激励技巧大全123

如何打败海尔在家电行业，几乎每个家电企业都信誓旦旦地宣称自己的产品比海尔更好，或许这是真的，但从来没有见到那家家电行业超过海尔！要打败海尔，就必须谙熟“认知就是事实”的道理，不一定做到最好，但一定要制造“不同”，并力求“被认为是最好”，这是海尔出奇制胜的法宝，也是打败海尔的法宝。说到中国企业不得不说海尔，虽然海尔的成功与否还要看将来的结果，但至少在过去的18年里，海尔给了我们尤其中国企业许多有用的启示。海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额700多亿的大企业，年增长率平均达到81，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。 海尔是大海。海尔人的胸怀是海，他们面向世界。海尔的经营是海，它成功地进行着多元化经营。海尔的经验也是海，已经出版了许多研究书籍，海尔的意识更是海，他们一直走在同行包括中国企业的前列，海纳百川，有容乃大。我们认为，之所以海尔能够取得如此大的成就，不是因为其“作秀”的能力，也不是其特有的“海尔文化”，更不是其“优质的产品”和领先的技术，甚至不是其一直被外界所推崇的“服务”。我们认为，海尔最大的成功在于其先进的营销观念和意识，其深谙现代营销之道。海尔的成功应该更多的归结于观念的成功。不求最好，只要不同在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取什么降价销售、买一送一、清仓大甩卖、特价销售等促销手段。统观这些促销手段，我们不难发现它们有一个共同的特点，也是一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的传统市场营销观念阶段。而海尔从不推出“更好”的产品，来和竞争对手“硬碰硬”，更不会打“价格战”来和竞争对手比拼。相反，他们总是推出与竞争对手“不同”的产品，并通过为客户提供“不同”的价值来创造潮流和趋势，并占据此领域的领导者，以攫取最大化的利润。海尔的“不同”战略常常杀的竞争对手措手不及，节节败退。2002年末大家也注意到了，海尔的几个新产品可谓是其“不同”战略的最好的阐释。海尔氧吧空调；在众多的空调厂家诉求节能、静音，许多厂家大打价格战的时候，海尔空调没有冒然跟进。相反，在原来的“健康环绕立体风”及“海尔空调智慧眼，吹风不吹人”的整体“健康”定位之下。海尔营销部门又进一步对海尔空调的定位进行了资源整合与明确，并于2002年9月份隆重推出“海尔氧吧空调”一般的空调仅仅强调制冷制热，最多是节能与否，静音与否，只是关注于空调的基本属性。如此的观念也导致国内各空调厂家即使使尽全身解数也很难有“什么作为”。曾经各厂家抱怨市场，抱怨竞争，抱怨经济不景气，甚至抱怨气候（2002年的夏天特别短也来的晚），仿佛，空调的明天就是彩电的今天。空调的末日真的就要来了么？没有，海尔向世人宣布。海尔的氧吧空调与普通的空调不同，它不仅关注制冷制热，更能通过富氧技术，使得进入室内的空气不仅更加清新，而且可以增加氧气的浓度，提高客户在室内的舒适程度，并有利于消除疲劳，增加活力。海尔总能走在前面，总能制造“不同”，总能超越常规竞争。有氧有活力！海尔氧吧空调；羊年送“氧”礼；室内的空气，就是大自然的空气。2003，中国空调不缺氧，海尔人说。海尔防电墙电热水器。海尔电热水器以前的策略强调“安全”，强调“三重安全保护”。在竞争对手意识到电热水器“安全”的重要性，也跟风强调“三重甚至七重安全保护”的时候，海尔没有和竞争对手“争执”谁最安全。相反，海尔人又一次推出了新的概念“防电墙”热水器。海尔在2002年8月宣布：凡不带防电墙技术的热水器将停止生产。海尔还说道，根据专家对全球近20年热水器触电事故的调查分析如下：万分之一的逆向漏电可能致使拥护面临100%的生命威胁！