卡佐克才更明白高层管理者对对标的抵触。“你怎能让这些人相信，他们需要改变？让他们参与到对标的过程中，让他们参观十几家公司，让他们自己观察和思考，不用到过程结束，他们就会说，你知道吗，我们其实可以做得更好。” 说服标杆公司接受对标别人不同意被比较，你就没有办法做对标。为什么一个世界级的机构要花时间让别人知道它是如何成为世界第一的？有几个理由可以说服他们，其中一个就是：“你帮我，我也会帮你”。和他们分享你在某些方面成功的经验。如果不行，还可以向他们许诺分享对标的结果，他们会看到自己相对于你和其他参与比较的公司的位置。 史蒂夫维拉说他们通常会把对标的最终结果和所有参与的公司分享。“我们会很清楚地展示自己的数据和他们的数据，同时还有其他参与的企业的数据，但是隐去名字。”报告还包括英特尔对于结果的描述和解释。尽管如此，维拉说，英特尔邀请40到60家企业，只有10到12家最后同意参加，“邀请到伙伴参加，这个过程是最长的。” 维拉认为，没有对标数据的支持，所有认为你的单位是最棒的说法都是想当然。 无论你提供什么样的条件，都要很清楚地向其他公司说明，你比较的是什么，你为什么要做这个对标，你打算如何利用比较的结果，对标的各个步骤在什么时间进行。同时，了解和严格遵守对标的“行为准则”。很多机构包括美国生产力和质量中心都有这个文件。 马克特尔介绍柯达如何考虑收到的众多对标的邀请，他们要回答一系列问题。“我们和这家公司有无关系？如果开始这种关系对我们有何益处？我们对这个主题有没有兴趣？调查设计得是否合理？他们是否提到了对标的行为准则？我们是否了解参加对标有什么回报？哪些公司也在被邀请之列？” 管理者与执行者全程参与 企业用不同的方式来分配对标的任务。有些公司比如在柯达，有对标中心办公室，也有些公司则是把对标工作当成分支总部的主要责任之一。无论把对标的责任放在哪里，从计划到执行，都必须有相关的高层管理者参与。 “我们已经发现这对最后的成功至关重要。”柯达公司的马克特尔说。“要想把这些发现应用到工作中，最好的方法就是在整个对标过程中，需要应用这些发现的管理人员全程参加。” 执行人员也必须参与到对标中来，这样他们不会觉得其他公司的数据是针对他们的批评。“你不能用对标让别人感到尴尬，来促使他们改变，”贝恩公司（Bain & Company ）的对标专家达雷尔里格比（Darrell Rigby）说，“一点用都没有。” 一切皆可对标对标可以完全是公司内部的事务，在各内部单位、工厂或分支机构中间进行；也可能完全是公司外部甚至行业外的事情。大多数优秀企业采用兵分两路的做法：他们一方面进行自己独立的、用户化的对标；同时正式或非正式地参与和其他企业的比较，标准基本不变。 很多商业协会为他们的会员进行对标。他们通常被看做是一个中立的信息收集员和传播员，能够保守商业秘密和保证信息的所有权。 “这是我们的高级会员权益。”金属服务中心协会的主席罗伯特韦德纳（M. Robert Weidner）说，这家位于芝加哥的协会提供季度和年度的对标报告。报告的主要缺点是缺少细节说明和对变化的指标的解释。 韦德纳建议协会会员把报告当成一个基础，“这不是了解优秀企业的做法的全部。” 在衡量不同业务部门对公司业绩的贡献中，对标变得越来越重要。 “英特尔的管理者必须要证明他们的业务单位能够为企业增加价值。”史蒂夫维拉说，“没有对标的数据，任何关于自己的业务单位是最好的说法都是站不住脚的。” “新华书店”的品牌危机(发表日期：2004年03月30日)拱之如珍弃之如屣，取舍之间费思量。明其产权铸其新魂，老牌新华焕青春。April Zhang 著案例简介“新华书店”是全国2,700多家新华书店共同使用的商标，但“新华书店”又是一个产权不明的品牌，全国有2,700多家叫“新华书店”的法人单位，14,000个网点，上百亿资产，而这2,700多家企业却按照地域划分为不同的国有资产。 1998年1月，出于对保护品牌的考虑，新华书店总店受新闻出版总署委托，在国家商标局代表全国的新华书店系统，注册了“新华书店”这个服务商标。1937年在陕北延安诞生的“新华书店”商标到此时才被保护起来。 作为一个服务商标，在法律上它只属于新华书店总店一家，而由于新华书店系统的特殊性，它应该是整个系统共同拥有无形资产的商标。2003年5月底，总店提出申请，要将“新华书店”的服务商标变更注册成一个集体商标，目前申请已被受理。 集体商标注册后，持有人将是新华书店协会，新华系统的社团法人。据介绍，协会正在致力于实现全国新华书店内部的大连锁，形成统一采购，实现规模效益；还将制定一项保护新华品牌的管理办法，今后任何单个的新华书店，要用新华品牌所具有的无形资产进行合作、合资、投资，都必须保证新华书店（国资）在股份制公司中是第一大股东，若需完整使用新华品牌的则要在股份制公司中绝对控股。 