组织行为学组织变革与压力.ppt

,组织行为学,第19章 组织变革与压力管理,,引言,大多数人讨厌那种对自己没有好处的变革 三星集团“新管理”变革 线上停工体制 六西格玛方案 除了妻儿之外可以改变一切,学习目标,描述推动变革的力量 总结阻碍变革的个体原因和组织原因 概况卢因的三步变革模型 解释大多数组织动力的价值观基础 识别创新型组织的特性 列出学习型组织的特性 界定知识管理，并解释其重要性 描述潜在的压力 解释个体差异的变量对于压力结果关系的调节作用,变革的动力,组织面对着动态的、变化不定的环境（表19-1）,推行有计划的变革,案例：小型宾馆与大型汽车制造商的变革 有计划的变革（主动的、有目的的） 有计划变革的目标 致力于提高组织适应环境变化的能力 致力于改变员工的行为 变革推动者（change agent） 管理者，非管理者 组织内的员工，组织外的顾问,劳伦斯萨默斯（Lawrence Henry Summers，1954年11月30日），美国著名经济学家，美国国家经济委员会主任。在克林顿时期担任第71任美国财政部部长。因为研究宏观经济的成就而获得约翰贝茨克拉克奖。 毕业了，就真的从一个“拿”和“吸收”的时期进入一个“给”和“奉献”的时期。 生命中最轻松的时段是分清对与错，最艰难是犯错时要勇敢承认。 这个世界能够并且将会朝向更好的地方前进，并不是因为进步已经预定，也不是因为进步是某种天赐之物，而是因为人们能够通过自己的贡献取得进步。,变革的阻力,组织和成员可能抵制变革 变革阻力的积极意义 使行为具有一定的稳定性和可预见性 可能成为建设性的冲突源 变革阻力阻碍了适应和进步 阻力可以是公开的、潜在的、直接的或沿后的 个体的阻力源和组织的阻力源,表19-2 变革的个体阻力,组织 阻力,表19-2 变革的组织阻力,推行组织变革的做法,卢因的三步模型,图19-1 卢因的三步变革模型,图19-2 解冻现状,科特的八步计划模型,通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革,行动研究 指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。 五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价 好处：着眼于问题；减弱变革阻力 组织发展 包含着建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干预的总和。 致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感 所依赖的价值观：对人尊重；信任和支持；权力均等；正视问题；参与,变革推动者使用的六种组织发展技术,当代管理者面对的关键变革问题,工作场所的技术 持续改进过程 流程再造 找出组织独特的优势 评估核心的工作流程 进行横向组织设计 激发创新 创新是指用发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。 创新源,创建学习型组织 学习型组织：不断发展其适应与变革能力的组织 双环学习（VS单环学习） 学习型组织的五个特征（表19-4） 解决传统组织中固有的三个问题：分工、竞争和反应性。 管理学习：确立战略；重新设计组织结构；重塑组织文化。 出色案例：美国军队 管理变革：它受文化制约 （1）人们认为变革是可能的吗？ （2）如果可能，实行变革需要多长时间？ （3）是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大？ （4）文化会影响到实施变革的努力吗？ （5）在不同的文化下，成功的新思想推动者所做的事情是否相同？,工作压力及其管理,什么是压力： 是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。 一般来说，压力总是与限制和要求联系在一起的。 潜在压力转化为现实压力需要具备两个条件：活动结果必须是不确定的，而且这个结果必须很重要。 了解压力的起因与后果 压力的潜在来源：环境的、组织的、个体的。 压力的潜在来源能否转变成现实的压力，还取决于个体差异。 当个体体验到压力时，会表现出三类症状：生理的、心理的和行为的。,图19-4 压力和工作绩效之间的倒U曲线关系,管理压力 一定的压力有助于促进员工的工作绩效 个人的解决途径 实行时间管理技术 增强体育锻炼 进行放松训练 扩大社会支持网络 组织的解决途径 改进员工甄选和工作安置过程 设置现实可行的目标 对工作进行重新设计 增强员工的参与程度 增强组织内部的沟通 为员工提供轮流休假 设立公司的健康项目,阅读： 为了创新，大胆变革（P：550-551） 压力水平达最高记录（P：573） 正反论：管理变革是一种阶段性的