万一隔壁房中，火线与地线接反；万一邻居家里，火线与地线相连；万一其他家电漏电，而地线相互导通；万一一整座楼水管带电，即会发生逆向漏电，这些情况都是导致水带电并引发触电事故的原因。海尔告诉人们，你们以前认为的“安全”其实并不安全。你们身边到处都是触电的隐患。有办法避免吗？有，那就是海尔“防电墙”电热水器。海尔的“防电墙”热水器可保证你万无一失：真正100%杜绝地线带电等外部导入的逆向漏电安全隐患，同时也防止正向漏电。海尔专有的专利技术，不论热水器内部还是外部通入220伏电压，防电墙都可使出水管电压处于绝对安全电压范围内，相当于四节干电池的电压。专家提醒：漏电保护器仅能防热水器电器件漏电引起的正向漏电，对地线漏电的逆向漏电无效。在刚刚闭幕的第66届国际电工委员会(IEC)大会上，海尔的“电热水器防电墙技术标准”提案获采纳，并已经得到了有关技术和安全部门的许可。通过一系列数据和专家的支持和证明，消费者不信都难，而且谁会拿自己的生命开玩笑呢？信总比不信好！劳动创造财富，安全带来幸福，消费者乖乖的“掏腰包”购买海尔产品的同时，还念念不忘：“还是海尔最关注和尊重我们，切身为我们着想”。海尔可谓是既赚取了利润，又赢得了信赖和感激。在中国家电业整体不是太景气的情况下，海尔能获得如此“丰厚”的收获，也算是给中国家电业又上了一课。海尔007冰箱海尔就是靠冰箱起家的，海尔的冰箱也一直销售的最好，海尔现在是全球冰箱销量第一。海尔冰箱最好的定位就是冰箱行业的领导者。但海尔从不满足。如同每年都有“拳头产品”一样，海尔冰箱今年的主打产品是“海尔冰箱007”系列。海尔冰箱007系列的主要定位是“新鲜”，但他们没有和其他厂家一样只是说自己拥有养鲜的技术或者保鲜的技术。相反，他们说的更具体，他们说“-7度”时，食物最新鲜，既可起到冷藏效果，又能充分保持食物的营养成分不被破坏，可以充分保持冷藏食品的新鲜味道。海尔直接将此冰箱系列命名为“007”系列，准确而且借用007（美国大片的英雄角色）的高知名度迅速将海尔007冰箱推向市场，而且快速深入人心，扩大了知名度和销量。-7，福气、-7，-7，福气，福气在年终，海尔送“氧”礼的同时，更送“-7”。海尔的空调是氧吧空调，海尔的热水器是防电墙热水器，海尔冰箱007系列是最新鲜的冰箱，而海尔手机“来电防火墙，不想听的电话打不进来”更是让那些时常受到电话骚扰的人怦然心动。海尔总能为客户提供竞争对手所不能提供的“不同”价值。消费者在种类繁多，产品同质化现象严重的情况下，每一个厂家都说自己的产品最好，价格最低，服务最优的时候，已经变的不知如何去“判断和选择”。但假如有一个品牌能为他提供其他品牌所不能提供的价值，能够使他“与众不同”，其他条件基本相同的情况下，消费者会选择那一个品牌？显而易见，会是能为客户提供“不同”价值的品牌，而18年来，海尔就一直致力于为客户提供其他竞争对手所不能提供的“不同”价值。如此，胜负一分。海尔的启示综观海尔十八年来的经验，发现，海尔最会制造不同，无论是不同的产品，不同的营销战略，还是不同的服务，以及不同的声音（外界评价）。海尔的成长经验可以说是给广大的中国企业提供了很好的学习和借鉴的经验。但各企业只是研究和学习还不够，有的企业把海尔的许多管理方法和营销模式都“学”了去，但移植后却发现“海尔的那一套”根本不适合自己的企业或者很难去实施。于是，更多的学习参观者将所谓学来的“海尔经验”束之高阁，不再理会。但我们认为，许多企业家参观和学习到的东西只不过是海尔经验的一种表现罢了，所以海尔人非常欢迎各企业哪怕是竞争对手来参观学习，因为海尔经验的精髓是学不走的，海尔人对此有足够的信心和理由。其实我们更应该关注的是海尔的思考方式，海尔的营销意识，海尔的现代经营观念。观念才是最重要的生产力！而我们认为，现在企业与海尔相比，最缺乏的就是一种现代的营销观念，技术、人员、资本、服务、产品，各企业都可以通过努力来赶超海尔，但这种现代的营销意识就不同，它需要一种颠覆性的革命，需要将以前奉为佳胄的“传统营销观念和方法”彻底打破和推翻，这需要足够的勇气和决心，更需要决策者足够的努力和推行力度。