虽然有这样的品牌保护愿望。但是中央企业、众多地方企业，都拥有“新华书店”品牌，等于谁都没有这个品牌，谁也没有动力去评估、保护这个品牌。正因为如此，“新华书店”品牌正在被各种名称所取代。 如今，许多省级新华书店在重组过程中注册新品牌。2003年11月，中国第一家跨省图书连锁书店博库书城江苏徐州书城正式开业。该书城由浙江新华发行集团有限公司与民营徐州金地尚都商贸有限公司合资共建。金地商贸公司控股，占总股本的51%。“博库书城”名称前有“新华书店”表明其历史沿革，使它成为既能涵盖企业发展思路、打破地域限制，又能托住母子公司、省内省外公司及国有或民营书业各项关系的自有品牌。此外，四川新华书店集团已与成都市新华书店联合推出“文轩”和“时代新华”连锁品牌；北京市新华书店也将连锁书店冠名为“王府井”。 “新华书店”品牌的改换还有一种危险，即在集团化过程中被湮没。随着其总店归入出版集团正在筹划的发行集团中，改制过程中新品牌或更高级别品牌的出现，难免会将“新华书店”湮没。 亲爱的读者，您如何看待“新华书店”品牌当前遇到的问题？出于保护这个我们对之有相当感情的品牌，您又有什么样的建议？ 案例分析 伴随着一代又一代国人求知、成长的新华书店，因产权不明等原因而陷入品牌管理的混乱，而各省级书店在重组中注册新品牌，更对原有品牌造成稀释。“新华书店”将何去何从？世界经理人杂志的用户形成了两大阵营。 两种声音的较量新华书店！有理由怀疑它的存在吗？ 尽管新华书店在体制、经营管理、服务等方面确实存在着诸多问题，在怒其不争的同时，大家还是对“新华书店”这一历史悠久的品牌表达了殷殷的期盼。 安徽某公司的“张明先生”深信，“在市场化运作下，新华书店这一品牌更将在未来中国图书市场焕发它的品牌魅力。”他认为，今天的“新华书店”品牌不仅是一个国有书店的符号，更是一笔巨大的无形资产，寄托了人们对新华书店的信赖和深厚的感情。 尽管存在诸多诟病，作为一家近七十年的老店，新华书店的实力也不容小觑。深圳锐博信息技术有限公司的“whyitbe”认为新华书店在组织货源、建立物流网络、为购书者提供服务等方面应有一定的规模优势。重庆的“探索者2003”也盛赞其品牌和营销网络的基础，认为接下来应该考虑如何革除弊端，并按市场经济规律做大做强。 “烟波尾”则分析新华书店的暂时落后是由于在市场经济体制下，原有体制中所有权分散的弊端不能为经营者带来竞争的动力，并不表明它自身没有竞争力同号召力。 新华书店？让它进入博物馆吧！ 还是有些朋友对“新华书店”品牌表示了彻底地失望。某咨询公司的“陈伟明03”认为新华书店体系混乱、经营不佳“既然没有人去培育、照料和提升它的价值，”他说，“那么，最好的办法是，让它去吧！”“把新华书店与上海的老虎灶并列放在博物馆里。” “笨拙精神”建议将产权拍卖，而“ema”则提出，要么重创品牌，要么如“博库书城”般依托新华书店，突出自有品牌。 某保险公司“晋卿”更追本溯源，认为“新华书店”得以保留至今的主要原因在于中国没有形成真正开放的文化市场经营体制。 明晰产权，连锁经营既然问题的根源在于商标持有人新华书店协会与各级新华书店之间产权的不明，那么采取什么方式、由谁来管理品牌，对于“新华书店”品牌的生存发展就显得至关重要。 新华书店总店及各省市地县级新华书店多年的相依相存，决定了连锁经营似乎是其最佳选择。 直营连锁 直营连锁是公司本部采取纵深的管理方式直接经营投资管理各零售点的经营形态，它虽可以彻底解决所有权不明的问题，同时最大程度发挥规模优势，但由于总部对各分店经营中的各项具体事务均有决定权，会影响分店运作的积极性，总部对市场反应也趋于迟钝。“淡云鹏”认为可以成立“新华书店连锁企业管理集团股份公司”统管各级新华书店。 特许经营 作为连锁经营的高级形式，特许经营不仅解决了产权问题，同时还有利于企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营。“淡云鹏”的第二个提议是使协会成为“新华书店”品牌的合法管理方，自行或委托专业的品牌管理公司进行品牌管理，以保持各地经营的独立和品牌的统一发展。“whyitbe”觉得可进一步吸收个体书商和小书店进入以增加具有活力的竞争元素。 分步连锁 “张明先生”提出了两步走的模式，先搞特许经营，以法律的形式完善品牌使用的管理和监督，在此基础上逐步将各地新华书店的资产统一在总店旗下，控股或以品牌入股，以资产纽带的方法运营品牌。 品牌收购或品牌联合 “淡云鹏”还给出了第三种解决方案，即由部分已经首先以现代企业经营模式发展成熟起来的地方新华书店牵头，中央政府支持，实行品牌收购战略或品牌联合战略，对各地新华书店实施兼并或战略联动，逐渐发展成为一个集团公司，