可以说，对一些企业来讲，做到以上非常难，但一旦做到，则此企业将化蛹为蝶，会收到意想不到的收获和成绩。一如海尔集团的张瑞敏所讲：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。”深谙“认知就是事实”的道理，不一定做的最好，但一定要制造“不同”，并力求“被认为是最好”，或许是海尔给予我们最大的启示。认知比事实更重要什么是认知？认知就是人对事物形成固有观念。什么是事实？事实就是事情本来的面目。很显然，在市场营销中并没有所谓的“事实”存在，只存在消费者的认知，消费者的认知决定了品牌在市场中的地位，认知就是事实。例如消费者认为海尔的冰箱是最好的，这就说明海尔冰箱一定比华凌冰箱好么？我看未必，技术和质量是华凌的领导们最津津乐道的“资本”。但事实是怎样呢？海尔冰箱现在名列全球榜首，而华凌冰箱连年亏损，早已经入不敷出。科龙冰箱更是说自己拥有世界最先进的“节能”技术，“省着用不如用着省”曾是科龙冰箱试图告诉消费者的“事实”。可这有用么？这丝毫阻挡不了科龙2002年亏损近2个亿的事实。海尔可谓是深谙“认知就是事实”之道海尔知道，事实是一回事，消费者的看法又是一回事，甚至有的时候，消费者的看法或“认知”根本与“事实”不相符。消费者毕竟不是专家，它不可能甚至永远不可能了解一些“真正”的“事实”。但恰恰就是消费者的这些或许“错误“的看法和认知决定了他是否认同和购买你的品牌。从这种意义上讲，消费者的认知应该更值得关注。于是，海尔致力于生产优秀产品的同时，也注意怎样才能获得消费者对海尔的较好认知，并作为很大的一个战略来执行。这或许是海尔与其它品牌的最大区别，海尔的几个典型的“事件传播”充分说明了这一点。事例一：著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。海尔没有把拥有优质的产品质量当作自己的优势，因为当时能生产优质产品的厂家多的是，海尔意识到，关键是要让消费者“提前”接受你的产品，要让消费者知道你的产品是“优秀”的，海尔对产品质量是一丝不苟的，值得信赖的。想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，何谈营销意识？海尔此时就意识到了事实和“认知”是不同的，所以他们不仅要做，还要说，既是对海尔的鼓励，也是对客户的负责。事例二：OTC管理与“日事日毕，日清日洁”制度的贯彻实施在许多企业看来，内部管理制度应该是属于“内部”的事情，不应该向外界宣扬。所以中国大多数的企业在“埋头苦干”，在精益求精的寻求“更好的技术，更好的产品，更好的管理等等”，以至现在许多厂家对海尔的类似“对外公布内部管理事宜”的做法仍然嗤之以鼻。在多数厂家“清高”或者说没有现代营销意识的同时，消费者对他们的“敬业”却“视而不见”或者说根本不知道，却对海尔的事情如数家珍，认为海尔的管理这么好，他的产品也一定不错。在消费者眼中，海尔是一个管理严格的现代化企业，当然海尔生产出来的产品是“最好”的了。虽然有时竞争对手比海尔做的还好，但这并不妨碍消费者的“主观认为”。事例三、研制能够洗红薯的洗衣机。仅从销售的角度看，这种研制是不必要的。因为不会有多少人买洗衣机去洗红薯，投入和产出不成比例。但为了表示海尔对消费者意见的重视哪怕是看来不合理的意见也会受到重视，他们还是研制了这样的洗衣机。其实最主要的目的不是为了从这种洗衣机上赚多少钱回来，而是为了塑造自己的品牌形象：海尔可以造出你需要的一切产品，包括“无理要求”的产品。海尔重视消费者的看法或者“认知”胜过其短期追求的利润。事例四、海尔，中国造。进入国际市场采取了先难后易的方针。其目的也是为了造名（海尔说“造势”）。德国市场即使准入了，也不可能一下子就卖很多冰箱。但海尔的冰箱能够进入德国，而且有那样一个令人信服的故事，这就增添了海尔品牌的名，进入其他国家也就是不在话下的事情。 海尔的一些广告基本不诉求海尔的产品到底有多好，只是说海尔的产品在全球的销量如何，在哪些国家受到了欢迎。消费者想到：既然海尔的产品全球领先，质量一定不错，我也买吧。海尔，中国造。这句有煽动力的语言为海尔聚焦了无数的目光和关注，在消费者看来，海尔不再只是一个家电企业，更是中国企业的象征。在消费者眼里，海尔应该是中国最优秀的企业，当然也应该生产最优秀的产品了。有人管海尔的这种营销意识叫做“编故事”。但我们认为，这是海尔营销观念和意识先进的表现。海尔负责宣传工作的人善于捕捉这样的故事，并把它们及时总结出来提供给新闻界。他们的宣传工作做得不错。但海尔人把以上的策略叫做“先造势,后谋利”。这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。什么是“势”？很难解释得清楚。自身的状态，自身的位置，会形成一种势；外界的名声，外界的评价，会形成一种势。势，在张瑞敏的眼中是那个可以生成“有”的“无”。所谓“无”在这里不是不存在，而是看不见它是存在的。 海尔非常注意用有形造无形，又非常注意用无形造有形。1985年砸冰箱，最奥妙之处并不在于一般理解的严格要求。这当然是严格要求。它的奥妙在于用有形造无形。造两个方面的无形:一个方面是职工的质量意识，这是无形的。另一个方面在消费者中间造自己的信誉海尔是一丝不苟、毫不凑合的！ 这种用实造就的名，不是靠说教，也不是靠言辞和形象俱佳的广告，而是靠实实在在的实际行动造就的名，一旦形成，就是结实的，不容易被破坏的。到了90年代中期，海尔的大发展阶段，用“吃休克鱼”的办法搞低成本扩张，就是另一个侧面，那就是把无形变有形。休克鱼虽然好吃，但是没有名牌还是吃不到的。而海尔正是抓住时机把品牌的扩张力由可能性变成了现实性。海尔不仅要做到更好，还要让消费者“知道”和“认同”海尔是最好的。这可能是海尔与其他企业的最大区别。不说也不做，那不叫企业；只说不做，企业绝对要亏损；只做不说，企业很难有大的发展；既做又要说，方是现代企业的正确运做之道。海尔认为，真正的优质产品在消费者头脑中而不是市场上，所有的市场上的优质产品只不过是为了支持和巩固消费者头脑中“优质产品”的形象而已。基于海尔领先的营销观念和先进的营销战略，市场给予海尔的回报是，海尔在2002全国品牌资产评估中，首次超过红塔，排名第一，更被评为最受人尊敬的企业。海尔连续两年被评为中国最受尊敬企业，现在是全球白色家电第四位。现在的关键是：如何获取消费者较好的认知？消费者的认知决定了品牌在市场中的地位，已经为广大的人士所接受，可如何获取较好的消费者“认知“呢？也就是说如何使得消费者认为你的产品是“最好”的？试图通过“更好”的战略来赢得胜利的前景将非常渺茫。如果你在某一领域不能做的更好（或者消费者的认知中你不是最好的），但你的优势依然在此领域的话，你不要试图改变消费者的认知，不要试图告诉消费者“其实我是最好的”，那可能只是徒劳。无数的国内企业尤其家电企业的表现证明了这一点。华凌一直认为自己的最大优势是产品质量，说自己的质量和技术是同行业最好的，比海尔“强”多了。但这可能是华凌一厢情愿的主观看法，消费者可不这么认为，他们想到：既然你的产品这么好，那为什么“卖”不过海尔呢？既然你卖不过海尔，你的质量一定不如海尔。科龙集团技术人员说，我们的产品技术是一流的，我们的质量绝对超过其它国内企业。我们也建立了国内第一家整合传播部门，而且“大手笔”聘请了国际知名4A公司朗涛、麦肯、奥美、电通等以及业界知名“营销专家”屈云波、张彬（海尔曾经的广告部副部长）等，在2002年更是被国际知名集团格林菲尔收购，财力及技术力量得到进一步提升。科龙集团认为，我们可是拥有国内最好的技术、产品质量，也拥有国内最权威的“营销军团”，以及拥有国内最“优秀”的传播公司，所有的这些加起来，应该比海尔（他们心里想，我们都把你的广告部长挖过来了，足够了吧）强了吧，可事实是怎样的呢？大家看到了，2002年的结果是科龙亏损近2个亿，股票持续下滑，所谓的“外脑专家”包括“职业经理人”全部被炒了鱿鱼。不要试图改变消费者的认知，而且更不应该试图做的更好，至少这是不明智的。看一下科龙2002年怎样与消费者“打交道”的吧：科龙集团：梦想无界，科技无限（典型的一个公益广告）；科龙空调：省着用不如用着省（讲节能）；制冷制热双高效（讲高效）；华宝空调、科龙-三洋几乎不知所云；科龙和容声冰箱：养鲜宝（讲养鲜）；科龙容声儿童冰箱科龙的动作可能太“大”了些，讲的也太多了些，不仅消费者一下接受不了这么多，就是科龙内部的一些人员也搞不清科龙的优势到底在哪里，只是笼统的说自己的所有的环节都不错，而且仍然对自己的四个品牌引以自豪（这也是他们一直引以为豪的事情），但就是他们这引以为豪的四个品牌加起来的市场份额还不如海尔一个产品。科龙的有关人士和所谓营销专家可能不明白，为什么？我们已经这样的努力，我们试图做的更好其实，科龙缺的不是所谓的优秀战术和传播，科龙真正缺乏的是一个有效的战略，一个伟大的战略。而伟大战略不是一些所谓创意公司能够做出的，他们惯于卖弄创意，他们只注重广告效果；也不可能是一些国内的营销专家和权威所能提出的（事实已证明了这一点），因为他们更多的优势在于批判和对传统理论的一个维护，声音大，不一定效果就好，同样道理，“专家”认为的资源整合以及整合营销传播救不了科龙。科龙需要的是真正的行销专家，至少是一种海尔所具备的营销观念和意识。科龙需要弄清楚自己到底是什么，科龙、容声、华宝、科龙-三洋到底有什么区别（虽然他们一直主观认为自己已经将四个品牌区分的很明显），你需要让消费者容易区分和明白，你需要尊重和利用消费者的认知。科龙更需要“告诉”消费者自己到底是什么，科龙与其它家电品牌有何“不同”，购买科龙可以享受到何种“不同”的价值。只有建立“不同“，方能获取较好的“认知”怎样获取较好的“认知”？我们认为：不要做“更好”，要建立“不同“。只有通过建立“不同”，你才有机会赢得较好的消费者认知和市场地位。海尔在这方面的造诣可以说相当深厚，我们可以通过海尔的一系列“建立不同”的战略来说明“不同胜过更好”的战略要义。海尔通过建立“不同”来赢得市场。张瑞敏在加入世界贸易组织时对记者的回答是一个典型的说明。他说，同跨国公司比，我们没有资本优势，没有技术优势，也没有国际市场优势，我们惟一高于他们的是我们在中国本土市场上的销售和服务网络。我不是用这个网络去封杀外国企业，而是利用这个优势与他们合作，我允许他们利用我们的网络卖他们的东西，以此来换取在国外我们利用他们的网络来卖我们的东西。很快海尔就和日本的三洋签定了类似的合作协议。海尔不仅卖产品，更卖服务。海尔没有和国外公司拼资本、拼技术、拼国际化市场优势，也没有和其它国内厂家比拼价格。相反，他们洞悉自己和竞争对手的优缺点后，挖掘出海尔在中国本土市场上的销售和服务网络上的优势，并将此战术机会高度重视，提升到一个战略的高度，海尔的最初的核心优势完全围绕此进行。一时间，海尔的服务优势以及他们的理念“真诚到永远”迅速深入“人心”，“要想享受好的服务还是找海尔”，“海尔？服务好！”几乎成了大家对海尔的一致认同。海尔能提供优秀产品的同时，可以提供给顾客其他竞争对手没有（这里说没有不是指真的没有，而是说没有深入人心和做得没有特色）的“不同”价值服务。此“不同”的战略可能是海尔走向成功的最大基石。别的竞争对手难道没有服务么？有，一定有。难道是他们没有尽力或做的不如海尔好么？不一定。但这并不重要，重要的是消费者如何认为，认知就是事实。消费者一旦认为“海尔的服务是最好”的，其他的竞争对手即使再冠以什么“红地毯”，什么“服务绿色通道”等，花费再大的精力、人力、物力，其结果却出奇的一致徒劳无功。看到海尔的“服务”做的如此深入人心，一些所谓的全球家电领导者都不得不重新审视他们的“这位中国的对手”了。一位欧洲白色家电中国区总裁道，服务在欧洲等只是一个必要的手段而已，这是每一个厂家或其联盟单位必须要做的，没有什么特色而言，而海尔却能做出“特色”并由此获得消费者的认同，这是个奇迹。附：海尔的服务流程：如何打败海尔作为竞争对手，无论是国内，还是国外，如果你想超越海尔，不要试图做的比海尔更好，尤其是在服务方面。既然海尔的服务已经深入人心了，为什么你还要和它竞争“最好”呢？但你要和海尔不同。海尔也并不是完美的无懈可击，你可以完全可以找到海尔强势中的弱势（为什么不是一般的缺点在前文已经阐述过），例如，海尔的服务好，难道就一定是优点么？服务好是否导致成本增加？海尔的成本是否值得攻击呢？看一下海尔在微波炉市场遭遇到的“滑铁卢”就知道此战略是否有效了。与海尔不同，全球微波炉的老大格兰仕实行的是“低成本、物优价廉”的战略。而且格兰仕“物美价廉”的定位已经深入人心。海尔面对格兰仕这样的专家品牌，难免有些头痛，其实岂止是头痛，简直是没有办法。海尔头痛的不是那些每天吆喝“自己的产品、技术更好”的厂家，那些每天与海尔“比产品、比服务”的厂家，海尔最怕的是格兰仕这样的厂家，格兰仕这样的战略，聚焦于单一产业，做专家品牌，而且是行业的领导者，这样的品牌海尔很难撼动。要找到与海尔的不同，改变海尔制造的游戏规则，在你重新修订的游戏规则的基础上，你是领导者，你也就有了发言的权力和机会。只可惜，这样的品牌还太少，或者说有这样的经营意识的品牌还很少。观念才是重要的生产力。要超越海尔，需要一种颠覆性的革命，需要将以前奉为圭皋的“传统营销观念和方法”彻底打破和推翻。这需要最后的勇气和决心，更需要决策者足够的努力和推行力度。对于一些企业来讲，做到以上非常难，但一旦做到，则此企业将会化蛹为蝶，会收到意想不到的收获和成绩。家电行业的其它“海尔现象”令人欣喜的是，在家电行业中，取得海尔式胜利的也不在少数。例如创维的“健康电视”以及华凌的“生态中央空调”等，就是在其它竞争对手纠缠于基本的质量比拼和价格战的时候，他们找寻到了其它竞争对手无法提供的独特价值，找到了与竞争对手的“不同”，并围绕此“独特价值”展开系列的推广与传播。一般的电视厂家只是纠缠于诉求纯平和背投等纯技术层面的概念，创维也有这样的系列产品。只不过创维没有和其它竞争对手在纠缠这些技术术语，相反，他们说创维电视是1500赫兹的，电视画面稳定，不闪烁，他们说“不闪的，才是健康的”。创维电视不伤眼睛，可以有效保护视力。想一下，消费者在购买电视的时候，在纯平、背投、液晶等概念同质化的前提下，没有理由不选择创维的“健康背投或液晶”。当然其市场回报是创维从以前没有进入过国内前五名到2002年全国排名第二，而且是唯一的一个盈利的彩电厂家。无独有偶，一般的空调厂家只是关注温度和节能等技术，而华凌生态中央空调却能明显改善客户室内的空气质量，使得其室内的温度、湿度、含氧量、气流等都接近于大自然的状态，并可明显除臭、杀菌等，为客户再造健康舒适的室内生态环境。华凌不和一般空调厂家一样，仅仅温度，也不象海尔氧吧空调一样，再增加的只是含氧量一个指标而已。华凌生态中央空调专注于空气质量的改善，力求为客户营造无论是视觉、嗅觉、触觉、味觉等各方面的舒适感受，在华凌，这称之为“科技再造新生态”。在同样的条件下，消费者不选择华凌的生态中央空调都难！在中央空调领域，华凌生态中央空调虽然说是后进入者，而且面临国外巨头大金、约克等，国内知名品牌美的、海尔、格力等的围追堵截，但却一上市就引起了极大的轰动，并被有关专家认为，华凌生态中央空调将引导中国整个空调业的潮流和走势。其销售前景也被业内人士所看好，认为“生态”战略的执行将是华凌集团扭转市场格局，获得突破的一个很好的契机。制造不同，鼓吹不同，我们做了什么虽然很重要，但更重要的是让消费者知道我们做了什么。这样，我们就一定能打败海尔。海尔现象的启示在当今的营销环境中，你不要试图与已经先入为主的品牌比较谁更“BETTER”，那样的做法会使你的日子越来越不好过。相反，你要承认竞争对手可能已经先入为主的“事实”，接下来，你需要做的就是根据消费者对你和竞争对手的“认知”来进行重新定位，或者对竞争对手的弱点进行攻击（如海尔的弱点是成本太高），或者